Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

256 

Глава 7. Стратегия фирмы 

•

 философия,

 задающая смысл существования организации и ее 

отношение к сотрудникам и клиентам; 

•

 преобладающие ценности,

 на которых базируется организация и 

которые относятся к целям ее существования либо же к средствам дос­

тижения этих целей; 

•

 нормы поведения,

 разделяемые сотрудниками организации и оп­

ределяющие принципы взаимоотношений в организации; 

•

 правила,

 по которым ведется «игра» в организации; 

•

 климат,

 существующий ворганизации и проявляющийся в том, 

какая существует атмосфера в организации и как члены организации 
взаимодействуют с внешними лицами; 

•

 поведенческие ритуалы,

 выражаемые в проведении в организа­

ции определенных церемоний, в использовании определенных выра­
жений, знаков и т.п. 

Организационная культура формируется как реакция на две груп­

пы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу 
составляют проблемы

 интеграции внутренних ресурсов

 и

 усилий.

 Сюда 

относятся такие проблемы, как: (1) создание общего языка и единой, 
понятной для всех терминологии; (2) установление границ группы и 
принципов включения и исключения из группы; (3) создание механиз­

ма наделения властью и лишения прав, а также закрепления опреде­

ленного статуса за отдельными членами организации; (4) установле­

ние норм, регулирующих неформальные отношения между лицами 
разного пола; (5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении 
сотрудников желательно, а что нет. Ко второй группе относятся те про­

блемы, которые приходится решать организации в процессе

 взаимо­

действия с внешней средой.

 Это широкий круг проблем, связанных с вы­

работкой миссии, целей и средств их достижения. 

Формирование и изменение организационной культуры происхо­

дит под влиянием многих факторов. Один из признанных специали­

стов в области организационной культуры, Э. Шайн, считает, что су^ 
шествует пять первичных и пять вторичных факторов, которые опре­

деляют формирование организационной культуры. В соответствии с 
его концепцией к первичным факторам относятся следующие: 

• точки концентрации внимания высшего руководства; 
• реакция руководства на критические ситуации, возникающие в 

организации; 

• отношение к работе и стиль поведения руководителей; 
• критериальная база поощрения сотрудников; 
• критериальная база отбора, назначения, продвижения и уволь­

нения из организации. 

3. Выполнение стратегии 257 

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией 

Э. Шайна входят следующие: 

• структура организации; 
• система передачи информации и организационные процедуры; 
• внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в ко­

тором располагается организация; 

• мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и иг­

рающих ключевую роль в жизни организации; 

• формализованные положения о философии и смысле сущест­

вования организации. 

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования 

организационной культуры требует использования определенных 
приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формиро­
вании и изменении организационной культуры. На стадии выполне­
ния стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы при­
вести организационную культуру в соответствие с выбранной страте­
гией. Однако если организационная структура относительно легко мо­

жет быть подвергнута изменениям, то проведение изменений в 
организационной культуре представляет собой очень сложную, а ино­

гда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения страте­
гии необходимо по возможности максимально учитывать то, какие 

трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть 
при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать 
такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыпол­

нимых изменений организационной культуры. 

3.3. Проблемы проведения стратегических изменений 

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых

 из­

менений,

 без которых даже самая хорошо проработанная стратегия мо­

жет потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утвер­
ждать, что стратегические изменения — это ключ к выполнению стра­
тегии. 

Проведение стратегических изменений в организации является 

очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую оче­
редь связаны с тем, что всякое изменение встречает

 сопротивление,

 ко­

торое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть 
тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изме­

нения, необходимо, как минимум, проделать следующее: 

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротив­

ление может встретить планируемое изменение; 

9-2030 

258 

Глава 7. Стратегия фирмы 

• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (по­

тенциальное и реальное); 

• установить статус-кво нового состояния. 

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, 

являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся 

быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации 

затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся 

статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, что­

бы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой 

им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и за­

ниматься не тем, чем они занимались ранее. 

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбина­

ция состояний двух факторов: (1) принятие или непринятие измене­

ния; (2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению 

(рис. 7.3). 

Открытое 

Скрытое 

«СТОРОННИК» 

«ПАССИВНЫЙ 

СТОРОННИК» 

«ПРОТИВНИК» 

«ОПАСНЫЙ 

ЭЛЕМЕНТ» 

Принимается Не принимается 

Отношение к изменению 

Рис. 7.3. Матрица «изменение — сопротивление» 

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирова­

ния и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, ка­
кой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто 
из сотрудников организации займет позицию сторонников измене­
ний, а кто

(

 окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую 

актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в 
организациях, существовавших без изменений довольно длительный 
промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление из­
менению может быть довольно сильным и широко распространенным. 

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая 

роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных 

3. Выполнение стратегии 259 

сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организа­

ции или те группы в организации, которые будут оказывать сопротив

г 

ление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того 

чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно 

провести объединение людей в творческие группы, которые будут спо­

собствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы 

проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди со­

трудников организации широкую разъяснительную работу, направ­

ленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения измене­

ния для решения стоящих перед организацией задач. 

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство бу­

дет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя из­

менение, им следует демонстрировать высокий уровень

 уверенности 

в его правильности и необходимости и стараться быть, по возможности, 

последовательными

 в реализации программы осуществления измене­

ния. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведе­

ния изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует 

обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нор­

мально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись измене­

нию, а потом это сопротивление прекратили. 

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устра­

нять сопротивление изменению, оказывает

 стиль

 проведения измене­

ния. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устране­

нии сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что авто­

ритарный стиль может быть полезен только в очень специфических си­

туациях, требующих немедленного устранения сопротивления при 

проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считает­

ся более приемлемым стиль, при котором руководство'уменьшает со­

противление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто 

изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане яв­

ляется партисипативныи стиль руководства, при котором к решению 

вопросов привлекаются многие члены организации. 

При разрешении

 конфликтов,

 которые могут возникать в органи­

зации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать 

различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями 

являются следующие: 

•

 конкурентный стиль,

 делающий упор на силу, базирующийся на 

настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разре­

шение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного; 

•

 стиль самоустранения,

 проявляющийся в том, что руководство 

демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к 

поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации; 

9* 

260 

Глава 7. Стратегия фирмы 

•

 стиль компромисса,

 предполагающий умеренное настаивание 

руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и 

одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с 

теми, кто сопротивляется; 

•

 стиль приспособления,

 выражающийся в стремлении руковод­

ства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одно­

временном слабом. настаивании на принятии предлагаемых им ре­

шений; 

•

 стиль сотрудничества,

 характеризующийся тем, что руковод­

ство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведе­

нию изменения, так и к тому, чтобы установить отношения коопера­

ции с несогласными членами организации. 

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных 

пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то 

менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, 

какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важ­

но также учитывать то, какой характер носит конфликт. Совершенно 

неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, 

разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как не­

гативное, так и позитивное начала. Если преобладает негативное нача­

ло, то конфликт носит разрушительный характер и в этом случае при­

меним любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить 

разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит 

к позитивным результатам, таким как, например, выведение людей из 

безразличного состояния, создание новых коммуникационных кана­

лов или повышение уровня осведомленности членов организации о 

происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль 

разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, кото­

рый способствовал бы возникновению как можно более широкого 

спектра положительных результатов проведения изменения. 

Проведение изменения должно завершаться

 установлением

 нового 

статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротив­

ление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в 

организации не просто оказалось формально установленным, а было 

принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руковод­

ство не должно заблуждаться и путать реальность с формально уста­

новленными новыми структурами или нормами отношений. Если дей­

ствия по проведению изменения не привели к возникновению нового 

устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завер­

шенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, 

пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого по­

ложения на новое. 

/