Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

3. Выполнение стратегии 261 

3.4. Мобилизация потенциала для выполнения стратегии 

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организа­

ции необходимого климата важной задачей, которую приходится ре­

шать руководству организации на стадии выполнения стратегии, явля­
ется

 формирование и мобилизация

 ресурсов организации и ее человече­

ского потенциала для осуществления стратегии. 

По поводу стратегии использования человеческого потенциала 

сделаем два самых общих замечания.

 Во-первых,

 важнейшим условием 

осуществления стратегии является приверженность, преданность чле­
нов организации тому делу, которое ведет организация, в частности 

делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить 

чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения 
стратегии руководству следует делать все возможное, чтобы у членов 
организации выработалось как можно более устойчивое восприятие 
стратегии организации как своего личного дела.

 Во-вторых,

 успех осут 

ществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам 
организации присуще стремление к достижению на своем рабочем 
месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление 
работать лучше яатяются теми характеристиками людей, которые все­
гда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, 

должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения 

стратегии. 

Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм 

использования ресурсного потенциала организации

 приводится в со­

ответствие

 с осуществляемой стратегией. Это делается для того, что­

бы высшее руководство привело характер и направленность деятель­
ности функциональных подразделений в соответствие с задачами реа­
лизации стратегии. До функциональных подразделений, осуществ­

ляющих руководство движением ресурсов внутри организации, 
должны быть доведены новые задачи. Важно также устранить сопро­
тивление с их стороны, возникающее в связи с проведением измене­
ния, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществ­
лении стратегии и необходимости проведения для этого соответствую­

щей подготовительной работы. 

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является

 распре­

деление

 ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. 

Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соот­
ветственно эффективного осуществления стратегии является их пра­
вильное

 распределение во времени.

 Так как внешняя среда динамична и 

возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, отсутст­
вие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, 

262 

Глава 7. Стратегия фирмы 

что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже 
если данная стратегия была очень хорошо разработана. Поэтому, для 

того чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее 

выполнения, руководство должно организовать правильное

 распреде­

ление финансовых ресурсов

 организации — такое распределение, при 

котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные 

средства. 

Для этого руководству следует установить стратегические ориенти­

ры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие 

цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкла­

дывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована 

потребность в денежных средствах отдельных частей организации для 
решения отдельных задач и выполнения функций, а также определены 
приоритеты в распределении денежных средств. Данные приоритеты 

устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наиболь­

шей мере способствовало осуществлению стратегии. 

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии 

предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также 

оценку и удержание источников поступления капитала.

 Руководство не 

только должно знать о тех источниках, которые оно может использо­

вать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их ис­
пользование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для 

того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необ­
ходимо для осуществления стратегии. 

Основным инструментом, используемым для распределения ре­

сурсов, является составление и исполнение бюджета, который может 
касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных 
средств, продаж и т.д. 

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом про­

цессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руковод­

ству организации. Как видно из этой главы, выполнение стратегии 

предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию 
потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две супер­

задачи требуют от руководства организации не только ясного видения 
того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направ­

лении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в макси­

мальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить 
их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. 

Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и 

как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, 
настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации 

Краткие выводы 

263 

таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом прово­

дят их в жизнь. 

Завершение главы этими замечаниями о роли и характеристиках 

руководителей в процессе выполнения стратегии не случайно. Это сде­

лано для того, чтобы еще раз подчеркнуть, что выполнение страте­

гии — это творческий процесс и ключевая роль в нем принадлежит 

высшему руководству. 

Краткие выводы 

1. Как видно из материала главы, анализ среды — очень важный для выра­

ботки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внима­

тельного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и 

установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, 

а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. 

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако 

она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Ор­

ганизация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к ус­

тановленным целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управле­

ния вслед за анализом среды следует выработке миссии организации и уста­

новления для нее целей. 

2. Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Це­

левое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее 

деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Це­

левое начало в функционировании организации отражает интересы таких 

групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники 

организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество 

в целом. 

3. Выделяются две основные составляющие целевого начала в деятельно­

сти организации: миссия и цели. Миссия может пониматься в широком смыс­

ле как философия, смысл существования организации, и в узком — как сфор­

мулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, 

для чего существует организация. Хорошо сформулированная миссия включа­

ет в себя описание ориентиров, сферы деятельности, философии организации, 

возможностей и способов осуществления деятельности, а также желательного 

имиджа организации. 

4. Цели организации описывают конкретное состояние отдельных пара­

метров, которых следует добиться через определенный промежуток времени. 

Цели бывают долгосрочными и краткосрочными. Цели различаются также 

по сферам жизнедеятельности организации и уровням иерархии. Цели долж­

ны отвечать некоторым обязательным требованиям. Они должны быть дос­

тижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и прием­

лемыми. 

5. Установление целей предполагает прохождение четырех обязательных 

фаз: (1) выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; (2) уста-

264 

Глава 7. Стратегия фирмы 

новление общих для организации целей; (3) построение иерархии целей и 

(4) установление индивидуальных целей. 

6. Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями страте­

гического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается 

как долгосрочное качественно определенное направление развития организа­

ции, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и 

форма. 

7. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организа­

ция. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и опреде­

ленные рамки, в которые вписываются стратегии. 

8. Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих 

трех моментов функционирования фирмы: (1) прекращение определенного 

бизнеса; (2) продолжение определенного бизнеса; (3) переход в определенный 

бизнес. При этом фирма вырабатывает конкурентную стратегию в следующих 

основных областях: (1) лидерство в минимизации издержек производства; 

(2) специализация в производстве продукции; (3) фиксация определенного 

сегмента рынка. 

9. Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. 

К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй — 

стратегии интегрированного роста, к третьей — стратегии диверсифицирован­

ного роста и, наконец, к четвертой — стратегии сокращения. 

10. Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и ана­

лиз портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых 

факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели, 

стоящие перед фирмой, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы 

фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимо­

сти от внешней среды, фактор времени. 

11. Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлени­

ям: (1) приводит ли стратегия к достижению стоящих перед фирмой целей; 

(2) соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требования( 4) оправ­

дан ли риск, заложенный в стратегии. 

12. Выполнение стратегии связано с проведением стратегических измене­

ний, которые должны привести к решению трех задач: (1) установление при­

оритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; 

(2) установление соответствия цежду выбранной стратегией и внутриоргани-

зационными процессами; (3) приведение стиля лидерства и управления в соот­

ветствие с выбранной стратегией. Основными областями проведения страте­

гических изменений являются организационная структура и организационная 

культура. 

13. Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организацион­

ными изменениями. Задача руководства — постараться провести изменения 

так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением 

конфликты, Проведение изменения должно завершаться установлением ново­

го статус-кво в организации. 

Вопросы к разделу II 265 

Основные термины и понятия 

Анализ портфеля продукции 

(бизнесов) 

Анализ среды 
Анализ тенденций 

Внешняя среда 
Внутренняя среда 

Выбор стратегии 
Выполнение стратегии 
Гибкость цели 

Долгосрочные цели 
Достижимость цели 

Иерархия целей 
Измеримость цели 
Имидж 
Индивидуальные цели 
Конкретность цели 
Конкуренты 
Контроль выполнения стратегии 
Краткосрочные цели 
Макроокружение 
Матрица SWOT 
Матрица возможностей 
Матрица угроз 
Метод SWOT 
Миссия организации 
Направления установления целей 
Непосредственное окружение 

Области выработки стратегии 
Обычное изменение 

Организационная культура 
Организационная структура 
Перестройка организации 

Покупатели 
Поставщики 
Приемлемость цели 
Профиль среды 

Радикальное преобразование орга­

низации 

Сильные и слабые стороны 
Совместимость цели 
Сопротивление изменениям 
Среднесрочные цели 
Стратегические изменения 
Стратегическое управление 
Стратегия 
Стратегия диверсифицированного 

роста 

Стратегия интегрированного роста 
Стратегия концентрированного 

роста 

Стратегия сокращения 
Сфера деятельности 
Угрозы и возможности 
Фазы установления целей 
Философия организации 
Целевые ориентиры 
Цели организации 

Цели роста 

Вопросы к разделу II 

1. Верно ли, что организация может существовать, не взаимодействуя с 

внешней средой? 

2. Верно ли, что долгосрочные, детальные планы действий на будущее — 

это признак стратегического управления? 

3. Стратегия — это: 

а) направление действия организации, следование которому должно при­

вести ее к цели; 

б) долгосрочный детализированный план развития организации;