Файл: Контрольная работа по дисциплине Методы принятия управленческих решений Институт непрерывного Студент.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 25.10.2023
Просмотров: 108
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
И еще необходимо обозначить одну классификацию. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения - это те, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются в основном в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
2. Организационные структуры обеспечения управленческой деятельности и принятия решений в компаниях
Организационная структура управления предприятием – это совокупность отдельных звеньев и их взаимосвязей.
Организационная структура аппарата управления организацией – это совокупность подразделений и управленческих органов, связанных общими задачами в области обоснования, разработки, принятия и выполнения стратегических решений. Конструкция часто изображается в виде диаграммы, в которой отражается состав, иерархия и связи структурных подразделений предприятия. Ввод в действие новых организационных
структур аппарата управления в менеджменте и производственной деятельности решает целый ряд задач, которые стоят перед производственным предприятием. К числу таких задач относятся: Уход от устаревших форм менеджмента. Их использование существенно затрудняет развитие предприятия в современных производственных отраслях. Благодаря новым организационным структурам компания может выйти на кардинально иной уровень и воспользоваться новыми возможностями производственных объединений и конгломератов. Автоматизация производства и управления. Благодаря переходу к автоматизированному управлению руководство может грамотно организовать процесс развития компании, сформировать производственный цикл и своевременно реагировать на все внешние и внутренние изменения. Децентрализация звеньев. Создаются инновационные горизонтальные формы и объединения, конкурирующие между собой, но при этом выполняющие общую работу и стремящиеся к достижению единой цели. Оптимизация управленческих процессов. Есть ряд отличий между структурой управления и организационной структурой. Первая формирует механизмы координации, позволяющие более эффективно решать поставленные задачи. Вторая отражает существующее разделение обязанностей между отделами, рабочими группами и отдельными специалистами. Управленческая структура организации выполняет следующие функции:
- Распределяет поставленные перед предприятием задачи по отделам, функциональным подразделениям.
- Определяет компетентность каждого подразделения в решении той или иной проблемы.
- Обеспечение взаимодействий.
Основа для создания и успешной работы оргструктуры управления в компании – горизонтальное разделение труда сотрудников. При этом основная деятельность предприятия разбивается на несколько компонентов – например, производство, финансы, сбыт.
Отдельные должности и организационные единицы группируются по нескольким принципам:
- Функциональным, к которым относятся функции и знания.
- Рыночным, ориентированным на клиента, регион или реализуемую продукцию.
По типу взаимосвязей между участниками выделяются следующие основные виды организационных форм и структур управления:
- Линейная.
- Функциональная.
- Линейно-функциональная.
- Матричная.
- Дивизиональная.
- Комбинированная.
Линейный тип – самый простой из возможных. Он основывается на принципах центризма, единоначалия, строгой вертикали. Во главе стоит высший руководитель, ниже – линейные руководители, главы отделов и подразделений. Следующее звено – непосредственные исполнители.
Для линейной структуры характерны несколько интересных черт. Работники выполняют распоряжения лишь непосредственного начальства. Высший руководитель не может заявиться на производство и раздать приказы рабочим без ведома линейных руководителей. В свою очередь на руководителе лежит ответственность за работу всего коллектива. Среди достоинств линейного подхода: Возможность оперативного принятия и исполнения важных решений. Согласованные действия всех звеньев. Относительная легкость управления. Главный недостаток – перегруженность и некомпетентность руководства. Руководитель должен знать все обо всем, а это невозможно. Такая структура работает при небольшом количестве уровней управления. Если их слишком много, принятие решений затягивается, а взаимодействия между горизонтальными уровнями нет.
Функциональная структура - в этом случае происходит деление персонала по специализированным подразделениям. Плановики отправляются в плановый отдел, маркетологи – в отдел маркетинга. Во главе по-прежнему стоит высший руководитель, у которого в подчинении находятся руководители функциональные. Нижнее звено – исполнители.
В отличие от линейного подхода, здесь характерна специализация руководящего персонала и сотрудников. Линейное руководство освобождается от лишних функций. Среди недостатков подхода можно отметить отсутствие единоначалия: один исполнитель может получить задание от нескольких руководителей. Взаимосвязи на горизонтальном уровне находятся в зачаточном состоянии: они есть, но недостаточно тесные для эффективной работы.
Линейно-функциональная структура - при данной оргструктуре используются два типа связей – линейные и функциональные. Линейные являются основными, функциональные – дополняющими.
У каждого линейного руководителя может появиться собственный «штаб», в который входят подчиненные ему службы, группы, отделы, отдельные сотрудники, специализирующиеся на осуществлении определенной функции управления. При этом вся полнота власти (в рамках компетентности) остается у линейного руководителя.
Линейный менеджер может реализовывать одну или несколько функций управления. Основной недостаток линейно-функциональной структуры заключается в чрезмерном росте управленческого аппарата, излишней бюрократизации. Вследствие этого принятие любого управленческого решения требует множества согласований, оформлений. Линейно-функциональный тип работает в компаниях, где управленцы выполняют повторяющиеся процедуры, и алгоритм деятельности отлажен до автоматизма. При появлении новых нестандартных задач возникают сложности. На сегодняшний день такая структура является одной из самых распространенных.
Матричные структуры появляются, когда необходимо ускорить темпы развития. В основе матричной структуры лежат два базовых типа – линейный и программно-целевой. Линейный подход обеспечивает вертикальное управление: формируются подразделения, управляющие конкретными сферами деятельности, например, производством или логистикой. Согласно программно-целевому подходу, разрабатывается горизонтальное управление – по отдельным программам и проектам. Причем каждая программа состоит из нескольких проектов. При разработке программы или проекта формируется матричная группа, включающая сотрудников из нескольких подразделений. Члены группы переходят под двойное подчинение: они будут подчиняться начальнику отдела или иному функциональному руководителю, а также главе проекта. Полномочия главе проекта или программы делегируются высшим руководством компании и меняются исходя из сложности, срочности, важности выполняемой задачи.
Среди достоинств такого подхода – гибкость, возможность отвечать на ожидания рынка, хорошая скорость введения инноваций, личная ответственность главы программы или проекта за выполнение работы. Среди недостатков – двойное подчинение, которое может повлечь за собой конфликты интересов. Также следует учесть, что такая структура управления периодически изменяется, что требует переквалификации работников. Каждый тип руководителя имеет свои обязанности. Программный руководитель отвечает за разработку проекта. Функциональный руководитель предоставляет все необходимые условия для работы. Матричные группы – не постоянны. Работники переходят с основного места в проектную группу, и покидают группу после выполнения своих функций. Таким образом вся организационная структура приобретает временный характер.
Дивизиональная структура - стратегические решения принимаются на высшем уровне. Здесь же определяются ориентиры на длительную перспективу. Низовые подразделения, или дивизионы, имеют некоторую самостоятельность, в зависимости от того, к какому типу относятся. Дивизионы могут создаваться по нескольким принципам, формируя соответствующие структуры: Продуктовая. Формирование подразделений происходит по видам продукции. Одна из характерных черт – полицентричность. Подобное управление свойственно компаниям, которые выпускают несколько независимых продуктов. Полномочия по выпуску и реализации продукции передаются руководителю, на которого возложена ответственность за конкретный продукт.
Региональная. Подразделения формируются по месту нахождения. Например, если компания ведет активную международную деятельность или имеет представительства в нескольких регионах. Как пример – Coca-Cola или Сбер. Подходит компаниям с большим штатом и развернутой структурой управления из шести-семи уровней. Суть регионального подхода заключается в следующем: компания имеет развернутую сеть и должна решать задачи в географически отдаленных регионах. Чтобы все задачи решались без задержек, в регионе создается копия головной организации, имеющая в штате всех специалистов для решения текущих вопросов. Такая копия – и есть филиал, или дивизион. Потребительская. Отделы и подразделения создаются вокруг конкретных групп пользователей с целью удовлетворения их запросов. Такой подход позволяет предельно точно изучить потребности клиентов и удовлетворить их. Потребитель должен получить впечатление, что группа создавалась и работает исключительно для его удобства.
При комбинированной или смешанной организационной структуре используются различные модели. Модель компании в целом разбивается на отдельные блоки. В рамках блоков используются собственные модели. Например: для экономических служб разрабатывается функциональная система. В блоках, где реализуются процессы разработки и совершенствования продукции, используется матричная структура. При работе с поставщиками, подрядчиками и клиентами часто используются структуры, ориентированные на конкретного контрагента. Высокие и плоские типы. В менеджменте существует так называемое «правило 7»: чтобы контролировать работу сотрудников, в непосредственном подчинении у одного руководителя должно быть около семи человек. Если их число выше, число уровней возрастает и появляется «высокая» схема. Высокие организационные структуры управления работают в крупных и средних компаниях. Для их функционирования нужны глобальные задачи и относительная стабильность. Здесь нет перегрузок отдельных менеджеров и специалистов, а деятельность отделов держится под контролем.