Если компания работает в условиях повышенного риска и неопределенности, вводится плоская структура:



3. Особенности выработки стратегических и тактических управленческих решений.
Особенности стратегических решений в организации.

Основное назначение стратегических решений состоит в обеспечении реализации стратегии развития организации, направленной на достижение определенной цели. Стратегические решения включают в себя способы достижения целей и ресурсы, которые требуются для достижения этих целей. Стратегические решения – это набор правил, который определяет общий порядок и направления функционирования и развития организации в разрезе следующих составляющих:

- оценка результатов деятельности организации. Такая оценка проводится в разрезе ориентиров и заданий, ориентиры обеспечивают качественные оценку результатов, задания – количественную;

- взаимодействие организации с факторами внешней среды. В этом контексте речь идет о конкурентной политике, мерах по сохранению долей рынка и так далее;

- внутрифирменное взаимодействие подразделений;

- оперативное регулирование изменений текущего характера, происходящих в деятельности организации.

Стратегические решения в организации носят долговременный характер, что требует их корректировки, обусловленной текущими изменениями внешней и внутренней среды. Корректировка стратегических решений осуществляется за счет наличия обратной связи субъектов и объектов управления. Одновременно организация может осуществлять реализацию нескольких стратегических решений (как правило, от 4 до 6), одно из которых может иметь приоритетное значение. При осуществлении продуманного стратегического управления руководство готовит определенные управленческие решения на случай наступления каких-либо непредвиденных ситуаций.

Для разработки стратегических решений требуется углубленный анализ стратегических данных касательно слабых и сильных сторон организации, угроз внешней среды и возможностей.

Также стратегические решения требуют разработки альтернатив для выбора наиболее оптимального варианта решения.

Разработка решений стратегического характера сталкивается с рядом трудностей. Например, разработка стратегических решений может требовать формирования матричной структуры или функциональной группы, что приводит к нарушению сложившихся взаимоотношений в организации. Также сложность разработки стратегических решений может быть обусловлена отсутствием необходимой информации, квалифицированных специалистов, необходимостью переориентации организационной политики, изменения состава выпускаемых товаров и так далее.

---

Особенности тактических решений в организации.

Выполнение стратегических решений обеспечивается за счет реализации совокупности тактических решений, предусмотренных стратегией развития организации. Тактические решения носят краткосрочный характер, ориентированы на реализацию планов организации в контексте производства, продаж и иных направлений деятельности.

Тактические решения подчинены стратегическим целям развития организации, которые конкретизируется на определенный период деятельности.

К числу особенностей тактических решений в организации можно отнести следующие:

- однонаправленность тактических решений, их ориентированность на определенный конкретный участок работ;

- краткосрочный характер действия;

- высокий уровень точности и направленности на реализацию одной цели;

- использование для их разработки достоверной и полной информации;

- регулярный характер принятия.

Тактические решения обеспечивают повседневное функционирование организации в контексте реализации тактических целей, которые могут иметь следующее содержание: изменение ценовой политики, обеспечение объема и роста эффективности использования производственной мощности, изменение ассортиментной политики организации, повышение объема продаж, обеспечение роста эффективности использования ресурсов и так далее.

Сравнительная характеристика стратегических и тактических решений.

По критерию направленности стратегические решения регулируют будущее развитие организации, тактические решения отвечают за текущее развитие организации.

По критерию масштабности стратегические решения носят общий для организации характер, тактические решения призваны обеспечить реализацию конкретной цели.

По критерию временного фактора стратегические решения носят долгосрочный характер, тактические – краткосрочный.

По критерию предметности стратегические решения определяют цели развития организации и средства их достижения, тактические – ориентированы на осуществление выбора средств достижения намеченных целей.

По критерию содержательности или причинно-следственной связи стратегические решения являются средствами реализации организационной политики, в то время как тактические решения являются средствами реализации стратегии организации.

---

По критерию условий разработки стратегические решения учитывают условия внешней среды, их динамику, требования к деятельности организации. Тактические решения являются инструментом реализации стратегии.

По критерию существующих ориентиров разработки стратегические решения определяются политикой организации, тактические – разработанной стратегией, существующими правилами и процедурами.

По критерию уровня разработки стратегические решения имеют высший характер, тактические – средний.

По критерию организации разработки стратегические решения предусматривают формирование матричной структуры, тактические ориентированы на использование традиционных структур.

По критерию оценки эффективности стратегические решения должны демонстрировать своевременную реакцию на рыночную конъюнктуру и воздействие иных факторов внешней среды, эффективность тактических решений определяется экономической и социальной эффективностью реализации цели.


4. Практическая часть
В качестве практического примера можно привести одну из проблем и ее решение, сложившееся на предприятии АО «ЕВРАЗ КГОК».

Перед принятием управленческого решения директор по персоналу предприятия возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о расширении численности персонала отдела планирования главного механика крупного дробления, другими словами, принятии на работу нормировщика по ремонтам.

В данном примере перед директором по персоналу стоит проблема в принятии на работу одной штатной единицы в отдел планирования главного механика крупного дробления, т.е. нормировщика по ремонтам.

Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия нормировщика по ремонтам с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицу в отдела главного механика крупного дробления, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы главного механика и механика, и снижения ошибок в планировании ремонтных работ на участке.

В данном случае цель принятия решения – обеспечение правильного достижения выполнения поставленной задачи директором по персоналу.

В качестве ограничений рассматривали – сроки рассмотрения и принятия решения (должны рассматриваться не более 3 недель) и плановые показатели роста товарооборота, товарооборачиваемости (данный участок работы должен проанализировать главный механик и механик за время не превышающее 7 дней), подбор кадров с должными квалификационными требованиями (должен не превышать 1,5 месяца), другие особенности организации и технологии производства должны решаться до принятия на работу специалиста (в пределах 1 месяца), другие особенности организации работы предприятия.

---

В отделе главного механика крупного дробления АО «ЕВРАЗ КГОК» работает 4 штатные единицы – главный механик, механик, проектант, сметчик. Проанализировав ситуацию, главный механик предложил директору по персоналу рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел главного механика крупного дробления.

При формировании решения директор по персоналу руководствовался:

Проанализировал проблемную ситуацию: и выявил, что объективность существующей проблемы – подтверждается факторами:

• 
  необходимостью увеличить штат отдела главного механика крупного дробления до 5 человек;
  
• 
  невозможностью обеспечить выполнение главным механиком и механиком своих должностных обязанностей при увеличении темпов производства продукции и осуществления ремонтных работ без ущерба для производства;
  
• 
  невозможностью увеличения штата отдела главного механика крупного дробления.
  

Аналогичная проблема не решалась руководством и причина возникновения вновь этой же проблемы остро встала в связи с невыполнением сроков ППР и капитальных ремонтов согласно графиков, утвержденных генеральным директором АО «ЕВРАЗ КГОК», допущения ошибок в расчетах с генеральными подрядчиками по выполнения ремонтных работ на участке, исправление которых повлекло снижение активов предприятия, сбою в работе других участков, недополучения запланированной прибыли от продажи продукции.

При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения. Наихудшее – оставить существующую структуру численности отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда имеющихся сотрудников отдела, либо переквалификация одного из менее занятых сотрудников отдела. Наилучшее – принять на работу дополнительного нормировщика по ремонтам, с соответствующим профессиональным опытом, навыками и знаниями.

Были также учтены альтернативные варианты, такие как:

• 
  принять на работу нормировщика по ремонтам, работающего по совместительству;
  

При обсуждении на совещании оценки преимуществ и недостатков решений были сделаны выводы, что:

1. Принятие на работу нормировщика по ремонтам, работающего по совместительству (на другом предприятии) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическими навыками, однако ведение учета на разных предприятиях способствует выполнению иногда недостаточно качественной работы. Для предоставления более оперативных сведений нормировщик должен находится постоянно на своем рабочем месте и отвечать за участок работы, который ему поручен, корректировать графики ремонтных работ и ППР в зависимости от сложившихся обстоятельств и изменений. При возникновении острой необходимости в получении информации, данного сотрудника может не быть на рабочем месте данного предприятия, что может привести к достаточно неприятным последствиям.

---

С изложением преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов директор по персоналу принял решение о принятии кандидатуры нормировщика по ремонтам, работающего полный рабочий день. Он же согласовал данное решение с исполнительным директором АО «ЕВРАЗ КГОК», в дальнейшем в соответствии с приказом и протоколом собрания директор по персоналу подготовил и исполнил решение; контролировал своевременность выполнения данного решения непосредственно специалист по кадрам; результаты реализации решения поручено было произвести главному механику в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы.

Список использованных источников и литературы

1. 
   Голубков, Е. П.  Методы принятия управленческих решений в 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для вузов / Е. П. Голубков. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — 183 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-06815-3. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/511290 (дата обращения: 28.06.2023).
   
2. 
   Голубков, Е. П.  Методы принятия управленческих решений в 2 ч. Часть 2 : учебник и практикум для вузов / Е. П. Голубков. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — 249 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-06700-2. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/512626 (дата обращения: 28.06.2023).
   
3. 
   Теория и практика принятия управленческих решений : учебник и практикум для вузов / В. И. Бусов, Н. Н. Лябах, Т. С. Саткалиева, Г. А. Таспенова ; под общей редакцией В. И. Бусова. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — 279 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03859-0. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/511216 (дата обращения: 28.06.2023).
   
4. 
   Трофимова, Л. А.  Менеджмент. Методы принятия управленческих решений : учебник и практикум для среднего профессионального образования / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — 335 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-01144-9. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/513474 (дата обращения: 28.06.2023).
   
5. 
   Зуб, А. Т.  Принятие управленческих решений : учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 20232. — 332 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-06006-5. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/511109 (дата обращения: 28.06.2023).
   
6. 
   Бусов, В. И.  Управленческие решения : учебник для вузов / В. И. Бусов. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — 254 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-01436-5. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/510647 (дата обращения: 28.06.2023).
   

---

Смотрите также файлы

• Конспект урока по физической культуре для учащихся 9 класса (спортивные игры) Задачи.docx

• 2. Определение и классификация чрезвычайных ситуаций.docx

• Программа среднего профессионального образования 46. 02. 01 Документационное обеспечение управления и архивоведение Дисциплина Выполнение работ по должности служащего "Архивариус" Практическое занятие 6.doc

• Березину И. И.docx

• 1. Теоретические основы государственной политики в отношении малого бизнеса.docx