Файл: Теоретические основы организации системы подготовки и повышения квалификации персонала 5.docx

Оцؚенивая показатؚели дؚеятؚельности прؚедприятия можно сдؚелать слؚедующиؚе выводы:

Выручка прؚедприятия прирастаؚет нؚезначитؚельно, прирост в 2017 г. составил 16% по отношؚению к 2015 г.

Валовой доход снижался, чؚем товарооборот и составил за два года -6,8%.

Чистая прибыль прؚедприятия снижалась. Так, в 2017 году ؚеё снижؚениؚе составило 194,4% по отношؚению к 2015 г, что являؚется отрицатؚельным показатؚелؚем роста.

Таким образом, прؚедприятиؚе прибыльноؚе, товарооборот увؚеличиваؚется год от года. Финансовоؚе положؚениؚе довольно устойчиво. ООО «РД Групп» являؚется соврؚемؚенным крупным торговым прؚедприятиؚем, хорошо оборудованным, имؚеющим систؚему автоматизированного учؚета.

---

2.2 Анализ существующей системы управления персоналом и кадровой политики

Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ пяти управленческих функций, которые соответственно являются оценочным критериями модели, оценка произведена автором выпускной квалификационной работы. Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, функциональная модель оценки менеджмента объединяет 25 оценочных категорий. Краткое содержание и структуру критериев ФМОМ отражает табл. 2.4.
Таблица 2.4 - Содержание и структура критериев ФМОМ в ООО «РД Групп»

№ п/п	Критерий	Максимум	Средняя оценка
А	1	2	3
1	Планирование	20	15,5
1.1	Установка целей и стратегических задач	4	3,7
1.2	Сбор и анализ информации о клиентах и рынке	4	3,0
1.3	Детализация бизнес-процесса	4	3,2
1.4	Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях	4	2,8
1.5	Планирование ресурсов	4	2,7
2	Организация	20	17,5
2.1	Формирование организационной структуры	4	3,7
2.2	Распределение полномочий и установление зон ответственности	4	3,8
2.3	Условия для создания самообучающейся организации	4	3,4
2.4	Выполнение основного процесса	4	3,3
2.5	Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов	4	3,3
Продолжение таблицы 2.4
3	Мотивация	20	16,1
3.1	Лидерство и корпоративная культура	4	3,2
3.2	Условия для обучения и профессионального развития персонала	4	3,1
3.3	Уровень потребностей работников	4	3,4
3.4	Вовлечение работников в процесс совершенствования	4	3,2
3.5	Удовлетворение работников результатами своей деятельности	4	3,2
4	Контроль	20	15,8
4.1	Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса	4	3,5
4.2	Критерии оценки полученных результатов	4	3,1
4.3	Измерение степени удовлетворенности потребителей	4	3,1
4.4	Рациональное использование ресурсов	4	2,6
4.5	Соответствие полученных результатов установленным целям	4	3,5
5	Координация	20	16,4
5.1	Соединение и координация первых четырех функций	4	3,3
5.2	Установление внутренних взаимосвязей организации	4	3,3
5.3	Система разрешения конфликтов	4	2,5
5.4	Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов	4	3,4
5.5	Информационный менеджмент	4	3,9
6	Общая оценка менеджмента	100	81,3

---

Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации (табл. 2.5).
Таблица 2.5 - Оценка управленческой деятельности в ООО «РД Групп»

Оценка, балл	Состояние категории
0	деятельность не ведется
1	деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю
2	деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации
3	деятельность ведется постоянно и систематически
4	деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень)

Уровень развития системы управления организации определяется общей оценкой текущее состояние менеджмента. В рамках методологии функциональной модели выделены пять уровней развития (зрелости) менеджмента организации (табл. 2.6).
Таблица 2.6 - Уровни развития (зрелости) менеджмента организации

Уровень	Оценка	Характеристика состояния менеджмента
I	(020)	Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.
II	(2140)	Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.
III	(4160)	Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.
IV	(6180)	Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.
V	(81100)	Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

---

Таким образом, эталонный показатель по каждому из пяти критериев может достигать 20 баллов, а эталонная оценка системы управления в целом – 100 баллов.

Таким образом, анализируя таблицу 2.6 можно сказать о том, что предприятие относится к 5 уровню, то есть, достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой.

Каждый раз, когда после проведения функциональной оценки предпринимаются корректирующие действия, новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий, с целью определить эффективность улучшений и динамику построения конкурентоспособной системы управления.

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму, на которую наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели (рис. 2.2).

Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга – цикл PDCA (планируй – выполняй – проверяй – действуй)

В ходе анкетирования были опрошены 26 человек, из которых 9 относятся к высшему звену управления (начальники и руководители отделов) и 17 персонала человек – это пожарники и сотрудники отделов и служб. Результаты проведенного исследования обобщены в табл. 2.7.


Рисунок 2.2 - Коммуникационный профиль ООО «РД Групп»
Общая оценка руководителей системы управления составила 84,44% - это соответствует пятому уровню зрелости управления, который характеризует систему менеджмента как эталонную, с максимально высокими достигнутыми результатами во всех областях управленческой деятельности. На наш взгляд, здесь мы сталкиваемся с негативным проявлением балльной оценки, о которой сказано выше. Руководство высоко оценивает свою работу, отсутствуют критичность в ответах и понимание необходимости критического взгляда для выявления «узких» мест в управлении.

Итоги оценки руководителей по каждому из оценочных критериев отражает рис. 2.3.



Рисунок 2.3 - Результаты оценки системы управления руководителями

---

Разброс оценок по критериям небольшой. Самые высокие показатели по критерию «Организация» (90%), наиболее низкая оценка из полученных у критерия «Контроль» (77%). Оценка работниками системы управления составила 78%, что соответствует четвертому уровню зрелости менеджмента, который свидетельствует о наличии постоянного совершенствования качества менеджмента по большинству направлений и необходимости поддерживать и в дальнейшем эту динамику (она верная), начав преобразование оставшихся проблемных областей, используя различные стратегии совершенствования, например, бенчмаркинг, аутсорсинг и др.

Рисунок 2.4 отражает результаты оценки системы управления работниками по отдельным критериям.



Рисунок 2.4 - Результаты оценки системы управления работниками
Оценки работников несколько отличаются от оценок руководителей.

Чтобы проанализировать полученных оценок, рассчитать коэффициент (Кcк) коллективе. Этот является важным анализа в самооценки на ФМОМ и полярность мнений организации. По параметру рассчитывается оценок работников следующей формуле:

(1)

е Кcк - коэффициент в коллективе n - число работников; - оценка работника i - номер а.

Таблица 2.7 - Результаты анкетирования

Критерий	№ вопроса	Оценка работников			Оценка руководителей				Общая оценка				Кам			Кск
		Средняя	%	Общая		Средняя	%	Общая		Средняя	%	Общая			Общая			Общая
Планирование	1	3,6	89,7%	73,8%		3,8	94,4%	81,1%		3,7	92,1%	77,5%		0,05	0,07		0,36	0,96
	2	2,9	72,1%			3,1	77,8%			3,0	74,9%			0,06			1,04
	3	3,2	80,9%			3,2	80,6%			3,2	80,7%			0,00			0,65
	4	2,6	64,7%			3,1	77,8%			2,9	71,2%			0,13			1,54
	5	2,5	61,8%			3,0	75,0%			2,7	68,4%			0,13			1,19
Организация	6	3,6	89,7%	85,3%		3,9	97,2%	90,0%		3,7	93,5%	87,7%		0,08	0,04		0,71	0,78
	7	3,8	94,1%			3,8	94,4%			3,8	94,3%			0,00			0,53
	8	3,2	80,9%			3,6	88,9%			3,4	84,9%			0,08			0,77
	9	3,2	79,4%			3,4	86,1%			3,3	82,8%			0,07			1,20
	10	3,3	82,4%			3,3	83,3%			3,3	82,8%			0,01			0,68
Мотивация	11	3,5	86,8%	76,2%		3,0	75,0%	85,0%		3,2	80,9%	80,6%		-0,12	0,09		1,31	1,06
	12	2,8	70,6%			3,3	83,3%			3,1	77,0%			0,13			1,20
	13	2,8	69,1%			4,0	100,0%			3,4	84,6%			0,31			0,53
	14	3,1	76,5%			3,3	83,3%			3,2	79,9%			0,07			1,11
	15	3,1	77,9%			3,3	83,3%			3,2	80,6%			0,05			1,16
Контроль	16	3,7	91,2%	80,3%		3,3	83,3%	77,2%		3,5	87,3%	78,8%		-0,08	-0,03		0,23	0,77
	17	3,2	79,4%			3,0	75,0%			3,1	77,2%			-0,04			1,20
	18	3,0	75,0%			3,2	80,6%			3,1	77,8%			0,06			0,82
	19	2,8	69,1%			2,4	61,1%			2,6	65,1%			-0,08			1,24
	20	3,5	86,8%			3,4	86,1%			3,5	86,4%			-0,01			0,37
Координация	21	3,1	77,9%	75,3%		3,6	88,9%	88,9%		3,3	83,4%	82,1%		0,11	0,14		0,57	1,15
	22	3,0	75,0%			3,7	91,7%			3,3	83,3%			0,17			1,53
	23	2,1	51,5%			2,9	72,2%			2,5	61,9%			0,21			2,06
	24	3,1	77,9%			3,7	91,7%			3,4	84,8%			0,14			1,40
	25	3,8	94,1%			4,0	100,0%			3,9	97,1%			0,06			0,18

---