Файл: Основные подсистемы и элементы управления проектами Система управления.pdf

наличием многих участников, например, несколько инвесторов, заказчиков, подрядчиков. Кроме того, мультипроект включает в себя несколько объектов, подлежащих созданию или изменению. Эти отличительные признаки существенно затрудняют решение организационных задач и усиливают фактор неопределенности. Забегая вперед, можно констатировать тот факт, что основным условием успешного завершения такого рода проектов является четкие, и должным образом задокументированные разделения прав и обязанностей каждого участника проекта конкретно по каждому объекту.
Мегапроект – отличительная особенность – масштабы предстоящей деятельности. Также, как и мультипроект этот проект может содержать множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, чаще всего такие программы являются международными, государственными, национальными, региональными, отраслевыми или смешанными. Такого рода проекты встречаются достаточно редко, разработка и реализация их всегда предусматривают индивидуальный подход к решению поставленных задач. В силу уникальности мегапроектов условимся в дальнейшем не рассматривать их в контексте концепции управления проектами.
Инвестиционные проекты – это проекты, главной целью которых является создание или реновация основных фондов. Опережая последовательность изложения материала, следует отметить, что инвестиции (Investment) – в широком смысле, отказ от определенной ценности в настоящий момент за (возможно неопределенную) ценность в будущем. В этой связи целесообразно обозначить предлагаемый взгляд на это понятие в контексте УП. Известно, что инвестиции подразделяются на реальные инвестиции (real investment) и финансовые инвестиции (financial investment). Условимся в дальнейшем, рассуждая об инвестиционных проектах подразумевать, прежде всего, реальные инвестиции, а именно инвестиции в какой-либо тип материально осязаемых активов, таких как земля, оборудование, заводы.
Инновационные проекты – это проекты, главной целью которых является разработка и применение новых технологий, научных исследований, ноу-хау и др. нововведений, обеспечивающих развитие системы. Инновации в современной экономике составляют в, некоторой степени, основу конкурентоспособности фирм, отраслей и стран. Именно они позволяют без риска вхождения в ценовую войну с конкурентами на базе не подкрепленного понижением себестоимости уменьшения цен выигрывать состязание за рынки путем освоения новых более привлекательных для потребителей продуктов либо более экономичных новых технологий по выпуску прежних продуктов и услуг. Следует различать понятия
«инновационный процесс» и «инновационный проект». Инновационный процесс представляет собой непрерывный комплексный процесс создания нового знания, внедрение его в производство и распространение в масштабах всего сегмента рынка. Инновационные проекты являются составляющими инновационного процесса. Отличительными особенностями инновационных проектов являются высокая степень неопределенности составляющих проекта и связанных с этим рисков, а также низкая норма доходности на инвестиции.
Предметную область проекта определяют цели, результаты и работы проекта. В процессе жизни проекта все составляющие предметной области проекта претерпевают изменения:

цели, результаты и состав работ могут изменяться или уточняться как в процессе разработки проекта, так и по мере достижения промежуточных результатов;

объемы работ могут уточняться в проекте разработки проекта, а в процессе выполнения проекта они меняются от нуля до 100% - при завершении работ проекта.

Цели проекта (Project objectives)

желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения. Цели проекта описывают весь спектр основных вопросов, связанных с проектом, например, технические, финансовые, организационные, вопросы, связанные с качеством, безопасностью, человеческими ресурсами, поставками, информационными системами и технологиями. Они состоят из трех основных показателей: результаты (продукция и услуги требуемого качества), время
(длительность и конкретная дата) и издержки (человеко-часы и затраты).
Задачи проекта (Project Tasks) – максимально конкретизированные цели нижних уровней дерева целей.
Цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата. После определения целей проекта приступают к поиску и оценке альтернативных вариантов ее достижения.
Миссия проекта:

генеральная цель проекта;

описание целей проекта с точки зрения их выгоды для различных участников проекта, а также его внешнего окружения.
Стратегия проекта (Project strategy) определяет направления и основные принципы осуществления проекта; характеризуется набором качественных и количественных показателей, по которым оценивается выполнения проекта.
При определении цели проекта нельзя ограничиваться только заданием абстрактного желаемого результата. Необходимо ответить на следующие вопросы:

Как в точности должен выглядеть результат проекта (качественные и количественные результаты проекта)?

Какие условия должны учитываться при реализации проекта
(требования и ограничения)?
Стратегия проекта описывает результаты и процессы, которые должны быть выполнены для достижения всех стоящих перед проектом целей. Она должна вырабатываться еще на концептуальной фазе его осуществления, быть комплексной и охватывать все основные аспекты выполнения проекта.
Другими важными объектами управления в организации являются инвестиционные программы и портфели проектов.
Программа и портфель проектов, как правило, являются инструментами реализации стратегического плана организации.
Программа – группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (прибыль).
Портфель проектов - множество проектов и программ, объединенных для удобств управления. Проекты и программы в портфеле проектов могут иметь или не иметь общие цели, но, как правило, имеют общие ограничения по ресурсам.
Любую деятельность нужно планировать и контролировать. Управление проектами, программами и портфелями проектов имеет свою специфику и требует наличия у менеджеров и участников проектных команд специальных навыков и знаний.
Проектный подход к организации достижения целей позволяет:

Выделять конкретные, значимые для компании, достижимые в обозримый период цели;

Определять потребность и эффективно планировать выделение ресурсов для достижения целей;

Организовывать взаимодействие исполнителей в рамках проекта;


Осуществлять оперативный контроль достижения целей, выявлять негативные тенденции и своевременно принимать управленческие решения по их устранению;

Повысить ответственность руководителей и исполнителей за достижение конечных, а не промежуточных целей.
Вопрос 2. Структуры и жизненный цикл проекта
Структуры проекта (Project Structures) – иерархические декомпозиции проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом с целью максимально возможного удовлетворения интересов всех участников проекта
Понимание проекта, как структурированного (информационного) объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов управления.
Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, организации планирования и контроля процессов осуществления проектов необходимо определить и построить структуру работ проекта, используя методы декомпозиции.
Структурная декомпозиция работ проекта (Work breakdownstructure – WBS) является графическим представлением проекта и представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов проекта различных степеней детализации.
WBS является центральным инструментом определения работ, которые должны выполняться в рамках проекта. Элементами WBS могут быть пакеты работ
(Work packages, Statement of Work - SOW), которые должны быть определены и описаны включая: содержание работ, цели работ, предполагаемые результаты, ответственные лица, даты начала, завершения и продолжительности работ, ресурсы, способы измерения и оценки степени выполнения работ. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня. Элементами проекта может быть, как продукт, услуга и пакет работ или работа. На первом этапе требуется выбрать начальные, основные элементы проекта, с которых будет начата декомпозиция проекта.
Разновидности структурных моделей проекта представлены на рисунке 1.
При управлении проектом на протяжении его жизненного цикла используются и другие структурные модели проекта, основой большинства которых является WBS (рисунок).

Рис.1. Разновидности структурных моделей проекта
Наиболее существенными из них являются:
Структурная модель (дерево) целей и задач – первая по времени разработки структурная декомпозиция цели проекта на подцели, задачи, подзадачи и т. д. (уточняется после разработки и структурной декомпозиции ЖЦП по фазам, стадиям и этапам и т. д.);
Структурная модель (дерево) проекта по фазам, стадиям, этапам и т. д.
– структурная декомпозиция проекта по времени и контрольным событиям (вехам), определяющим ход реализации проекта;
Структурная декомпозиция (дерево) задач управления работами
проекта (Task Breakdown Structure – TBS) – совокупность взаимосвязанных задач по управлению работами проекта;
Структурная
модель
(дерево)
организации
работ
по
проекту (Organizational Breakdown Structure – OBS) – иерархическая декомпозиция организационной, управляющей и производственной структуры проекта;
Матрица распределения работ и ответственности по исполнителям
– матрица распределения работ проекта и задач по их управлению по исполнителям с указанием характера их участия в выполнении работ (условий и ответственности);
Система сетевых моделей проекта – совокупность взаимосвязанных работ и задач по их управлению, построенная на основе WBS, TBS и OBS (с учетом матрицы распределения ответственности) с заданной степенью детализации, отвечающих требованиям различных уровней управления и участников проекта;
Структурная декомпозиция (дерево) стоимости работ проекта
– структурная декомпозиция стоимостных показателей работ проекта;
Структурная декомпозиция (дерево) ресурсов проекта – структурная декомпозиция требуемых для выполнения проекта ресурсов;

Структурная декомпозиция (дерево) распределения рисков по работам
проекта – структурная декомпозиция вероятности рисковых событий по различным аспектам проекта (техническим, финансовым, организационным и т. д.) при выполнении работ проекта и оценок их воздействия на результаты выполнения работ и осуществление проекта в целом.
Принятая структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все участники проекта и ведется документирование. Поэтому принятая структура должна использоваться на протяжении всего жизненного цикла проекта, хотя сама структура может изменяться в ходе выполнения проекта. В этом случае должны быть внесены связанные с этим изменения по всей документации проекта.
Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект.
Жизненный цикл продукта (Product Life Cycle) – набор упорядоченных идей, решений и действий, с момента зарождения идеи продукта до снятия его с производства.
Жизненный цикл разбивается на фазы, фазы – на стадии, стадии – на этапы.
Каждая из фаз ограничена во времени и включает в себя работы и показатели, характеризующие достижение поставленных в ней целей. В зависимости от типа и вида проекта могут быть использованы различные структуры жизненных циклов проекта (Phase models).
Фаза проекта (Project Phase) – набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.
Наиболее общая структура жизненного цикла имеет следующую последовательность фаз проекта:

концепция (начальная фаза);

разработка;

реализация;

завершение.
Особенности жизненного цикла традиционных и нетрадиционных проектов представлены на рисунке 2 в,б
А) Жизненный цикл традиционных проектов
Б) Жизненный цикл нетрадиционных проектов

Рис. 2 Особенности жизненного цикла традиционных и нетрадиционных
проектов
Начальная (концептуальная, инициализации, старт, исследование) фаза
(Concept phase). Главным на этой фазе является разработка концепции проекта, включающая предварительное обследование, определение проекта, сравнительную оценку альтернатив, представление предложений, их апробацию и экспертизу, утверждение концепции.
Фаза разработки (планирования) (Project development phase). Главное на этой фазе является разработка основных компонентов проекта и подготовка к его реализации, включая формирование команды проекта, разработку основного содержания проекта, структурное планирование, организацию и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями, организацию выполнения проектных работ, представление проектной разработки, получение одобрения на продолжение работ.
Фаза реализации проекта (Project execution or implementation phase). Главное на этой фазе – выполнение работ проекта, необходимых для достижения основных его целей. Основными работами этой фазы являются: детальное проектирование и технические спецификации, выполнение работ, предусмотренных проектом, материальнотехническое обеспечение работ проекта.
Завершающая фаза или окончание проекта (Project closeout or finish phase).
На этой фазе достигаются конечные цели проекта, осуществляется подведение итогов, разрешение конфликтов и закрытие проекта
Вопрос 3. Участники и организация проекта
Стейкхолдеры (Stakeholders)

это заинтересованные стороны в разработке продукта или проекта. Они могут иметь ожидания и требования, они могут влиять на процесс и реализуемый продукт.
Стейкхолдеры

на английском

stakeholder, буквальный перевод –
«владелец доли», также переводится как «заинтересованная сторона» или
«причастная сторона».
Стейкхолдерами могут быть как физические лица, так и целые организации.
Ключевые характеристики стейкхолдеров:

заинтересованы в результате и/или особенностях процесса разработки и развития вашего проекта или продукта;

могут оказывать влияние на процессы, цели и результаты вашей работы;

могут быть настроены как положительно, так и отрицательно.

Первые хотят успеха в реализации, вторые

хотят разрушить систему, или извлечь из неё прибыль для себя, или еще чего–то, идущего вразрез с вашими целями.
Важно понимать, что стейкхолдеры

это прежде всего носители определенных функций и ролей по отношению к деятельности.
Менеджер проекта - главная фигура в процессе управления проектом. При различных схемах реализации проекта на эту позицию может быть назначен либо представитель организации, реализующей проект, либо представитель заказчика.
Заказчик, инвестор делегируют менеджеру проекта полномочия по руководству проектом: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Более точно и детально состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом, заключаемым с заказчиком.
Главная забота менеджера проекта заключается в том, чтобы проект достиг своих целей при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.
Основным инструментом менеджера является принятие решений с использованием технологии, основанной на двух законах Управления проектами:

первый закон. Все решения направлены на достижение целей проекта.

второй закон. Управлять можно только оставшейся частью проекта.
Отсюда следует, что цели проекта должны быть ясными и приняты всеми, кто отвечает за выполнение проекта. Кроме этого, все решения должны концентрироваться на оставшейся части проекта.
Если срок завершения работы

завтра, то это очень простой вариант. Нам известно, что осталось сделать, кто и как это будет делать. Если у нас достаточно денег и сама работа по проекту может быть выполнена в оставшееся время, то менеджер проекта должен обеспечить:

хороший план для выполнения оставшихся работ;

исполнителей, знающих план работы и выполняющих его;

необходимую сумму денег и время.
В случае выполнения менеджером всех перечисленных пунктов проектные цели будут достигнуты. Трудность для менеджера состоит в том, что будущее полно неопределенности. И оно предсказуемо, если до окончания работ остался один день. Если три месяца или три года - то может, и скорее всего произойдет множество непредусмотренных событий.
Именно поэтому менеджер проекта должен предусмотреть достаточные резервы денег и времени для компенсации отклонений, возникающих из-за всяких неожиданностей.
Функции менеджера проекта по управлению проектом в наиболее обобщенном виде, по версии специалистов из PMI, выглядят следующим образом:
1. Базовые функции:

предметная область;

качество;

время;

стоимость.
2. Интегрированные функции:

надежность и риск;

трудовые (людские) ресурсы;

контракты (материально-техническое

закупки, поставки);

коммуникации и информация.
Наши российские специалисты предлагают различные версии функций менеджера проекта в зависимости от типа проекта и организационной структуры в