Файл: Содержание Введение 3 Теоретические основы организации стратегического планирования на предприятии 6.doc

В качестве параметров могут также использоваться “относительная доля рынка”, “издержки”, “прибыльность по отношению к лидеру” и др.



Рисунок 2. Базовая модель портфельного анализа

Построение и анализ матриц (позиционирование СЕБ на матрицах) дает представление о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководство сможет сделать прогнозы по поводу будущего состояния матриц, и, соответственно, по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы⁷.



Рисунок 3. Матрица Boston Consulting Group (BCG)

Типовыми моделями портфельного анализа являются:

BCG (Boston Consulting Group) (рис.3) – матрица Бостонской консалтинговой группы “доля рынка – темп роста”.

Она отображает позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя осями:

• 
  горизонтальная – изменение относительной доли конкретного бизнеса по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта;
  
• 
  вертикальная – изменение темпов прироста рынка соответствующего продукта).
  

Площадь СЕБ (круга) показывает долю СЕБ в общем обороте компании. Модель BCG предлагает типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы (см. табл. 1.3.1)

Таблица 1.3.1 Набор стратегических решений в модели BCG

Квадрант матрицы	Рекомендуемое решение
1. Звезды	Оберегать и усиливать
2. Дойные коровы	Беречь, жестко контролировать и “доить” (относительный избыток денежных средств направлять на развитие других бизнесов).
3. Трудные дети	Изучать специально (или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить).
4. Собаки	Следует избавляться.

---

GE (General Electric)/McKinsey – матрица МакКинзи – многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. По оси Y оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны (размер рынка и темпы его роста, особенности конкуренции, требования к технологиям и инвестициям, барьеры входа и выхода, цикличность, воздействия макросреды и др.), по оси Х – которые зависят от организации (относительная доля рынка, разброс по прибыли относительно основных конкурентов, технологические преимущества, маркетинговые преимущества, уровень менеджмента, гибкость и др.). Размер каждого бизнеса (круга) пропорционален объему продаж на данном рынке, доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.



Рисунок 4. Матрица General Electric/МcKinscy & Company

Стратегические рекомендации по позициям модели GE/McKinsey (рис. 4): 1 квадрант – быстро уходить с рынка; 2 квадрант – медленно уходить с рынка; 3 квадрант – извлекать максимальную выгоду или уходить; 4 квадрант – оставаться или медленно уходить; 5 квадрант - извлекать максимальную выгоду или уходить; 6 квадрант – реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду; 7 квадрант – инвестировать, реинвестировать, уходить; 8 квадрант – инвестировать, реинвестировать прибыль; 9 квадрант – инвестировать или удерживать позиции⁸.

ADL-LC (Life Cycle) (см. рис.5.) – матрица Артура Д. Литтла – многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций.


Рисунок 5. Позиции (квадранты) модели GE/McKinsey для выбора стратегических рекомендаций

В методическом плане получение конкретных значений показателя “конкурентное положение” похоже на исчисление показателя “конкурентоспособность” по модели GE/McKinsey.

---

Рисунок 6. Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))

Отличие модели в использовании концепции жизненного цикла. Матрица модели ADL-LC – матрица размерности 5х4, величина круга показывает величину оборота, прибыли или имущества СЕБ.

Итак, в данном параграфе мы рассмотрели сущность стратегического планирования, его значение в развитии предприятия, а так же подробно рассмотрели этапы стратегического планирования: формулировка миссии предприятия, постановка целей, анализ внешней и внутренней среды, управленческое обследование предприятия, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.

---

2. Организация стратегического планирования на предприятии (на примере ООО «Катюша»)

2.1. Краткая характеристика предприятия.Основные технико-экономические показатели

Общество с ограниченной ответственностью «Катюша» создано и действует на основании решения учредителя от 20 марта 2000г. В соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и действующим законодательством. Форма собственности – частная.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание Участников. Оперативное управление осуществляет исполнительный директор. Основным видом деятельности Общества является розничная торговля. Она осуществляется через сеть магазинов, расположенных в пос. Тарбагатай,Мухоршибирь,Баргузин,Бичура.

Потребителями предприятия являются покупатели – население.

Главная цель предприятия – улучшение финансового состояния, получение максимально высокой прибыли. Предприятие определяет цели в разных направлениях: положение на рынке, в области использования ресурсов (материальных, трудовых, финансовых), рентабельности подразделений и др. Они подразделяются на экономические и неэкономические.

Философия (базовые взгляды и ценности предприятия – основа для создания системы мотивации) – это повышение культуры обслуживания покупателей.

Миссия и цели предприятия отображены на рис. 1.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели ООО «Катюша»

Таблица 2.1.1 Основные технико-экономические показатели ООО «Катюша»

Наименование показателей	2016г.		2017г.		2018г.			2018г. / 2017г. в %
Товарооборот	39898		44 747		50071			111,90
Прибыль (+) или убыток (-) по балансу, тыс. руб.	165			462	335			72,51
Прибыль (+) или убыток (-) от реализации , тыс. руб.	298			390,0	524			134,36
Рентабельность как отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств, %	11,22		9,85		6,85			69,54
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств, тыс. руб.	2656		3957		4887			123,50
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	486		762		552			72,44
Товарооборот на 1 руб. среднегодовой стоимости основных фондов, руб.	82,09		58,72		90,71			154,48
Среднесписочная численность персонала по основной деятельности , чел.	73		67		67			100,00
Фонд заработной платы персонала по основной деятельности, тыс. руб.	2066		1787		1917			107,27
В том числе премии, единовременные поощрения, начисленные из фонда материального поощрения работникам основной деятельности, тыс. руб.	37,2		33,1		185,0			558,91
Среднегодовой товарооборот по предприятию на одного работника персонала по основной деятельности, руб.	546,55		667,87		747,33			111,90
Коммерческие расходы, тыс.руб.	8812		9825		11324,00			115,26
Затраты на 1р. Товарооборота	0,221		0,220		0,23			104,75
Наличие собственных и приравненных к ним оборотных средств на конец года по балансу, тыс. руб.	1345		1621		1732,00			106,85
Величина заемных средств	3487		3 811		4623			121,31
Величина собственных оборотных средств	600		1 021		1322			129,48
Соотношение собств.средств/заемн.средств	0,38		0,4		0,37			92,50

---

Как видно из таблицы 2.1.1 , товарооборот продукции в текущих ценах в отчетном периоде составил 50071 тыс. руб., что на 15,1% больше, чем в предыдущем году и на 32,3% больше, чем в предыдущем. С этой позиции ООО «Катюша» можно охарактеризовать как экономически развивающееся предприятие. С этой тенденцией развития, можно сделать положительный прогноз на ближайшие годы в отношении продовольствия.

Разница прибыли по балансу в 2017-2018 году составила 72,51%, а от реализации продукции 134,36% можно сказать, что ООО «Катюша» существенно увеличилась прибыль от реализации продукции и по балансу , на предприятии создана система сбыта готовой продукции, о чем свидетельствуют эти показатели.

Затраты на одного работника в 2018 году выросли на 0,23% что больше чем в 2017 году 0,22% и больше чем в 2016 году 0,22%.

Так же увеличилась величина собственных оборотных средств в 2018 году составила 1322 ,что больше чем в 2017 году 1021.

Среднесписочная численность персонала по основной деятельности осталась не изменой 67 чел. А по сравнению с 2016 года уменьшилась на 6 чел.

2.2. Анализ внутренний и внешней среды предприятия
В структуре товарооборота более 90% составляют продовольственные товары. Большая доля продтоваров объясняется тем, что они являются товарами первой необходимости, оборачиваемость средств, вложенных в продовольственные товары выше вложений в промышленные товары. Из 12 магазинов Общества, два осуществляют торговлю промышленными товарами, один магазин продает только продтовары, т.к. в одном здании находится промтоварный магазин, остальные магазины – смешанные.
С
Спрос на товары народного потребления
прос: Спрос на товары народного потребления



Бесперебойное обеспечение качественными товарами народного потребления в достаточном ассортименте



Миссия:




Розничная торговля промышленными товарами


Розничная торговля продовольственными товарами

---