В_i — прирост i-й продукции в расчетном периоде в натуральных единицах;

i = 1, 2...4 — виды продукции, на которые в соответствии с рыночной конъюнктурой могут быть повышены цены;

n — количество видов продукции, на которые в соответствии с рыночной конъюнктурой могут быть повышены цены.

Анализ структуры выпускаемой продукции должен завершаться разработкой рекомендаций по ее совершенствованию.

Анализ средней заработной платы. В процессе анализа использования фонда заработной платы существенное внимание должно уделяться анализу средней заработной платы, который необходимо проводить по категориям работников и по структурным подразделениям предприятия. Средняя заработная плата рассчитывается на одного работника, один отработанный день или на один отработанный час. Для определения некоторых местных налогов ведется расчет средней заработной платы на одного среднесписочного работника⁷. В соответствии с этим выделяется среднегодовая⁸ (среднемесячная, она же — зарплата в расчете на одного среднесписочного работника), среднедневная⁹ и среднечасовая¹⁰ заработная плата.

При анализе среднего заработка необходимо выполнение следующих этапов:

1. Определение расчетного периода (весь расчетный период отработан полностью; каждый из трех месяцев расчетного периода отработан не полностью, в расчетном периоде один или два месяца отработаны не полностью).

2. Определение условий работы (нормальная или сокращенная продолжительность рабочего времени, что используется для определения среднего дневного заработка; суммированный учет рабочего времени, что используется для определения среднего часового заработка).

3. Определение методики исчисления среднего заработка (для оплаты отпусков и выплаты компенсаций за неиспользованный отпуск; для оплаты периода выполнения государственных и общественных обязанностей, командировки, определения размеров выходного пособия при увольнении и в других случаях).

4. Определение выплат по оплате труда (в соответствии с перечнем выплат, учитываемых при исчислении среднего заработка).

Анализ изменения среднегодовой и среднедневной заработной платы рекомендуется проводить, учитывая следующие факторы:

, (94)

где — среднегодовая заработная плата;

Т_д — среднее число дней, отработанных одним работником за год;

К_г — коэффициент доплат до годового фонда заработной платы.

К_г = , (95)

где Ф_г — фонд годовой заработной платы;

Ф_д — фонд дневной заработной платы.

Для среднедневной заработной платы могут использоваться зависимости вида

, (96)

где — среднедневная заработная плата;

— среднечасовая заработная плата;

Т_Ч — средняя продолжительность рабочего дня;

К_д — коэффициент доплат до фонда дневной заработной платы.

К_д = , (97)

где Ф_ч — фонд часовой заработной платы.

---

Эти же зависимости могут являться исходными для анализа и в индексной их записи, т.е.

, (98)

или

. (99)

Изменение индексов среднечасовой и среднедневной заработной платы может происходить как в результате увеличения или снижения доплат до дневного или годового фонда заработной платы, так и в результате изменения внутрисменных и целодневных потерь рабочего времени, поэтому анализировать необходимо не индексы, а показатели, их формирующие. В то же время индексы среднечасовой, среднедневной и среднегодовой заработной платы должны сопоставляться с соответствующими индексами часовой, дневной и годовой производительности труда и выявляться причины различий в динамике анализируемых показателей.

На основе данных о средней заработной плате работников рекомендуется проводить исследование степени ее дифференциации на данном предприятии по децильным коэффициентам. Для этого в каждую из 10 выделенных групп включают 10% численности работающих по мере нарастания оплаты труда и определяют соотношение между группами с самой низкой и с самой высокой оплатой.

Комплексный анализ трудовых показателей. Анализ трудовых показателей выявляет необходимость их исследования и регулирования, во взаимосвязи с общей системой показателей деятельности организации. Многомерность данной системы предполагает целесообразность выделения основных, ключевых показателей ее деятельности сбалансированных между собой и ориентированных на достижение целей организации. Этим требования отвечает система сбалансированных показателей, универсальная система показателей, система ключевых показателей эффективности.

Сбалансированная система показателей ¹¹ (ССП) Основателями данной системы принято считать Дэвида Нортона и Роберта Каплана, впервые выдвинувших следующую гипотезу: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации». Была выработана основа данной модели, базирующаяся на четырех основных составляющих (проекциях) - финансы, маркетинг, внутренние бизнес - процессы, обучение и рост. Таким образом, система получила название "сбалансированной", так как основывалась на комплексном подходе к оценке как материальных, так и неосязаемых активов. Система сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard) - как назвали ее авторы, имеет преимущества по сравнению с более традиционными концепциями используемыми для комплексной оценки деятельности предприятия.

Высокий уровень конкуренции, существующий на рынке товаров и услуг, дает возможность выжить организациям не просто ориентирующимся на рыночную среду, а всесторонне изучающим потребности каждой группы потенциальных покупателей и ставящих данные потребности во главу угла своей стратегии развития. Поэтому построение организации, ориентированной на покупателя (Building Customer- Focused Organization) и построение бизнеса, ориентированного на стратегию (Building Strategy Focused Business), являются одними из основных направлений современного развития организаций. Сбалансированная система показателей эффективности дает возможность руководителям соединить стратегию компании с набором взаимосвязанных индикаторов, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

---

В настоящее время ССП получает широкое признание уже не просто как инструмент, обеспечивающий эффективное формирование и коммуникацию корпоративной стратегии, но и как механизм управления данной стратегией, т.е. данная система ориентирована на выполнение стратегических задач организации и предполагает использование механизма достижения намеченных целей. Эта система применяется как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели, доводить их до сознания сотрудников и управленцев различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы измерителей эффективности, получать быструю обратную связь. Основное назначение ССП заключается в формализации подходов к выработке решений, обеспечивающих достижение стратегических целей организации.

Построение ССП должно базироваться на следующих принципах:

- Объективность и периодичность получения информации для расчета показателей.

- Важность выбранных показателей для достижения целей организации.

- Готовность организации к преобразованиям для реализации ее стратегических задач.

- Непрерывность процесса ориентации на стратегию развития.

- Единство направленности задач высшего звена управления (top management), среднего эвена управления (middle management) и низшего звена управления (lower management).

- Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности.

- Контроль за достижением целей организации на основе оценки достигнутых показателей.

В наиболее общем виде сбалансированная система показателей должна содержать четыре составляющие, отражающие стратегически важные аспекты деятельности предприятия и ориентированные на решение соответствующих вопросов (табл. 1.):

Таблица 1.

Суть составляющих сбалансированной системы показателей

Составляющая	Ключевой вопрос
Финансы	Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?
Маркетинг (клиенты)	Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать свою стратегию?
Внутренние бизнес- процессы	Какие процессы стратегически важны?
Обучение и развитие	Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?

Решение каждого из перечисленных вопросов базируется на причинно- следственных связях, существующих между составляющими ССП и векторной направленности их взаимодействия. Выполнение стратегических задач организации зависит от того, как соотносятся каждая из составляющих с миссией организации и видением ее будущего. В частности, проверяется как финансовые цели соотносятся с претворением в жизнь видения компании. Выявляются показатели работы с клиентами, в выполнении которых необходимо преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых изменений. Выделяются внутренние процессы, на которых следует сконцентрировать усилия, чтобы удовлетворить запросы клиентов. Устанавливается порядок действий, направленных на развитие внутренних ресурсов, обеспечивающих успех в бизнес-процессах.

---

После разработки сбалансированной системы показателей осуществляется процесс реализации стратегии организации, предполагающий ряд этапов:

- 1 этап – определение финансовых целей и ориентиров, способствующих решению стратегических задач развития организации;

- 2 этап - выявление круга проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг организации;

- 3 этап – разработка мероприятий, направленных на создание новой продукции, улучшение качества обслуживания, повышение производительности и т.д.;

- 4 этап – оценка эффективности принимаемых решений, позволяющая

отслеживать ход реализации стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями;

- 5 этап – построение системы вознаграждения персонала, ориентированной на достижение стратегических целей организации и базирующейся на комплексной оценке результатов деятельности каждого сотрудника.

Показатели, используемые в ССП, различаются по сфере влияния на стратегию развития организации (финансы, маркетинг или клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост), по периоду их расчета (ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные), по методике счета (абсолютные и относительные с различными базами сравнения, в т.ч. индексы или проценты изменения, доли), по единице измерения (натуральные, условно-натуральные, трудовые, стоимостные, коэффициенты, проценты).

Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. К показателям, отражающим финансовую составляющую, относятся: доход в расчете на одного сотрудника, прибыль в расчете на одного сотрудника, коэффициент прибыли и др. Как правило, финансовые цели рассматриваются как основные в дереве целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и развития организации.

В рамках маркетинговой составляющей руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых организация намеревается сосредоточить усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Показатели, характеризующие клиентов и взаимоотношения с ними – это - количество клиентов, доля рынка, средний оборот в расчете на одного клиента, индекс удовлетворенности клиентов и др. В результате усиления стратегии в области маркетинга и продаж, создаются условия для роста финансовых показателей в будущем.

Эффективность бизнес процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Для достижения эффективности выявляются основные процессы, подлежащие совершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. При этом основное внимание уделяется инновационным процессам. Содержание бизнес процессов находит отражение в таких показателях как своевременная доставка, улучшение производительности, административные расходы, время подготовки производства и др.

---

Обучение и рост, определяют инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить развитие в долгосрочной перспективе. Для обеспечения долгосрочного присутствия на рынке, организация должна инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Обучение и рост могут быть оценены на основе времени, затраченного на обучение, ежегодных затрат на обучение, среднего времени отсутствия, текучести кадров, индекса удовлетворенности сотрудников и др.

В каждом блоке с помощью экспертных оценок выделяются наиболее значимые показатели, по которым определяется методика их расчета и устанавливаются целевые значения. Достижение этих значений отслеживается в краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный и периоды, что позволяет обосновывать управленческие решения, направленные на достижение стратегических целей организации.

Выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Сбалансированной системе показателей отводится роль количественных ориентиров, позволяющих руководителям объединить стратегию развития организации, ее миссию с решением текущих проблем в основных сферах деятельности. Регулярность получения информации по выбранным показателям создает условия для их мониторинга, который может рассматриваться как база для оценки эффективности реализации стратегий в четырех основных ее областях. ССП берет на себя управление такими ключевыми процессами как перевод видения в стратегии, коммуникация и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии. В результате использования ССП деятельность компании становится более прозрачной и управляемой, открываются новые возможности для эффективного управления, усиливается интерес со стороны внешних кредиторов и инвесторов к информации, позволяющей сделать оценку будущего потенциала компании.

Приемником сбалансированной системы показателей ее усовершенствованным вариантом является разработанная Хьюбертом К.Рамперсадом универсальная система показателей деятельности (Total Performance Scorecard)¹². В соответствии с предложенным подходом положительный результат будет достигаться при использовании двух систем показателей — организационная сбалансированная система показателей и личная сбалансированная система при условии, что задача менеджмента будет состоять в согласовании этих систем.

Универсальная система показателей деятельности направлена на развитие личностной ориентации всех сотрудников на достижение целей организации путем оптимального использования их возможностей. Система включает в себя организационное видение и миссию организации, базовые ценности и ключевые факторы успеха, организационные цели и показатели результативности, целевые значения и действия по организационному совершенствованию. Данная система представляет собой процесс непрерывного совершенствования организационного процесса и развития личности, способный поддерживать долгосрочную, устойчивую конкурентоспособность в условиях меняющейся среды.

---

Смотрите также файлы

• ИсторияРоссДипслужбы.doc

• ДипломатияМемуары.doc

• THE_BRITISH_ISLES_COUNTRIES_PEOPLE_TRADITIONS.doc

• KPZS_Staradubtseva_Lektsii.doc

• Движение американских националистов.doc