ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 23.06.2021
Просмотров: 4833
Скачиваний: 13
171
нако опыт руководства подсказывает, что именно может случится с высо-
кой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать
суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъек-
тивной или предполагаемой вероятностью.
Неопределенность.
Решение принимается в условиях неопределен-
ности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.
Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная.,
политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, ру-
ководитель может использовать две основные возможности:
1) попытаться получить дополнительную релевантную информацию
и еще раз проанализировать проблему;
2) действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждени-
ями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.
Время и изменяющаяся среда.
Ход времени обуславливает измене-
ния ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться
настолько. Что критерии для принятия решения станут недействительны-
ми. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока ин-
формация и допущения, на которых основаны решения, остаются реле-
вантными и точными.
Информационные ограничения.
Порой необходимая для принятия
решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость
информации включают время руководителей и подчиненных, затраченное
на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анали-
зом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних
консультантов и т.п. Существуют три варианта обстоятельств, с которыми
может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополни-
тельной информации:
Вариант 1 – выгода от каждой дополнительной единицы информации
равна затратам на ее получение.
Вариант 2 – расходы на получение дополнительной информации пе-
рекрываются выгодами до определенной точки.
Вариант 3 – выгоды от получения дополнительной информации пре-
восходят затраты на нее.
Поведенческие ограничения
. Многие из факторов, затрудняющих
межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на при-
нятие решений. Например, руководители по-разному воспринимают суще-
ствование и серьезность проблемы, ограничения и альтернативы и т. д.
Негативные последствия.
Принятие управленческих решений во
многих отношениях является искусством нахождения эффективного ком-
промисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.
Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая ре-
шения. Часто руководителю приходиться выносить субъективное решение
о том. Какие негативные побочные эффекты допустимы при условии до-
172
стижения желаемого конечного результата.
Взаимозависимость решений.
В организации все решения некото-
рым образом взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для
организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затраги-
ваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и
взаимодействуют решения в системе управления, становится все более
важной по мере продвижения на верхние этажи власти.
4.
Факторы качества управленческих решений
Качество управленческих решений
- совокупность свойств, обес-
печивающих успешное их выполнение и
получение определенного эффек-
та. В составе свойств управленческих решений выделяются обоснован-
ность, своевременность, эффективность,
непротиворечивость, конкрет-
ность, простота,
полномочность и др.
Обоснованность
управленческого решения проявляется в не-
обходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с
его разработкой. При этом важное место отводится качеству используемой
информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления.
Решения обосновываются не только по организационным, техническим,
правовым, но и по психологическим критериям. В частности, опытные ру-
ководители до объявления решения создают благоприятную психологи-
ческую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечат-
ление. Не рекомендуется «нагонять страх», так как создается оппозиция
руководителю.
Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполни-
телей. Наряду с ответом на главный вопрос, что необходимо сделать, ис-
полнителям должны быть ясны и другие: почему нужно сделать именно
так, а не иначе; чем лучше прежнего новый порядок вещей; насколько это
соответствует не только интересам предприятия, но и каждого работника.
Эффективность
управленческого решения подчеркивает обя-
зательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и
социального эффекта с затратами на его разработку реализацию. Соблюде-
ние данного требования является основной предпосылкой выживания и
процветания предприятия в условиях рыночной экономики.
Отдельные авторы рассматривают управленческий труд как сумму
решенных управленческих ситуаций, а качество решений, как определяю-
щий критерий эффективности этого труда. Очевидно, критерием качества
решений выступает их практическое внедрение.
Решения должны приниматься в срок. В этом смысле значение свое-
временности принятия решений подчеркивает утвердившееся мнение хо-
зяйственников, предпочитающих недостаточно обоснованно; решение его
отсутствию вообще.
Своевременность решения
- важное условие эффективности. За-
173
поздалое решение не исправляет положения. Если возникает проблема на
предприятии, события не ждут, они направленно развиваются. На разре-
шение проблем требуется определенное время. За этот период изучается
обстановка, собираются необходимые данные, чтобы подготовить реше-
ние, принять и реализовать его. Чем больше времени отводит себе руково-
дитель на подготовку и принятие решения, тем меньше остается его для
исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руко-
водитель заведомо наносит ущерб эффективности собственных решений
Время принятия решений необходимо соотносить с состоянием морально-
психологического климата в коллективе, поэтому полезно проводить целе-
направленную психологическую подготовку к новому решению.
Непротиворечивость
управленческого решения выражается в необ-
ходимости его предварительного согласования с ранее принятыми в дан-
ной фирме, а также проверки соответствия нормативно-правовом докумен-
там органов управления и контроля (федеральным, региональным, ведом-
ственным).
Чтобы решение было
правомочным,
оно должно приниматься орга-
ном (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное ос-
нование, право.
Конкретность
управленческого решения проявляется в четком ука-
зании: кто что и когда должен выполнить.Решение должно быть простым
по форме и ясным по содержанию, чтобы быть понятным не только лицу,
его принимающему, но и адресату исполнения.
Итак, основные элементы, влияющие на качество процесса разработ-
ки и реализации управленческого решения - это информация, набор целей
управления, методы разработки управленческого решения, набор объектов,
входящих в концептуальную модель предприятия, используемая управлен-
ческая технология, выбранное свойство процесса разработки управленче-
ского решения, форма его подачи, организационный аудит управленческо-
го решения. Дополнительно к уже рассмотренным элементам необходимо
добавить и общесистемные: законы управления и организации и законы
для организаций. Посредством этих законов осуществляется процесс раз-
работки и реализации управленческого решения. Все перечисленные эле-
менты должны усиливать действия друг друга, т.е. составлять систему, об-
ладающую свойством эмерджентности.
5.
Модели и методы принятия управленческих решений
Рассмотрим особенности моделирования, типы моделей и некоторые
широко используемые методы принятия решений.
В науке управления в настоящее время широко используются моде-
ли.
Модель
- это представление объекта, системы или идеи в некоторой
форме, отличной от самой целостности. Модель несколько упрощает ре-
174
альную жизненную ситуацию, к которой она применяется.
Существует ряд причин, обусловливающих использование моде-
ли
вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:
Сложность
. Поскольку реальный мир исключительно сложен и
фактическое число переменных значительно превосходит возможности
любого человека, постичь его можно, упростив реальный мир с помощью
моделирования.
Экспериментирование.
Встречается множество управленческих
ситуаций, в которых, до принятия окончательного решения желательно
разработать и экспериментально проверить альтернативные варианты.
Ориентация управления на будущее.
Невозможно наблюдать яв-
ление, которое еще не существует и, может быть, никогда не состоится,
как и проводить прямые эксперименты. Моделирование – единственный к
настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты бу-
дущего и определить потенциальные последствия альтернативных реше-
ний, что позволяет их объективно сравнивать.
Типы моделей:
Физическая - то, что исследуется с помощью увеличенного или
уменьшенного описания объекта или системы. Например, архитектурная
модель нового микрорайона города;
Аналоговая - представляет исследуемый объект аналогом, который
ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Это графики,
схемы и т.д. Пример аналоговой модели - организационная схема;
Математическая (символическая) – модель, в которой используют-
ся символы для описания свойств или характеристик объекта или события.
Пример такой модели - формула Эйнштейна Е=mc
2
.
Построение модели как процесс распадается на следующие эта-
пы:
Постановка задачи;
Построение модели – определяется главная цель модели, обобща-
ется вся необходимая информация, включая данные о расходах и реакции
людей;
Применение модели – прежде всего необходимо объяснить как
модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограни-
чения. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции
на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления бы-
ли использованы в полной или почти полной мере. Основная причина ред-
кого использования моделей руководителями заключается в том, что они
их опасаются или не понимают;
Обновление модели. Если цели системы меняются, меняются и
критерии принятия решений, а значит необходимо создавать новую мо-
дель.
175
В науке управления выделяют следующие основные модели:
Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого
решения на конкурентов. Теория игр была разработана военными с тем,
чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В
бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции кон-
курентов на изменение цен.
Модели теории очередей (оптимального использования) примени-
мы для определения оптимального числа каналов обслуживания по отно-
шению к потребности в них. Например, могут быть использованы в авиа-
компаниях, куда звонят люди, чтобы зарезервировать места на самолеты.
Модели управления запасами – используются для определения оп-
тимального времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а
также массы готовой продукции на складах. Цель модели – сведение к ми-
нимуму отрицательных последствий накопления запасов, влекущих до-
полнительные издержки.
Модели линейного программирования – применяют для определе-
ния оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при нали-
чии конкурирующих потребностей.
Имитационное моделирование - процесс создания модели и ее
экспериментальное применение для предвидения изменений реальной си-
туации. Используется в ситуациях сложных для математических методов
типа линейного программирования.
Для принятия управленческих решений применяются разно-
образные методы.
Данных методов очень большое количество. Оста-
новимся на наиболее распространенных:
Дерево решений
- это графическая схема того, к какому выбору в
будущем приведет принятое решение. Используется для выбора из имею-
щихся вариантов наилучшего направления действий и сравнения возмож-
ных альтернатив визуально.
Платежная матрица, или матрица решений
- применяется, когда
требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший
вклад в достижение цели. Она представляет собой таблицу, в которой по
вертикали указываются возможные решения, а по горизонтали – состояние
среды, на которую нельзя влиять. На пересечении строк и столбцов указы-
вают решения при данном состоянии среды – «платежи». Они могут быть
выражены в суммах издержек прибыли, поступлений денежных средств.
Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умножен-
ных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять
платежную матрицу. Установив ожидаемое значение каждой альтернативы
и расположив результаты в виде матрицы нетрудно сделать наиболее
предпочтительный выбор.
Для выявления альтернатив и их вероятности используется
прогно-
зирование.
Прогнозирование – способ определение будущего на основе