Файл: 1 разработка сценария внедрения.pdf

33
– оценка объемов, интенсивности и других необходимых характеристик информационных потоков;
– разработка иерархии диаграмм потоков данных, обра- зующих функциональную модель деятельности структурного элемента;
– объединение DFD-моделей структурных элементов в единую модель системы управления предприятием.
Разработка информационных моделей структурных элемен- тов и модели информационного пространства системы управле- ния:
– определение сущностей модели и их атрибутов;
– проведение атрибутного анализа и оптимизация сущно- стей;
– идентификация отношений между сущностями и опреде- ление типов отношений;
– анализ и оптимизация информационной модели;
– объединение информационных моделей в единую модель информационного пространства.
Разработка предложений по автоматизации системы управ- ления предприятия:
– определение границ автоматизации – составление переч- ня автоматизируемых структурных элементов, разбиение процес- сов основной деятельности на автоматические, автоматизирован- ные и ручные;
– составление перечня подсистем и логических АРМов
(автоматизированных рабочих мест), определение способов их взаимодействия;
– разработка предложений по очередности проектирования и реализации подсистем и отдельных логических АРМов, входя- щих в состав ИС;
– разработка требований к средствам базового техническо- го обеспечения ИС;
– разработка требований к средствам базового программ- ного обеспечения ИС.
Логическая модель, отображающая деятельность системы управления предприятия и информационное пространство, в ко- тором эта деятельность протекает, представляют собой «снимок» положения дел (функциональная структура, роли должностных

34 лиц, взаимодействие подразделений, принятые технологии обра- ботки управленческой информации, автоматизированные и неав- томатизированные процессы и т. д.) на момент обследования. Эта модель позволяет понять, что делает и как функционирует пред- приятие с позиций системного анализа, сформулировать предло- жения по улучшению ситуации.
Развитие логической модели предметной области, ее после- довательное превращение в модель целевой ИС, позволит интег- рировать перспективные предложения руководства и ведущих сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков, сформировать видение новой, реорганизованной и автоматизиро- ванной деятельности предприятия (рисунок 1.12).
Построенная модель является законченным результатом по следующим причинам.
Она включает в себя модель существующей неавтоматизи- рованной технологии, принятой на предприятии. Формальный анализ этой модели позволяет выявить узкие места в управлении предприятием и сформулировать рекомендации по его улучше- нию (независимо от того, предполагается ли дальнейшая разра- ботка автоматизированной системы или нет).
Рисунок 1.12 – Модель системы в технологическом CASE-решении

35
Она независима и отделяема от конкретных разработчиков, не требует сопровождения и может быть безболезненно передана другим лицам. Более того, если по каким-либо причинам пред- приятие не готово к реализации проекта в данный момент време- ни, модель может быть «положена на полку» до тех пор, пока в ней не возникнет необходимость.
Она позволяет осуществлять эффективное обучение новых работников конкретным направлениям деятельности предпри- ятия, так как соответствующие технологии содержатся в модели.
С ее помощью можно осуществлять предварительное моде- лирование перспективных направлений деятельности предпри- ятия с целью выявления новых потоков данных, взаимодейст- вующих процессов и структурных элементов.
Она обеспечивает распространение накопленного опыта на других предприятиях, дает возможность унифицировать админи- стративно-управленческую и финансовую деятельность этих предприятий.
Модель является не просто реализацией начальных этапов работы и основанием для формирования технического задания на ее последующие этапы. Она представляет собой самостоятельный результат, имеющий большое практическое значение, так как по- зволяет дальнейшее применение CASE-технологий для реального проектирования и разработки ИС.
Современные CASE-пакеты имеют широкие возможности инструментального расширения за счѐт использования стандарт- ных программных средств, что делает их чрезвычайно удобными при разработке программных и информационных систем (рису- нок 1.13 и 1.14).
Рисунок 1.13

36
Для успешного внедрения CASE-средств организация долж- на обладать следующими качествами:
Культура. Готовность к внедрению новых процессов и взаимоотношений между разработчиками и пользователями,
ИТ/ИС-управленцами и пользователями.
Управление. Четкое руководство и организованность по от- ношению к наиболее важным этапам и процессам внедрения.
Технология. Понимание ограниченности существующих возможностей и способность принять новую технологию.
Рисунок 1.14
Если организация не обладает хотя бы одним из перечис- ленных качеств, то внедрение CASE-средств может закончиться неудачей независимо от степени тщательности следования раз- личным рекомендациям по внедрению.
В качестве примеров популярных CASE-средств укажем программные средства компании Computer Associates, IBM-
Rational Software и Oracle:
– BPwin – моделирование бизнес-процессов;
– ERwin – моделирование баз данных и хранилищ данных;
– ERwin Examiner – проверка структуры СУБД и моделей, созданных в Erwin;
– ModelMart – среда для командной работы проектиров- щиков;
– Paradigm Plus – моделирование приложений и генерация объектного кода;
– Rational Rose – моделирование бизнес-процессов и ком- понентов приложений
– Rational Suite AnalystStudio – пакет для аналитиков дан- ных;

37
– Oracle Designer (входит в Oracle9i Developer Suite) – вы- соко функциональное средство проектирования программных систем и баз данных, реализующее технологию CASE и собст- венную методологию Oracle – CDM. Позволяет команде разра- ботчиков полностью провести проект, начиная от анализа бизнес- процессов через моделирование к генерации кода и получению прототипа, а в дальнейшем и окончательного продукта. Сложное
CASE-средство, имеет смысл использовать при ориентации на линейку продуктов Oracle.
Самым мощным из указанных программных пакетов являет- ся пакет Rational Rose (RR) компании IBM-Rational, с помощью которого можно спроектировать и сопровождать весь жизненный цикл разработки программного продукта (рисунок 1.15).
Рисунок 1.15 – Состав CASE-средства IBM-Rational
Пакет включает набор средств моделирования объектно- ориентированных информационных систем, базирующихся на языке моделирования UML. RR способен решать практически любые задачи в проектировании информационных систем: от анализа бизнес процессов до кодогенерации на определенном языке программирования, позволяет разрабатывать как высоко- уровневые, так и низкоуровневые модели, осуществляя тем са- мым абстрактное либо логическое проектирование (рису- нок 1.16).

38
Рисунок 1.16 – Сопровождение ЖЦ программного продукта с RR
1.2.5 Внедрение информационных систем
Внедрение корпоративной ИС, разработанной самостоя- тельно или приобретенной у поставщика, зачастую сопровожда- ется ломкой (перепроектированием) существующих на предпри- ятии бизнес-процессов. Приходиться перестраивать их под тре- бования стандартов и логику внедряемой системы. Отметим сра- зу, что внедрение ИС решает ряд управленческих и технических проблем, однако порождает проблемы, связанные с человеческим фактором.
Внедрение информационной системы, как правило, значи- тельно облегчает управление деятельностью предприятия, опти- мизирует внутренние и внешние потоки информации, ликвиди- рует узкие места в управлении. Однако после того как система успешно установлена, «обкатана» в работе и показала свою эф- фективность, у части сотрудников выявляется нежелание исполь- зовать ИС в работе. В результате проведѐнного реинжиниринга становится ясно, что некоторые сотрудники в большой степени дублирует работу других или вовсе не нужна. Кроме того, вне- дрение КИС сопровождается обязательным обучением, но, как показывает российский опыт, желающих переучиваться не так

39 много. Ломка старых навыков и прививание новых – долгий и трудный процесс!
Надо четко понимать, что корпоративная ИС призвана уп- ростить управление организацией, улучшить процессы, усилить контроль и обеспечить этим конкурентные выгоды. Только с та- кой точки зрения можно оценивать пользу от еѐ внедрения.
Следуя этой логике, становится понятно, что хотя корпора- тивная ИС предназначена в целом для обеспечения всех пользо- вателей необходимой информацией, управление разработкой и внедрением КИС является прерогативой высшего руководства компании! Понимают ли это руководители?
Здесь тоже приходится бороться с живучими стереотипами.
«Зачем мне корпоративная система, если дела на предприятии и так идут хорошо?». «Зачем, что-то ломать, если все работает?».
Но ведь ломать-то чаще всего и не надо. На первом этапе нужно лишь грамотно и корректно формализовать и перенести иденти- фицированные процессы, в рамках которых живет предприятие, в корпоративную ИС. Подобная формализация лишь отточит, от- шлифует удачные маркетинговые и производственные находки, оптимизирует процесс управления и контроля и позволит в даль- нейшем проводить целенаправленные изменения.
Внедрение новой ИС – сложный процесс, длящийся от не- скольких месяцев для небольших ИС до нескольких лет для ИС больших распределенных компаний с широкой номенклатурой продуктов и большим количеством поставщиков. Успех проекта по разработке (приобретению) и внедрению ИС во многом зави- сит от готовности предприятия к ведению проекта, личной заин- тересованности и воли руководства, реальной программы дейст- вий, наличия ресурсов, обученного персонала, способности к преодолению сопротивления на всех уровнях сложившейся орга- низации.
К настоящему времени сложился стандартный набор прие- мов внедрения ИС. Основное правило: выполнять обязательные фазы последовательно и не пропускать ни одной из них.
Критически важными для внедрения являются следующие факторы:
– наличие четко сформулированных целей проекта и тре- бований к ИС;

40
– наличие стратегии внедрения и использования ИС;
– проведение предпроектного обследования предприятия и построения моделей «Как есть» и «Как будет»;
– планирование работ, ресурсов и контроль выполнения плана внедрения;
– участие высшего руководства во внедрении системы;
– проведение работ по внедрению ИС специалистами по интегрированию систем совместно со специалистами предпри- ятия;
– регулярный мониторинг качества выполняемых работ;
– быстрое получение положительных результатов хотя бы в части внедренных модулей ИС или в процессе еѐ опытной экс- плуатации.
Перед началом разработки проекта внедрения необходимо:
– максимально формализовать цели проекта внедрения ИС;
– оценить минимально необходимые затраты и статьи рас- хода;
– установить высокий приоритет проекта внедрения перед остальными текущими проектами;
– наделить руководителя проекта максимально возможны- ми полномочиями;
– провести массовую просветительскую работу с персона- лом предприятия с целью довести до каждого важность и необ- ходимость предстоящих преобразований;
– разработать организационные меры для применения но- вых информационных технологий;
– распределить персональную ответственность по всем этапам внедрения и опытной эксплуатации.
Необходимо также определить функциональные сферы вне- дрения модулей информационной системы:
– организационное управление;
– организационно-административное обеспечение;
– управление бизнес-процессами;
– управленческий, планово-финансовый и бухгалтерский учет;
– управление персоналом;
– управление документацией;
– управление материально-техническим обеспечением;

41
– управление связями с клиентами и внешней средой.
Кроме того, что перечислено выше, надо задать технологи- ческие требования к внедрению ИС:
– системная платформа: внедрение и адаптация готового решения от производителя или разработка на заказ в соответст- вии с техническим заданием заказчика.
– интегрируемость: данные хранятся и обрабатываются в едином информационном пространстве – это обеспечивает их полноту, непротиворечивость, достоверность и возможность многократного использования; система может включать в себя вновь разработанные и уже используемые технологии и прило- жения.
– адаптируемость: система настраивается в соответствии с требованиями заказчика и на особенности информационного по- ля заказчика.
– распределенность: система может эффективно функцио- нировать в территориально удаленных подразделениях и филиа- лах предприятия.
– масштабируемость: система может выполняться в виде каркаса, содержащего базовые модули, и дополняться в соответ- ствии с требованиями изменяющейся внешней и внутренне сре- ды.
Основные фазы внедрения информационной системы
Фаза «Предварительные работы по подготовке проекта вне- дрения ИС». В ходе предпроектного обследования предприятия собирается подробная информация о структурном построении организации, функциональных связях, системе управления, об основных бизнес-процессах, о потоках внутри предприятия
(Control Flow, Doc Flow, Data Flow, Work Flow, Cash Flow), необ- ходимая для построения соответствующих моделей и выбора объектов для автоматизации. Оцениваются сроки, ресурсы, виды и объемы работ, номенклатура и стоимость программно- аппаратных и телекоммуникационных средств, стоимость обуче- ния персонала и т. д.
Фаза «Подготовка проекта». После завершения первой фазы осуществляется предварительное планирование и формирование процедур запуска проекта:
– формирование проектной и экспертной групп;

42
– распределение полномочий и ответственности;
– определение организационно-технических требований к процессу внедрения;
– уточнение спецификаций и ожиданий заказчика;
– обучение группы внедрения, состоящей из специалистов предприятия-заказчика.
Последний очень важный момент почему-то часто пропус- кается при составлении плана внедрения. А ведь от него в огром- ной степени зависит успех всего проекта! После начала финанси- рования проект считается запущенным к исполнению.
Фаза «Концептуальная проработка проекта». В течение этой фазы:
– формируется и утверждается концептуальный проект;
– достигается обязательное однозначное понимание наме- рений всех участников проекта относительно внедряемой ИС;
– уточняются и конкретизируются цели и задачи проекта;
– определяются размеры прототипа системы;
– согласуются укрупненный план работы, последователь- ность этапов и условия опытной эксплуатации, планово- финансовые и отчетные показатели.
При этом все указанные действия в обязательном порядке документируются, согласуются и утверждаются всеми заинтере- сованными и ответственными сторонами.
Фаза «Реализация проекта». Во время проведения основных работ по внедрению создается, устанавливается и конфигуриру- ется системная среда, определяются процедуры системного ад- министрирования, устанавливаются основные программно- аппаратные комплексы и приложения. В системе настраиваются организационно-штатные и организационно-функциональные структуры предприятия с использованием таких организацион- ных единиц, как филиал, департамент, отдел, рабочая группа и т. д.
Осуществляется установка, конфигурирование и настройка сетевых и телекоммуникационных средств, производится перенос данных из прежних локальных систем и формирование интер- фейсов с унаследованными и внешними системами. При этом все создаваемые модели, планы, рабочие программные продукты, до- кументация помещаются в сквозной репозиторий проекта вне-

43 дрения (рисунок 1.17). Важной частью этого репозитория являет- ся система документации, формируемая в рамках проекта (рису- нок 1.18).
Рисунок 1.17 – Примерное содержание репозитория проекта внедрения
Рисунок 1.18 – Примерный состав документации по процессу внедрения ИС
Отрабатываются системные вопросы безопасности работы системы в многопользовательском режиме. Создаются приложе- ния, шаблоны, отчеты, клиентские формы доступа, распределятся полномочия пользователей. Проводится «прогонка» всех систем в «боевом режиме» с участием всех заинтересованных сторон.