8. Различная степень детализации результатов и форм их представления. Должны быть предусмотрены возможности для представления как детализированной, так и агрегированной информации о результатах. Результаты должны сохраняться и визуализироваться в виде таблиц базы данных, в виде текстового файла-отчета, в виде графиков и диаграмм.
17 Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

После получения оценок каждой из альтернатив руководитель должен выбрать одну из альтернатив для последующей реализации. Этот этап может выполняться путем сравнения полученных оценок альтернатив с использованием или без использования вычислительной техники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям.

После окончательного выбора альтернативы происходит принятие и утверждение управленческого решения путем соответствующей организационно-распорядительной деятельности (подготовки, подписания приказа, его доведения до исполнителей).

После доведения приказа до исполнителей осуществляется реализация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями всех указанных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения контролируются руководством, а после реализации решения производится оценка результатов, анализ итогов проведенной работы и разра­ботка рекомендаций для дальнейшей управленческой деятельности. На этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие методы анализа управленческих решений:

• 
  метод функционально-стоимостного анализа;
  
• 
  метод цепных подстановок;
  
• 
  метод причинно-следственного анализа, и др.
  

Рассмотрим подробнее перечисленные методы.

Метод функционально-стоимостного анализа

Применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функционирования подразделений. Это универсальный метод выбора решений, позволяющий добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству, а также помогающий разработать рекомендации по дальнейшему совершенствованию объекта.

---

Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопроса о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества.

Метод хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике разработки и принятия решений: он обладает высокой практической полезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выявление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соот­ветствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию

Метод цепных подстановок

Метод используется для разработки и принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выраженный функциональный характер. При этом функция должна быть выражена в виде либо произведения, либо частного отделения одних пока­зателей на другие, либо суммы.

Суть метода заключается в последовательной замене плановых величин одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фактора определяется последовательным вычитанием i-го расчета из j-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в последнем — фактические.

Метод причинно-следственного анализа

Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблемных ситуаций. В разрешении таких ситуаций может быть полезен метод причинно-следственного анализа.

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий:

• 
  устранить эти последствия;
  
• 
  выиграть время и устранить последствия позже;
  
• 
  приспособиться к новой ситуации.
  

Если менеджер считает, что нужно исправить положение, то он в зависимости от ситуации может реагировать так:

• 
  причина понятна, поэтому вопрос состоит только в том, чтобы выбрать соответствующее действие;
  
• 
  причина не понятна, поэтому надо проанализировать проблему, прежде чем решать ее;
  
• 
  причина, по-видимому, понятна, поэтому надо начинать действовать (вариант проб и ошибок).
  

Главная сложность в работе с причинно-следственными цепями — определение момента, где и когда следует остановиться.

---

Таким образом, мы рассмотрели основные группы методов, которые могут использоваться на различных этапах разработки и принятия управленческих решений. Отметим еще раз, что многие из них имеют универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации.

---

Смотрите также файлы

• Курсовая работа Определение объёмной доли аммиака в образце контроля пгс гсо титриметрическим методом.docx

• Сборнике Таможенная статистика внешней торговли.doc

• 1. Принципы организации лабораторной службы. Организация работы в бактериологической лаборатории.docx

• Zoa) Подцарство Одноклеточные или Простейшие (Protozoa.docx

• Динамические движения.docx