Файл: Т 3 1 Лекц 1 120927.doc

При определении, данном выше, возникат вопрос: всякое ли активное воздействие на экономику с целью обеспечения ее эффективного функционирования относится к антикризисному управлению? В принципе, ответ можно дать утвердительный. Но если так, то в чем состоит различие между важнейшими экономическими дисциплинами (финансовым анализом, стратегическим и тактическим планированием, маркетингом, инвестированием, менеджментом и др.) и антикризисным управлением?

Антикризисное управление включает в себя все эти дисциплины, соответствующим образом видоизменяя, трансформируя и объединяя их при этом в единую систему на основе единой последовательности: диагностика, предупреждение, нейтрализация, преодоление кризиса.

На мезо-, макро-, мировом уровнях экономики принимаются соответствующие организационно-управленческие меры противодействия кризисным явлениям. Так, на макроуровне государства со смешанной системной хозяйствования (это в первую очередь индустриально развитые страны Запада) широко применяют целый спектр мер госрегулирования экономики, что и являет собой, антикризисное управление на макроуровне. Например, МВФ (большинство российских экономистов⁴ оценивает эту организацию отрицательно) всегда разрабатывает систему антикризисных мер в отношении стран, которые попали к нему в зависимость и которые при этом находятся в состоянии кризиса. Примечательно, что ни одна страна со здоровой экономикой не попадает в долговую яму МВФ. Ни одна страна, впавшая в задолженность МВФ, не стала после этого процветающей страной, если не считать финансового оздоровления на уровне фактической колонии стран Запада. МВФ фактически выступает антикризисным управляющим мирового хозяйства, обеспечивая целенаправленное управление кризисными процессами во многих странах мира, во многих случаях провоцируя и усиливая кризис (как это было, например, сделано в отношении России; жесточайший кризис российской экономики был вызван прежде всего внедрением модели хозяйствования, навязанной МВФ под давлением кредитов и угрозы экономической изоляции от мирового хозяйства). Выход из кризиса по рецепту МВФ всегда связан с превращением страны в колониальный придаток к странам Запада. Цена выхода из кризиса по рецепту МВФ - опускание страны на целую ступень (а то и несколько) социально-экономического развития (как в случае России), или отказ страны от шанса встать на путь устойчивого развития в национально-государственных интересах (как в случае со странами Латинской Америки).

Отметим, что МВФ разрабатывает свои меры в отношении кризисных стран по единому шаблону, не делая различий между резко различающимися странами, например между Россией и Замбией.

В недавнем прошлом, когда СССР был в силе, страны, пользующиеся кредитом МВФ, обычно добивались от него сильного смягчения требуемых им мер антикризисной политики, угрожая в противном случае отказаться от услуг МВФ и обратиться за помощью к Советскому Союзу. В настоящее время такой рычаг противодействия ушел в прошлое, и МВФ жестко диктует зависимым от него странам основные параметры экономической политики.

Механизм антикризисного управления со стороны МВФ характеризуется нижеследующими моментами:

1) первый кредит МВФ дает потенциально зависимой от него стране на льготных условиях, не обставляя его какими-либо требованиями;

2) вскоре полученный кредит по большей части разворовывается чиновниками, и они просят у МВФ очередную порцию нового кредита;

3) следующая порция кредита дается уже на условиях жесткого соблюдения страной-заемщиком основных параметров экономической политики (таким образом, кредиты МВФ являются замаскированной формой продажи госчиновниками национально-государственных интересов страны, главным рычагом неоколониализма);

4) в спектр основных требований МВФ входит сплошная форсированная приватизация со свободным допуском к ней иностранцев; минимизация дефицита госбюджета; резкое замораживание денежной эмиссии; свертывание госфинансирования науки, образования, социальной защиты населения; сплошная либерализация всех цен; полное открытие внешнеторговых границ и минимизация таможенных пошлин; свободный вывоз капитала из страны (этот стандартный набор условий часто сопровождается секретными требованиями, типа сократить в России число государственных вузов до 30, т.е. примерно в 20 раз, не применять военной силы для подавления иностранной агрессии в Чечне, осуществляемой иностранными бандформированиями при поддержке английских и других иностранных спецслужб и на иностранные деньги, награбленные в России и т.п.);

5) в свое время, когда английские корабли приплыли к берегам тогда еще средневековой Японии, Великобритания поставила ультиматум: японский император должен разрешить совершенно свободную торговлю; в противном случае страна будет завоевана. В настоящее время неоколониалистам нет нужды напрямую завоевывать другие страны. Ведь теперь для этого используется МВФ. Впрочем, отдельные страны подвергаются прямой военной агрессии со стороны Запада, как это имело место совсем недавно в отношении Югославии, Ирака, Афганистана, Ливии.

Антикризисное управление, в качестве термина, может применяться в двух значениях, в широком и узком смысле.

В широком смысле определение антикризисного управления на уровне микроэкономики дано несколько выше. Другими словами, это системное управление тем или иным объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису.

В узком смысле, антикризисное управление - это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая, в случае ее затяжного непреодолимого характера, нейтрализуется через процедуру банкротства. Для антикризисного управления в узком смысле большое значение имеет установление факта финансовой несостоятельности предприятия. Официальное установление такого факта регулируется законодательно. Вопрос о финансовой несостоятельности рассматривается с активным участием т.н. уполномоченного органа⁵, причем в судебном порядке - при рассмотрении дела о банкротстве в арбитражном суде.

К несостоятельному в финансовом отношении предприятию могут быть применены различные меры воздействия.

Каждый руководитель ищет свой путь управления, который позволил бы устоять в конкурентной борьбе, избежать неплатежеспособности предприятия. Видимо, впервые «антикризисный» работник появился на предприятиях Г.Форда, где была введена должность «думающий инженер», в обязанности которого входили только (больше он ничем не занимался) разработка и рационализация производственного процесса как такового. Этот инженер раз в месяц делал руководству предприятия свои предложения по совершенствованию организации производства, что обеспечивало повышение эффективности работы предприятия.

Последние достижения в этой области - так называемые кружки качества в Японии. В условиях обострения конкурентной борьбы за рынки сбыта на первое место вышла проблема повышения качества продукции. Именно через решение этой проблемы можно отстоять или захватить новые рынки, конечно, при прочих равных условиях по таким показателям, как издержки производства, цена и т. д.

Перед многими руководителями предприятий встают задачи управления в условиях кризисных явлений в стране, неустойчивого экономического положения предприятий. Для решение задач в таких условиях должна вырабатываться система мер, именуемая в нашей стране «антикризисным управлением».

В частном случае, антикризисное управление - это управление в условиях уже наступившей неплатежеспособности, направленное на вывод предприятия из этого состояния. Вместе с тем под антикризисным управлением следует понимать и управление, направленное на предотвращение неплатежеспособности предприятия, то есть проведение на предприятии профилактических мероприятий при устойчивой тенденции ухудшения его экономики.

В бизнес-планировании антикризисное управление должно обеспечить предприятию конкурентное преимущество на рынках сбыта продукции, обеспечить достаточное количество оборотных средств для своевременных расчетов с кредиторами.

В соответствии с содержанием антикризисного управления различают превентивное и реагирующее управление кризисом. Превентивное управление кризисом - это комплекс мероприятий по отслеживанию как внутренних факторов (низкая эффективность управления, рост заработной платы, снижение производительности труда и т. п.), так и внешних факторов (разработка конкурентами новых продуктов, слияние фирм-конкурентов, планируемые правительством решения, могущие повлечь снижение эффективности производства на предприятии, поведение основных покупателей).

Превентивное антикризисное управление должно содержательно ответить на ряд вопросов:

- как отреагировать на прогнозируемое сокращение или увеличение рынка?

- что послужило основой изменения тактики конкурента (например, в области сбыта, рекламы, модификации товара)?

- где можно найти замену крупным поставщикам в случае разрыва с ними отношений?

- чем ответить на изменение структуры рынка труда?

Нынешняя реальность экономической жизни России обязывает собственников и руководителей предприятий проводить мероприятия по прогнозированию и созданию систем ащиты предприятия от атак гринмейлистов и рейдеров.

Для предотвращения кризисной ситуации разрабатывается антикризисная информационная система, включающая:

- сбор, анализ, оценку, составление прогнозов и предоставление руководителям предприятия информации в виде ключевых данных о внешних факторах и процессах;

- выявление внутренних кризисных факторов и процессов (текучесть персонала, доля брака на производстве, рост рекламаций, объемы реализации, уровень ликвидности, соотношение величины дебиторской и кредиторской задолженностей).

Антикризисное управление в данной ситуации предусматривает формирование, прежде всего, «разведывательной группы». Реагирующее антикризисное управление включает в себя:

- получение ответов на вопросы: «Что происходит? Почему? В чем причина и кто виноват? Насколько это опасно в данный момент и в перспективе? и т.д.»;

- подготовку плана мероприятий по преодолению (смягчению проявлений) кризиса, назначение ответственных руководителей и конкретных исполнителей этого плана;

- контроль за исполнением (контроллинг) и корректировку плана антикризисных мероприятий.

Антикризисное управление в такой ситуации предусматривает также создание и организацию работы своеобразной «пожарной команды» по борьбе с кризисными явлениями.

Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью способности предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения на изменения внешней и внутренней среды, угрожающих его нормальному функционированию. Кризисное состояние предприятия изменяет акценты: то, с чем можно было мириться в период относительного экономического благополучия, становится совершенно недопустимым в условиях кризиса.

Классическая теория менеджмента определяет успех предприятия его конкурентными преимуществами на рынке и в первую очередь — низкой (по сравнению с конкурентами) отпускной цены продукции предприятия за счет рациональной организации основного и вспомогательного производства и на этой основе снижении издержек производства, а также других способов воздействия на внутренние факторы производства. Современный менеджмент, напротив, выдвигает вперед проблемы приспособления к изменениям внешней среды, не обращая особого внимания на совершенствование внутрипроизводственного планирования и управления.

Основным содержанием антикризисного управления, его главной особенностью является возврат к классическому менеджменту (не отказываясь, впрочем, от активной работы по учеты изменений внешней среды), а именно: совершенствование внутрипроизводственного планирования (производственный менеджмент) и управления (персональный менеджмент). Таким образом, речь идет об ориентации на внутренние резервы предприятия, так как внешняя поддержка (например, получение льготных кредитов) маловероятна или несет за собой опасность потери той или иной части собственности.

ВОПРОС 3. Антикризисное управление на различных стадиях жизненного цикла предприятия.

Специалисты выделяют две составляющие (стадии) антикризисного управления:

1. Стадия, предшествующая проведению процедур банкротства. Она включает все стадии жизненного цикла предприятия (за исключением стадии «умирания» - процесса реализации ликвидационных процедур банкротства по решению арбитражного суда) и состоит в проведении мероприятий по удержанию (усилению, восстановлению) платежеспособности предприятия или усилению его конкурентных преимуществ на рынке.

На этапах зарождения и роста предприятия главной задачей антикризисного управляющего является максимальное сокращение длительности данных стадий жизненного цикла предприятия. Это позволит в максимальной цели избежать угрозы нехватки финансовых средств (т.н. «кризис инвестора») и избежать активного противодействия конкурентов появлению на рынке активного конкурента (чисто российская особенность). Но при сокращении длительности стадии роста необходимо учитывать и возрастание опасности усиления такого фактора кризиса, как кризис быстрого роста.

На стадии развития основной задачей антикризисного управления является максимальное (в идеале – до бесконечности) продление длительности этого этапа. На этом этапе возможно участие своего предприятия в группе предприятий, совместно работающих над созданием более конкурентоспособной и рентабельной продукции. Не исключено также слияние (или присоединение) с заинтересованной фирмой или проведение дополнительной эмиссии акций для увеличения чистых активов предприятия (увеличения оборотных средств). На этой стадии основной целью управления является достижение цели функционирования предприятия, а при угрозе кризиса - удержание предприятия «на плаву», недопущение появления оснований для обращения кредиторов в арбитражный суд с заявлением о признании предприятия банкротом и появления вследиствии этого на предприятии «чужого» антикризисного управляющего (арбитражного управляющего).

Предприятий, требующих антикризисного управления на первой стадии, много. При этом большинство руководителей считают положение своего предприятия тяжелым, а более 10% из них оценивают положение как близкое к банкротству.

По инициативе акционеров (или участников) на находящемся в тяжелом состоянии предприятии может быть введены такие восстановительнае процедуры как финансовое оздоровление или внешнее управление. В подобной ситуации выбор кандидатуры антикризисного управляющего, утверждаемого арбитражным судом, находится под контролем самих акционеров (участников), что позволяет исключить возможность проявления негативных внешних воздействий на ход оздоровления предприятия.

Опыт показывает, что принятие таких мер может быть весьма эффективным. Так, например, акционеры «Коми ТЭКа», решили пригласить в качестве внешнего управляющего компанию «Евросевернефть». В результате квалифицированного управления в 1999-2000 гг. подготовленная управляющей компанией программа вывода «Коми ТЭКа» - из кризисного состояния была выполнена, холдинг сумел привлечь внимание инвестора, заключив стратегический альянс с компанией «ЛУКОЙЛ»⁶.