Файл: Программами Кейсзадание Управление проектом на примере организации Пятница (тема кейсзадания) фио студента Иванов Глеб Александрович Направление подготовки.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.11.2023
Просмотров: 368
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Основные из них - аналитические процессы, которые напрямую связаны с целями и показателями проекта, характеристика успешности проекта.
Временной анализ - определение фактического и прогнозируемого времени выполнения запланированных или планируемых операций по проекту, анализ затрат - определение того, соответствуют ли фактические и прогнозируемые затраты на операции и этапы проекта директиве или плану, анализ качества - результаты мониторинга с целью проверки соответствия принятым стандартам качества и выявления способов устранения причин неблагоприятных результатов показателей качества проекта; утверждение целей - процесс формального принятия результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т. д.). Процессы вспомогательного анализа включают анализ факторов, влияющих на цели проекта и критерии успеха. Эти процессы включают: аттестацию - распространение информации о проекте для анализа результатов работы и предоставления заинтересованным сторонам проекта информации о том, как ресурсы были использованы для достижения целей проекта; ресурсный анализ - определение соответствия фактической и прогнозируемой загрузки и мощности ресурсов плановым, а также анализ соответствия материалоемкости плановым значениям.
Процесс анализа включает анализ контракта и ряд других нестандартных процессов или с целью оптимизации процедуры обработки данных проекта, своевременного внесения изменений и исключения разногласий. анализ взаимодействия с целью организации части процесса. В результате анализа или на основании ранее запланированного плана принимается решение продолжить реализацию проекта или определить необходимость корректирующих действий. Управленческие процессы. Управление реализацией проекта — это определение и применение необходимых мер контроля, успешная реализация проекта. Если реализация проекта происходит по запланированному плану, то управление сводится к фактической реализации - донесению целей плана до участников проекта и контролю за их выполнением. Мы включили эти процессы в процессы исполнения. Таким образом, процессы управления предназначены для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Эти процессы управления часто называют управлением изменениями и начинаются с процессов анализа. Ключевые процессы управления
, встречающиеся почти в каждом проекте, включают: общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие корректирующих действий для реализации и координации изменений на протяжении всего проекта. управление ресурсами - изменения в составе и распределении ресурсов для работы над проектом; управление целями - постановка целей проекта по результатам аналитических процессов; управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительной работы. Среди вспомогательных процессов управления отметим следующие: управление рисками - реагирование на события и переменные риски при реализации проектов; управление контрактами - координация работы подрядчиков, изменение контрактов, разрешение споров. Процессы прекращения Завершение проекта сопровождается следующими процессами: Закрытие контрактов, включая разрешение возникающих споров, административное завершение - подготовка, сбор и распространение информации, необходимой для формального завершения проекта.
ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ "ПЯТНИЦА"
2.1. ОСНОВНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА "ПЯТНИЦА"
ООО Пятница, как холдинговая корпорация, занимающаяся геологоразведкой, добычей, транспортировкой, хранением, переработкой и реализацией нефти и газа. Крупнейшая государственная компания в Узбекистане. Полное фирменное название — национальная холдинговая компания „Пятница“. Штаб-квартира компании находится в Ташкенте, было создано в 1885 году. На Общество возложена задача по организации проектирования и строительства магистральных газопроводов и компрессорных станций, а также обслуживающих их объектов производственного назначения, с выполнением по договору функций заказчика. Компания отвечает за организацию полного цикла реализации инвестиционного проекта: от проектирования до регистрации прав собственности. В течение первых пяти лет производственная деятельность компании была сконцентрирована на организации проектирования и строительства части газопровода по Узбекистану. Затем Обществу были поручены не менее масштабные стройки, в том числе расширение газотранспортного узла. Высокая значимость реализуемых Обществом проектов предопределила широкое применение новых технических решений и современных технологий. До начала сооружения газовых магистралей Общество организует проведение археологических изысканий, что позволяет не допустить уничтожения исторических ценностей на территории трассы газопроводов. Перспективы Общества связываются, прежде всего, с сооружением газотранспортных систем от месторождений бывшего Аральского моря и реконструкцией действующих объектов в северных районах РУз.
«Пятница» реализует следующие инвестиционные проекты:
-Cистема газопроводов Бухара-Ташкент;
-Газопровод Наманганской долины;
-Cистема магистральных газопроводов Узбекистана.
2.2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ «ПЯТНИЦА» И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
В компании «Пятница» реализуется принцип – «Системный подход к управлению проектами ТЭК». В компании внедрена система качества ISO 9001 и 14001, и СТО УзГазОил9001. Можно отметить и тот факт, что в компании, в принципе, прописаны все процессы управления проектами, начиная от проектирования до сдачи объектов инвестору.
Представим графически пример стадий управления проектом в компании «Пятница» (рис. 1).
Рис.1. Стадии управления проектом в компании.
Анализ деятельности компании «Пятница» показал, что компания финансово устойчивая, компания реализует достаточно большое количество проектов. В принципе, сам процесс управления проектами в компании организован достаточно продуманно. Тем не менее, при возросшем количестве проектов необходимо усовершенствовать организационную структуру компании «Пятница». Совершенствование в управлении проектами в компании «Пятница» необходимо проводить в направлении совершенствования организационной структуры, а именно в введении новой должности - Директор проекта, которому оперативно подчинялись бы все структуры в части исполнения порученного ему объекта (проектировщики, отвод земли, и экспертизы, и подрядчики по строительству, комплектация, финансы и т.д.). Таким образом, вся «цепочка» управления проектами от начала стройки и до оформления прав собственности на инвестора должна быть более структурирована.
Сложившуюся систему управления проектами предприятия недостаточно немного подкорректировать, назвав по-новому структурные подразделения и купив современное программное обеспечение. Она должна быть коренным образом перестроена, чтобы на деле обеспечивать оптимальную организацию управления инвестиционными проектами и расходования имеющихся ресурсов для достижения бизнес-целей предприятия.
Оргструктура - важный момент в управлении проектами - приобретает особенное значение, когда возрастает размер и сложность проектов или увеличивается их количество. Каждый проект требует различной комбинации ресурсов, которая трудно прогнозируема во времени. Право распределять ресурсы и управлять ими является одним из решающих условий личной власти внутри организации. Поэтому рассмотрение системы управления ресурсами неотделимо от организационной структуры фирмы. Проекты не могут рассматриваться изолированно от остальной деятельности компании: результат и состояние работ по проектам влияют на будущее всей компании. Проекты могут быть очень большими и сложными, тогда они требуют профессиональных менеджеров для управления. С другой стороны, проекты могут быть небольшими и управляться одним человеком от имени команды. В последнем случае менеджер обычно тратит не более 5-7 часов в неделю на подведение итогов и пересмотр оставшейся части проекта. Такой менеджер должен знать, как составлять расписание, использовать простые программные средства, и при необходимости обращаться за советом к более опытному менеджеру по проекту. Основной задачей менеджера в выполнении проекта является обеспечение выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием. Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами. В связи с тем, что планируется ввести новую должность в компанию, то необходимо провести анализ информационной системы управления в компании. Информационная система управления в той или иной степени уникальна для каждого проекта. Информационная система управления проектами создается на стадии запуска проекта и прекращает свое существование с закрытием проекта. Таким образом, руководство проекта должно быть способно создать эффективную информационную систему за относительно короткий период времени. Это возможно лишь в том случае, если общая структура ИСУП, ее основные элементы и методы развертывания системы заранее разработаны, согласованы и представлены в виде документов. Другими словами, стандартные подходы к управлению проектами, элементы организации, управленческие процедуры и документы, инструментальные средства должны быть внедрены и освоены в организации в целом. Тогда менеджер проекта способен быстро создать систему управления конкретным проектом на основе стандартных подходов и элементов.
Необходимо использовать следующие подходы к разработке системы управления проектами в организации:
- Разработка собственной специализированной системы или настройка существующих систем.
- Использование унифицированных систем календарного планирования и управления проектами, доступных на рынке
- Интеграция существующих подсистем по функциям и данным.
Внедрение информационной системы управления проектами включает:
- Подготовку функций управления проектами к вводу информационной системы в действие. Проводятся работы по организационной подготовке подразделений, участвующих в выполнении функций.
- Подготовку персонала. Проводится обучение персонала, и проверка его способности обеспечить функционирование информационной системы управления проектами.
- Комплектацию информационной системы программным обеспечением и техническими средствами.
- Проведение опытной эксплуатации информационной системы и ее доработку
- Проведение приемочных испытаний.
Ответственные за распределение и использование ресурсов должны постоянно обмениваться информацией друг с другом;
- Большие программные продукты не всегда обеспечивают быструю обработку информации. Как правило, это является результатом неполного понимания того, как использовать возможности новой системы; организация может не иметь внутрифирменных стандартов в части управления проектами. Это может выражаться в плохо разработанной структуре разбиения работ, невозможности описать фазы жизненного цикла, нечетком понимании зависимостей между работами и т.п.;
- Внедрение может отсутствие навыков планирования и организации у управляющих среднего звена. Их страх перед информационной системой может стать одним из основных препятствий при ее внедрении;
- Область деятельности и организационная структура могут не подходить для внедрения системы управления проектами. Процессы управления проектами, и, в частности, процесс распределения ресурсов, могут иметь место в матричной структуре. Если организация консервативна в использовании традиционных структур управления, то вероятность успешного внедрения информационной системы достаточно невелика.
- Внедрение сложных информационных систем управления проектами требует большого количества ресурсов.
- Необходимо знать место информационной системы в организации. Должна ли она использоваться на всех уровнях управления или только для высокоприоритетных проектов.