Файл: Дэвис Дженнифер, Дэниелс КэтринД94 Философия DevOps. Искусство управления it. Спб. Питер, 2017. 416 с. ил. Серия Бестселлеры OReilly.pdf

400
Часть VI. Объединение культур devops
Выделение времени на раздумья и размышления
В здоровой системе сотрудникам не только выделяется время на размыш- ления, но и поощряется использование этого времени по назначению. Для выполнения этой задачи от менеджеров требуется планирование регуляр- ных встреч с глазу на глаз. На этих встречах менеджеры представляют свои отчеты, выделяются места в офисе, предназначенные для совместной работы и общения, либо разрабатываются программы, позволяющие ото- брать людей, которым присущи формальные способности наставничества.
Может также формироваться неформальная социальная среда, в которой будет осуществляться обмен идеями и мыслями. В процессе размышлений о различных способах решения проблем или разных путях совместной работы люди должны чувствовать себя комфортно. В идеале формируется безупречная рабочая среда, в которой люди могут экспериментировать, не опасаясь серьезных последствий. В компании могут быть предусмотрены дни и часы приема у CEO. Во время приема любой сотрудник организации может пообщаться с руководством и задать свои вопросы. В результате на- лаживается эффективное двустороннее общение.
Поощрение отдыха и восстановления людей
Поощряйте людей брать объем работы, не превышающий их возможности.
Обратите внимание, что этот тип изменений распространяется в направле- нии сверху вниз, то есть сотрудники обычно копируют действия менедже- ров или руководителей, даже если слова руководства расходятся с делом.
Сделайте так, чтобы работа по ночам стала исключением, а не правилом.
Если же практика ночной работы стала регулярной, скорректируйте про- цессы планирования таким образом, чтобы выполнять работу в течение обычного рабочего дня. Предпримите усилия для своевременной оплаты технических и культурных долгов, даже за счет времени, затрачиваемого на «обычную» работу. Благодаря этому вы сможете улучшить исполь- зуемые инструменты и процессы, которые позволят вам достичь успеха в долгосрочной перспективе. Не заставляйте людей постоянно работать в «авральном» режиме, поскольку у них не остается времени на перспек- тивную работу. Активно ищите людей, находящихся в «гуще событий» и предлагающих нужные решения. Предоставьте этим людям достаточно власти, времени и ресурсов, чтобы выработать решения, которые принесут им пользу в ежедневной деятельности, а также в достижении целей орга- низации.
Поощрение деятельности за пределами офиса
В здоровой системе поощряются интересы, хобби и даже обязанности сотрудников за пределами офиса. В результате они становятся счастли- вее и всесторонне развиваются, что помогает им в выполнении основной

Глава 18. Объединение devops-культур: укрепление связей между людьми
401
работы. Отдавайте приоритет качеству работы, а не количеству часов, проведенных в офисе. Не требуйте от людей вкладывать все свободное время, эмоциональную энергию и душу в организацию и выпускаемый продукт, культивируйте разнообразие опыта и интересов. Удостоверьтесь в том, что сотрудники проводят свободное время за пределами офиса, воз- можно, реализуйте минимальную политику отпусков. Здесь важен личный пример менеджеров и руководителей, которые должны показывать, что не работают в свободное время. Проверьте наличие ресурсов, необходимых для оказания помощи сотрудникам, испытывающим стресс, беспокойство либо другие проблемы, связанные с состоянием психического здоровья и выгоранием.
Справедливое и регулярное вознаграждение
Несмотря на то что внутренние факторы мотивации могут быть сильнее внешних факторов, внешние факторы не следует сбрасывать со счетов.
Реальность такова, что людям приходится платить за аренду жилья, нужно содержать семьи, да и просто они заслуживают справедливой компенсации потраченных времени и сил. Удостоверьтесь, что все менеджеры органи- зации при начислении компенсации используют одни и те же процедуры и методики, применяемые в одни и те же временные периоды. Это позво- лит исключить ситуации несправедливого начисления доплат и бонусов разными менеджерами. За выполнение определенных операций в органи- зации должны быть предусмотрены стандартизованные размеры выплат, неизменно начисляемые сотрудникам. Также нужно регулярно оценивать размеры выплачиваемой компенсации на предмет соответствия системе стандартизованных выплат. Обратите внимание, что во многих организа- циях имеют место невольные предубеждения при выплате компенсаций.
Например, за одну и ту же работу женщины зачастую получают меньше мужчин. Удостоверьтесь в том, что рекрутеры и менеджеры из службы персонала вашей организации не используют подход, основанный на
«экономии фонда зарплаты», предлагая существенно меньшие зарплаты участникам социально отчужденных или недостаточно представленных в обществе групп. Независимо от политики, используемой при начислении премий и дополнительных выплат, не держите ее в тайне. Тем самым вы снизите уровень стресса у своих сотрудников, не вынуждая их заниматься догадками.
Только что рассмотренные четыре фактора играют важную роль для людей, оцени- вающих организацию. Обычно подобная оценка выполняется при поиске работы либо принятии решения об увольнении. Благодаря вышеупомянутым четырем факторам можно идентифицировать степень здоровья организации. Маловероят- но, чтобы организация была полностью здоровой или нездоровой, поэтому нужно выбрать наиболее важные аспекты и действовать по обстоятельствам.

402
Часть VI. Объединение культур devops
Состояние здоровья организации
и отдельных сотрудников
Даже в системах, которые не столь нездоровы, как описанные выше, имеют место системные или организационные факторы, которые могут оказаться болезненны- ми для людей. Один из ключевых примеров можно найти при исследовании разно- образия и всеохватности на рабочих местах. Согласно результатам исследований, женщины, работающие в среде с преобладанием мужчин, например в любой ин- женерной фирме, демонстрируют постоянные физиологические признаки стресса.
К тому же они могут подвергаться преследованию, испытывать проявления агрес- сии либо страдать от других проявлений гендерного неравенства.
Подобный стресс оказывает существенное и длительное воздействие на здоро- вье. Результаты анализа крови женщин, вынужденных работать в среде, в ко- торой более 85% мужчин (как правило, это инженерные отделы), показывают скачки уровня кортизола. Уровень этого гормона стресса может колебаться как в кратко срочной, так и в долгосрочной перспективе. Среди женщин, работающих в мужских коллективах, уровень кортизола в крови намного выше, чем у жен- щин, испытывающих обычный рабочий стресс. Со временем организм привыкает находиться в состоянии хронического стресса, в режиме существования «бей или беги», и могут пройти годы после увольнения с работы, пока уровень кортизола в крови вернется к норме.
Высокий уровень кортизола оказывает негативное воздействие на физическое и эмоциональное здоровье, вызывая или усугубляя такие проблемы, как осла- бление иммунной системы, снижение функции щитовидной железы либо даже небольшое разрушение костей, мышечной или соединительной ткани. И хотя предметом исследований являлись гендерные различия, полученные результаты применимы и к другим группам людей, подвергающимся преследованиям. Эти преследования вызывают сильный стресс, который очень плохо сказывается на здоровье. С подобными проблемами обычно сталкиваются люди другой нацио- нальности и представители ЛГБТ-сообщества.
Другие проблемы, вызванные стрессом и состоянием здоровья, могут быть вызва- ны нарушением баланса между работой и личной жизнью. Согласно результатам исследований, нахождение в среде, которой присущи высокая степень давления и завышенный уровень требований к сотрудникам, приводит к усилению эффек- тов, связанных с проявлением сексизма, расизма, дискриминации по возрастному признаку и других видов отклонений. В подобных организациях большое внима- ние уделяется пребыванию сотрудников в офисе. Необходимость постоянного пребывания в офисе негативно сказывается на сотрудниках, особенно на жен- щинах и людях старшего возраста, имеющих обязанности, которые не связаны с работой.
В рабочей среде, характеризующейся большим объемом работы, поощряются со- трудники, которые не подвергают сомнению принципы этой среды. Эти принципы

Глава 18. Объединение devops-культур: укрепление связей между людьми
403
заключаются в беспрекословном выполнении требуемых объемов работы и в полной отдаче себя организации. Все это плохо сказывается как на производи- тельности в долгосрочной перспективе, так и на здоровье сотрудников. К тому же работа в среде, которой присущи высокая нагрузка и ненормированный рабочий день, оборачивается дополнительным стрессом для людей, которые отличаются от стереотипного образа одетого в толстовку с капюшоном инженера, напоминающе- го Марка Цукерберга.
С процессом найма devops-инженеров связано распространенное заблуждение.
Суть этого заблуждения заключается в том, что можно взять на работу одного человека, который будет в состоянии исполнять две различные роли — разра- ботчика и инженера по эксплуатации, работающих полный рабочий день, но при этом ему будут платить лишь одну ставку. На практике такая ситуация вряд ли возможна, а если даже возможна, то может привести к удручающим резуль- татам. Попытка заставить одного человека работать за двоих может привести к ухудшению качества работы и выгоранию в долгосрочной перспективе. Также подобная ситуация будет способствовать формированию негативной репутации вашей организации, в которой плохо относятся к людям.
Зачастую перечисленные в этом разделе проблемы трудноуловимы, оказывают слабое влияние и воздействие в долгосрочной перспективе и поэтому их трудно обнаружить как внутри организации, так и снаружи. Психологическое воздейст- вие, оказываемое в нездоровых системах, часто вынуждает людей сомневаться в своих ощущениях и чувствах, продиктованных опытом. В результате они начи- нают думать, что слишком остро реагируют на ситуацию либо представляют то, чего нет на самом деле. В подобных ситуациях довольно трудно идентифициро- вать, насколько отрицательной является среда. К тому же долговременный стресс и привыкание к кортизолу и другим гормонам стресса приводят к восприятию среды как нормальной, хотя это вовсе не так.
Идентификация здоровых и нездоровых культур
Как можно идентифицировать больную систему или нездоровую рабочую среду, прежде чем присоединиться к ней? Либо, если среда ухудшается со временем, можно ли это обнаружить и уловить момент, когда нужно покинуть эту среду?
Помимо описанных качеств, присущих «здоровым системам», ответьте на вопросы о том, в какой среде вы находитесь. Также обратите внимание на вопросы, которые вы могли бы задать в процессе интервью.
Как выполняются принятые решения?
Процесс принятия решений зависит от их серьезности или даже принятие малозначительных решений связано с громоздкой процедурой одобрения?
Какими полномочиями наделяются инженеры (либо другие сотрудники), принимающие решения в режиме повседневной работы? Предоставляются

404
Часть VI. Объединение культур devops ли более молодым членам команды некоторая свобода для экспериментов в процессе принятия решений и работа с результатами в качестве части про- цесса обучения? Требуется ли согласие всех заинтересованных сторон в про- цессе принятия важных решений? Могут ли одни люди поддерживать те же процессы, что и другие люди? Люди, уполномоченные принимать решения в организации, могут сказать довольно много о культуре этой организации и о том, насколько легко внедряются изменения в организации.
На что похож типичный цикл релиза?
Помимо более непосредственных вопросов, таких как применяются ли авто- матизированные тесты, насколько часто осуществляются релизы, циклы ре- лиза могут демонстрировать большую степень детализации времени цикла и периода разработки (см. часть III). В этой ситуации уместна пословица
«лучшее — враг хорошего», которая означает, что попытка получить что-то
«совершенное» либо добавить «всего лишь один штрих» может помешать выпустить продукт своевременно. Команда или организация, сконцент- рированная на достижении «совершенного», скорее всего, будет слишком медленно обслуживать или привлекать новых клиентов. А учитывая на- личие других причин замедления цикла выпуска, не следует лишний раз усложнять ситуацию.
На что похож жизненный цикл заявки?
Кто создает заявки, когда соответствующая работа должна быть выполнена?
Каким образом назначаются заявки? Выбирает ли кого-то для назначения заявки создатель этой заявки? Либо участники данной команды или проек- та вытягивают заявки из некоей очереди получения? Или же для каждого проекта назначен человек, который рассматривает и назначает заявки? Либо используется комбинация вышеупомянутых способов? Каким образом на- значаются приоритеты заявкам и сохраняются ли эти приоритеты в случае выбора других людей и проектов? Как часто заявки исполняются в срок?
Отслеживайте заявки с высокой срочностью или заявки с одним сроком на всех. Это облегчает идентификацию проблем, связанных с неправильной расстановкой приоритетов для выполняемых работ.
Какая степень риска считается недопустимой?
Как и в случае с рассмотрением процесса принятия решений, довольно много можно сказать об организации или команде, наблюдая за тем, как они реагируют на риск. В каких областях проявляются риски? Связаны ли ри- ски с использованием новых инструментов или технологий либо с пожела- ниями заказчика продукта или реализацией новой возможности продукта?
Разрешено ли одним сотрудникам рисковать больше других? Позволено ли техническому директору (CEO) стартапа переписывать большие фрагмен- ты программы, являющейся частью его любимого проекта, только на том основании, что никто не может возразить ему? В то же время остальные