Файл: Дэвис Дженнифер, Дэниелс КэтринД94 Философия DevOps. Искусство управления it. Спб. Питер, 2017. 416 с. ил. Серия Бестселлеры OReilly.pdf

394
Часть VI. Объединение культур devops
Почему люди увольняются
Отслеживание причин увольнения сотрудников может быть ценным источником информации о потенциальных проблемных областях в организации, — конечно, если они в состоянии честно рассказать об этом. К сожалению, в ситуациях, когда организации могут извлечь выгоду из понимания причин увольнения сотрудников, обычно эти причины скрываются. Если же кто-то чувствует себя в опасности или испытывает беспокойство, вряд ли он избавится от этого чувства и сообщит о причинах увольнения во время интервью при увольнении. Либо, если сотрудник неоднократно пытался улучшить неработающие процессы или скорректировать культурные проблемы, но не преуспел в этом, у него появится ощущение, что повторное растолкование ситуации не имеет смысла и не даст шанса что-либо изменить.
Существует несколько общих причин, в силу которых люди часто увольняются из организаций. Эти причины заслуживают внимания, поскольку относятся к куль- туре организации в целом, а не только к индивидуальным проблемам.
Неуважительное отношение к личному времени людей
Неуважительное отношение к рабочему времени сотрудников не влечет за собой ничего хорошего, но требование посвятить все личное время работе — верный путь потерять людей, которые имеют хобби или обязанности, не свя- занные с работой. Люди, имеющие различные хобби, а также те, кто склонен делать перерывы в работе, отвлекаться или периодически расслабляться, зачастую лучше концентрируются на работе и быстрее выполняют свои обязанности. К тому же в организациях, где формируется культура, которая поощряет людей, «живущих работой», происходит быстрое формирование однородной среды, состоящей из молодых, одиноких и гетеросексуальных мужчин. Мы полагаем, что сотрудники не должны работать и даже просто проверять электронную почту в нерабочее время. Разумеется, из этого пра- вила имеются исключения, например непредвиденные обстоятельства или дежурство. Эти требования должны быть четко сформулированы в опи- сании работы, что позволит людям как минимум получить представление о выполняемой работе. Если же этого не сделать, может наступить выгора- ние и истощение.
Неуважительное отношение к людям
Если люди не будут чувствовать уважение со стороны коллег, менеджеров или организации, вряд ли они долго задержатся на рабочем месте, особенно если у них появятся привлекательные варианты трудоустройства. Обычно люди не бросают работу, они уходят от менеджеров. Как правило, это озна- чает, что люди увольняются с работы, когда чувствуют отсутствие уважения или доверия со стороны менеджера, а не из-за тривиальных разногласий или личных конфликтов. Если кто-то был нанят для выполнения определенной

Глава 18. Объединение devops-культур: укрепление связей между людьми
395
работы, но подвергается диктату и нагружается дополнительными обязан- ностями, скорее всего, он найдет применение своим способностям в другом месте. Человек также будет чувствовать себя некомфортно, если будет знать, что менеджер никогда не заступится за него и не будет способствовать карь- ерному росту.
Невозможность заслужить доверие в ответ
Доверие в любых взаимоотношениях должно быть взаимным. В организа- циях, особенно в стартапах, зачастую слишком многого требуют от своих сотрудников. В результате им приходится работать больше, чем изначаль- но обговорено, выполнять проекты, которые их не интересуют, но имеют большое значение для бизнеса, либо даже соглашаться на уменьшение зарплаты во время финансового кризиса. При этом зачастую возникает риск увольнения, особенно для сотрудников, которые являются членами маргинальных групп. Скомпенсировать этот риск может доверие, которое нужно заслужить. Если люди ощущают, что компания движется в неверном направлении или управляется людьми, не заслуживающими доверия, скорее всего, они найдут другую работу.
Даже если причины увольнения непонятны, можно предположить, что они свя- заны с многократными или частыми отлучками сотрудников, работающих под управлением определенных менеджеров. Увольнениям также способствует куль- тура, поощряющая работу сотрудников по ночам и в выходные, может быть, даже неофициально. Не забывайте о том, что неявные ожидания могут оказывать су- щественное влияние, особенно на менее опытных сотрудников или тех, кто хочет выделиться. Причиной увольнений также могут служить смена руководства или направление деятельности компании. Все это может быть признаком сообщества, которое не учитывает желания каждого отдельного участника.
Культурные долги
В то время как технические долги относятся к возможным последствиям техни- ческих решений, таким как системное проектирование, программная архитектура, разработка программ либо технологический выбор, термин «культурный долг» применяется для описания возможных последствий решений в области культуры.
Эта область включает решения, связанные с наймом и увольнением сотрудников, с созданием и выполнением стандартов сообщества, с иерархией и ценностями организации.
Идеи, относящиеся к техническим долгам, можно применить при описании куль- турных долгов. Эти долги должны возмещаться в определенный момент времени, и чем дольше не решаются возникшие проблемы, тем больше сумма долга и тем труднее его погасить в будущем.

396
Часть VI. Объединение культур devops
В следующем списке приведены примеры культурных долгов.

Прием на работу инженера, с которым трудно работать (еще хуже, если он склонен к оскорблениям и домогательствам или напивается в стельку на корпоративных мероприятиях). При этом от сотрудников требуют работать с этим инженером либо уволиться вместо того, чтобы уволить этого инже- нера либо попытаться изменить его проблематичное поведение.

Слишком много промежуточных уровней менеджмента среднего звена вы- зывают нежелательные процессы, замедляет время цикла и приводит к не- желанию реструктуризации или уменьшению общего числа сотрудников.

Если для участников конференции или встречи сообщества не был принят кодекс поведения, формируется небезопасная зона для участников плохо представленных групп сообщества. На таких мероприятиях получают право присутствия и даже выступления люди, имеющие авторитет в сообществе, но склонные оскорблять других членов сообщества.

Если в списках рассылки присутствует оскорбительный тон, это будет препятствовать присоединению новых участников.

Если в организации принята порочная практика постоянной работы и до- ступности для общения, сотрудники рассылают электронные письма по ночам, зная, что получат быстрый ответ. В таких организациях никто не решается «оторваться от коллектива», выступив с инициативой уменьше- ния рабочей нагрузки.
При рассмотрении состояния здоровья организации следует обратить внима- ние на культурные и технические долги, если вы хотите улучшить эффектив- ность организации в целом.
В подобных ситуациях вряд ли помогут какие-либо разумные немедленные или кратковременные изменения. Вы не сможете заставить людей рассказать о причи- нах, в силу которых людям приходится увольняться, особенно при наличии про- блем с доверием или безопасностью. Вы, конечно, можете бдительно отслеживать другие индикаторы культурных проблем, а также продолжать укреплять культуру безопасности, сопричастности, безупречности и доверия.
Состояние систем
При рассмотрении состояния организации или компании зачастую на ум прихо- дит финансовое состояние. Каковы размеры прибыли и дохода? Какова величина ежегодного роста? Каким образом происходит приобретение доли рынка или при- влечение клиентов? Иногда на уровне организаций или команд рассматриваются такие показатели, как темп набора рабочей силы или текучесть кадров, но зачастую

Глава 18. Объединение devops-культур: укрепление связей между людьми
397
они трактуются как малозначительные, особенно при удовлетворительном финан- совом положении.
Как уже рассматривалось в этой книге, нужно серьезно относиться к таким про- блемам, как выгорание. Эти проблемы не только влияют на моральное состояние и производительность организации, но и серьезно сказываются на здоровье лю- дей, которые формируют наши организации и нашу отрасль. Следует проана- лизировать не только отдельные факторы, которые могут влиять на выгорание и состояние здоровья, но и системные факторы. И для менеджеров, пытающихся оказывать положительное влияние на благополучие сотрудников и организации, и для работников, желающих делать свою карьеру в здоровом и сбалансированном направлении, необходимо уметь идентифицировать факторы здоровья в системе или организации.
К сожалению, информацию о состоянии здоровья организации получить не столь уж просто, особенно если вы не относитесь к этой организации. Люди не склонны обсуждать такие проблемы, как стресс, выгорание, беспокойство и другие подоб- ные вопросы. Эти проблемы негативно сказываются на выполняемой работе. Вряд ли кому-то захочется показаться слабым или «отколоться от коллектива». Поэто- му сотрудники не хотят обсуждать что-то личное в профессиональном контексте.
Они могут даже не знать, что эти проблемы обсуждаются другими сотрудниками и достойны обсуждения. В процессе проведения интервью или на веб-странице с вакансиями, когда компания пытается представить себя в наилучшем свете перед потенциальными сотрудниками, вряд ли будут упомянуты высокие показатели сокращения персонала, количество сотрудников, оказавшихся в состоянии выго- рания, либо другие негативные аспекты их культуры. В подобной ситуации просто невозможно оценить состояние здоровья организации.
Исследование нездоровых систем
В 2010 году блогер и студент, обучающийся по специальности «Судебная антропо- логия и психология», известный под псевдонимом Issendai, опубликовал статью, в которой описывались больные системы. Эти системы характеризовались дис- функциональными либо нездоровыми отношениями на личном или профессио- нальном уровне, которые сохраняются между людьми, несмотря на их нездоровый или негативный характер. В следующем списке описаны четыре качества, или правила, присущие больным системам (в контексте рабочей среды).
Не оставляют людям времени на размышления
Если люди будут слишком заняты на рабочих местах, вряд ли они найдут время на размышления о том, насколько негативным или нездоровым явля- ется окружение. Степень занятости можно усилить еще больше, чтобы не да- вать людям возможности говорить друг с другом, препятствовать перерывам на кофе из-за потенциальных «потерь времени» и не давать возможности общаться с людьми, не относящимися к организации. Последнее действие

398
Часть VI. Объединение культур devops может мотивироваться соображениями типа «лояльности компании», но изоляция людей рамками компании является плохим знаком.
Утомляют людей
Подобно сильно занятым людям уставшие люди не способы думать о «трудностях бытия». Эта усталость может быть не только физической, но и психической или эмоциональной. Если сотрудник работает по 12 часов в день или всю ночь один дежурил, вряд ли у него останется физическая или эмоциональная энергия, чтобы попытаться добавить автоматизацию или скорректировать процессы, не говоря уже о раздумьях о том, как ор- ганизованы дежурства, либо о поиске другой работы. На страницах этой книги уже отмечалось, что выполнение длительного изменения потребует значительных усилий и не может быть завершено в одночасье. Поэтому в случае отсутствия энергии, необходимой для поддержания устойчивых изменений и формирования новых привычек, скорее всего, ничего не изменится. Быть усталым в контексте работы может означать наличие выгорания либо близость к этому состоянию. Также это означает, что сотрудник решил (правильно или нет), что в ближайшее время ничего не изменится, и работает только из-за денег, а не под влиянием внутренней мотивации. Рост количества сотрудников, находящихся в этом состоянии, приводит к росту инерции организации и делает целую организацию более уставшей.
Сохранют эмоциональную вовлеченность людей
Чем больше степень эмоциональной вовлеченности людей, тем более вероятно, что они привязываются к чему-либо. Это особенно верно в том случае, когда ощущение собственной значимости людей связано с успехом их коман ды, продукта либо организации в целом. Довольно часто экстре- мальная лояльность намеренно формируется в молодых стартапах, когда пристрастное отношение к продукту или компании, как предполагается, мотивирует людей к отказу от соблюдения баланса между жизнью и рабо- той, от конкурентоспособной зарплаты, от отпусков и прочих благ. Сти- мулирование приверженности организации и индивидуальной идентич- ности, которая тесно связана с группой, может эмоционально удерживать людей. Организации могут достигать этого состояния путем предоставле- ния сотрудникам бесплатной форменной одежды. В результате гардероб сотрудника компании в основном будет состоять из вещей с эмблемой компании. Также сотрудникам предоставляются бесплатные завтраки и ужины, услуги химчистки и другие льготы, позволяющие удерживать со- трудников в офисе как можно дольше. Также могут приниматься решения в пользу «необязательных» общественных мероприятий, происходящих во внерабочее время. Сотрудники, пропускающие эти мероприятия, ли- шаются информации о том, что происходит в группе. Идея «золотых на- ручников» или отсроченных преимуществ, таких как фондовые опционы, которые на протяжении нескольких лет предоставляются людям, чтобы

Глава 18. Объединение devops-культур: укрепление связей между людьми
399
избежать их увольнения из организации, обеспечивают еще один способ вовлечения людей в жизнь организации.
Периодически вознаграждают людей
Преимущества, связанные с периодическими вознаграждениями, были изу- чены в психологии. Хорошо известен пример с крысами, которые получали съедобные шарики после каждого нажатия рычага. Они будут нажимать рычаг только в том случае, когда проголодаются. Если же крысы получают съедобный шарик лишь периодически, они будут нажимать рычаг посто- янно, поскольку не знают, когда смогут поесть в следующий раз. Хотя че- ловеческий мозг намного сложнее мозга крысы, похожие принципы могут применяться к людям. В качестве примеров можно привести видеоигры и азартные игры. На рабочих местах эти преимущества могут привлечь ме- неджеров, которые не получают нормальной обратной связи. В результате они могут представлять отчеты либо использовать систему повышений, продвижений и премий, которые абсолютно не прозрачны.
На что же это похоже в целом? Это может быть организация, которая находится в состоянии перманентного кризиса. Сотрудники такой организации работают в режиме запаздывания, а не в режиме опережения. Им приходится тушить посто- янно возникающие пожары, в результате не остается времени на прогресс и дости- жение существенных успехов в процессе выплаты технических долгов. Подобная
«борьба с пожарами» может требовать постоянной проверки электронной почты и ответов на письма, обмена сообщениями в чате и запросов на внесение измене- ний в код, выполняемых с телефонов. Вся эта деятельность будет занимать вечера и выходные дни, не оставляя времени на отдых. Сотрудники подобной организа- ции заняты до предела, испытывают чувство выгорания и настолько привязаны к компании, что у них не остается времени на хобби, интересы или выполнение обязательств за пределами офиса.
Некоторые из рассмотренных примеров могут казаться экстремальными или даже, в некоторой степени, искусственными, но они, к сожалению, слишком распростра- нены в различных отраслях ИТ-индустрии в наши дни. Если же вы не видели или не слышали хотя бы о единственном примере культурного долга или нездоровой системы, возможно, в вашей организации просто не сформирована среда, в кото- рой люди будут чувствовать себя в достаточной безопасности, чтобы обсуждать подобные концепции.
Формирование здоровых систем
Если можно идентифицировать качества, которые способствуют формированию больной системы, не учитывающей интересы работающих в ней людей, то по- чему бы не изменить все к лучшему, чтобы перевести организацию в категорию
здоровых систем? В следующем списке описаны качества, присущие здоровой системе.