Файл: Регулирование численности персонала организации Управление человеческими ресурсамиЦель изучения темы.pdf

Регулирование численности персонала организации
Управление человеческими
ресурсами
Цель изучения темы:

теоретически и практически освоить возможные стратегические подходы к реализации задач подсистемы регулирования численности персонала организации с использованием прикладных технологий HR-менеджмента.
Задачи темы:

проанализировать процесс планирования потребностей организации в персонале;

изучить аспекты управления процессом привлечения персонала;

изучить аспекты управления процессом сокращения персонала.
В результате изучения данной темы Вы будете
Знать:

виды документов, необходимых для реализации эффективного кадрового планирования;

стратегические подходы к привлечению персонала;

стратегические подходы к процессу сокращения персонала.
Уметь:

составлять штатное расписание организации с учетом ее специфики, масштаба и потребностей;

использовать актуальные источники для привлечения персонала, учитывая возможности и специфику организации;

выстраивать оптимальный алгоритм действий при сокращении персонала с учетом требований трудового законодательства и возможностей организации.
Владеть:

навыками составления должностной инструкции;

навыками построения процесса отбора кандидатов на трудоустройство;

инструментарием документационного сопровождения процесса сокращения персонала.
Учебные вопросы темы:
1.
Планирование потребностей организации в персонале.
2.
Управление процессом привлечения персонала.

3.
Управление процессом сокращения персонала.
Вопрос 1. Планирование потребностей организации в персонале
Подсистема регулирования численности персонала направлена на решение целого комплекса управленческих задач, связанных не только с кадровым, но и с другими направлениями деятельности современной организации.
Стратегическими целями подсистемы выступают:

в области персонального менеджмента полное и оперативное удовлетворение потребностей работодателя в трудовых ресурсах необходимой квалификации и специализации;

в области финансового менеджмента обеспечение постоянного соответствия динамики показателей затрат по содержанию персонала и финансовых результатов работы организации;

в области риск-менеджмента профилактика кадровых рисков количественного характера.
Главными предпосылками эффективного планирования перспективных кадровых потребностей организации являются:

своевременность получения службой персонала соответствующей информации от других инстанций;

необходимая степень поэлементной детализации данной информации.
Текущее планирование динамики потребностей организации в человеческих ресурсах служба персонала осуществляет с использованием исходной информации в форме целевых заявок. В указанных заявках отражаются потребности в дополнительном найме и в сокращении имеющегося персонала.
Основным условием эффективного планирования выступает закрепление в соответствующем регламенте минимального срока закрытия заявки, отделяющего дату ее поступления в службу персонала от даты планируемого замещения
(ликвидации) соответствующего рабочего места.
В системе
HR-менеджмента
штатное
расписание выступает в качестве главного планового документа, в котором определяются
текущие и перспективные потребности организации в трудовых
ресурсах. Впервые оно формируется уже на стадии подготовки к созданию организации, сразу же после утверждения учредителями проектов ОСУ предприятия в целом и его структурных подразделений. В дальнейшем штатное расписание подлежит оперативной корректировке в соответствии с выявленными изменениями потребностей в персонале.
Под требованиями к рабочему месту понимается формализованный в соответствующих внутренних регламентах организации перечень профессиональных и личностных компетенций, необходимых кандидату на его замещение. В отечественной практике управления персоналом рассматриваемое направление кадрового планирования появилось уже после начала рыночных преобразований и до настоящего времени практикуется только крупными корпорациями с высоким уровнем корпоративной культуры. При этом соблюдается одно из фундаментальных положений зарубежного опыта персонального менеджмента: «Не рабочее место (должность) создается под
конкретного сотрудника, а сотрудник нанимается на рабочее место при условии
полного соответствия ранее определенным по нему требованиям».
При планировании требований к рабочим местам необходимо учитывать особенности:


конкретной отрасли;

конкретной организации;

конкретного структурного подразделения;

конкретного рабочего места.
Указанные требования не могут быть в полном объеме и достаточно профессионально сформулированы силами специалистов только службы персонала. Поэтому к данному процессу привлекаются руководители всех структурных подразделений. При этом в рассматриваемый перечень включаются лишь те профессиональные и личностные компетенции, наличие (или, соответственно, отсутствие) которых может быть реально выявлено либо на стадии отбора, либо в течение испытательного срока. Не допускается включение в перечень качеств, прямо не связанных с профессиональной деятельностью потенциального сотрудника или имеющих чрезмерно общий характер
(отзывчивость, доброта и т. д.). Наконец, официальные требования к рабочему месту не могут вступать в противоречие с Конституцией РФ, нарушая права человека, например, в форме ограничений по признакам пола, вероисповедания, национальности и т. д.
Для обеспечения адаптированности системы управления персоналом к требованиям доктрин организации трудовых отношений профессиональные и личностные компетенции следует группировать по признаку степени обязательности их наличия у кандидата:

необходимые компетенции;

желательные компетенции;

терпимые компетенции;

недопустимые компетенции.
Заранее определенные требования к рабочим местам выступают необходимой предпосылкой обеспечения эффективного отбора кандидатов на
трудоустройство. С ними, как с эталоном, сопоставляются профессиональные и личностные компетенции конкретного кандидата, выявленные по итогам изучения представленного резюме, проведенных собеседований, тестирования и других процедур.
Столь же продуктивно результаты планирования требований к рабочим местам могут использоваться в подсистеме развития персонала организации, чаще всего вынужденной жестко лимитировать соответствующие расходы.
Поэтому процедура первичного обучения нового сотрудника должна ограничиваться только приобретением им желательных для работодателя профессиональных компетенций, отсутствующих на момент найма.
Результаты планирования требований к рабочим местам востребованы и в
подсистеме мотивации персонала организации. При установлении размеров должностного оклада вновь нанимаемому сотруднику руководитель может ориентироваться на наличие профессиональных компетенций, отнесенных к группе желательных.
Наконец, результаты планирования требований к рабочим местам используются и в подсистеме психологической поддержки персонала.
Выявленные в процессе отбора (или испытательного срока) личностные компетенции сотрудника, отнесенные к группе терпимых, служат для его непосредственного руководителя объектом особого внимания с позиции необходимости постоянного контроля и возможной локальной коррекции.
Должностные
инструкции для сотрудников разрабатываются руководителями соответствующих структурных подразделений или топ- менеджерами по унифицированной форме и с соблюдением общих требований

специального внутреннего регламента «Стандарта на разработку должностной инструкции».
Структура и общие требования к содержанию должностной инструкции отражены в таблице 1.
Таблица 1
Структура и содержание должностной инструкции
Наименование
Содержание раздела
Общая часть

статус документа как «необходимого приложения» или
«неотъемлемой части» трудового договора (при отсутствии такой записи документ не будет иметь юридически признаваемых последствий для обеих сторон);

основание для разработки документа (в форме ссылки на соответствующий регламент организации);

назначение документа;

порядок внесения в документ необходимых изменений и дополнений
Условия назначения на должность
Перечень профессиональных и личностных компетенций:

необходимых для замещения данного рабочего места;

желательных при замещении данного рабочего места
Подчиненность, порядок назначения на должность и освобождения от нее

административная подчиненность рабочего места;

функциональная (техническая) подчиненность рабочего места, если таковая имеется;

должность руководителя, представляющего к назначению на должность или к освобождению от нее;

должность руководителя, принимающего соответствующее управленческое решение
Функциональные обязанности
Полный перечень должностных функций (задач), установленных по конкретному рабочему месту
Функциональные права
Полный перечень прав, необходимых для эффективного исполнения установленных выше функций, например, право:

на руководство (с указанием формы) направлением, подразделением, рабочими местами;

на доступ к конфиденциальной информации (с указанием формы допуска);

на участие в определенных совещаниях или в деятельности органов коллегиального управления и т. п.
Функциональная ответственность
Полный перечень возможных персонифицированных административных и экономических санкций за невыполнение или ненадлежащее выполнение должностных функций, в том числе в результате несвоевременного использования (либо неиспользования) предоставленных прав
Вопрос 2. Управление процессом привлечения персонала
Общий перечень и возможные варианты этих подходов в систематизированном виде представлены в таблице 2.

Таблица 2
Основные стратегические подходы к организации процесса привлечения
персонала
Стратегические подходы
Варианты реализации подходов
Подход к использованию внештатных сотрудников

ориентация на возможность использования лизинга персонала;

ориентация на использование внештатных сотрудников только в исключительных ситуациях
Подход к выбору приоритетного для конкретной организации сегмента рынка трудовых ресурсов

приоритетная ориентация на привлечение уже состоявшихся профессионалов;

приоритетная ориентация на привлечение молодых специалистов;

приоритетная ориентация на привлечение выпускников средних общеобразовательных школ
Подход к выбору приоритетных для конкретной организации методов привлечения персонала

приоритетная ориентация на использование услуг государственной службы занятости;

приоритетная ориентация на использование услуг частных рекрутинговых агентств;

приоритетная ориентация на использование средств массовой информации;

приоритетная ориентация на стратегическое партнерство с профессиональными образовательными учреждениями;

приоритетная ориентация на использование рекомендаций от доверенных лиц;

приоритетная ориентация на переманивание сотрудников у конкурентов
Первый подход определяет стратегическую ориентацию организации на возможность массового использования внештатных сотрудников.
Для данного подхода характерны два варианта реализации.
Первый вариант допускает возможность замещения значительной части рабочих мест категории «исполнители» на условиях аутстаффинга, т. е. лизинга персонала. Сегодня этот вид кадровых услуг предлагается многими рекрутинговыми агентствами.
Второй вариант предполагает ориентацию на использование внештатных сотрудников в исключительных ситуациях для замещения строго определенных категорий рабочих мест. Данный вариант целесообразен для использования в любых типах современных организаций, предъявляющих повышенные

требования к качеству человеческого капитала и состоянию корпоративной культуры.
Второй подход соответственно определяет выбор сегмента (или сегментов) рынка трудовых ресурсов, на который предстоит приоритетно ориентироваться службе персонала в процессе привлечения необходимых для организации сотрудников.
Первый вариант предполагает приоритетную ориентацию на привлечение высококвалифицированного персонала, имеющего не только базовое профессиональное образование, но и практический опыт работы.
Рассматриваемый вариант обладает рядом очевидных преимуществ. Главным из них является возможность обеспечить высокое качество труда за счет опыта и уровня профессиональной квалификации большинства сотрудников организации.
Другим преимуществом является отсутствие временных потерь и дополнительных финансовых затрат на первичное обучение и дополнительную подготовку нанятых сотрудников. Данный фактор особенно важен для вновь создаваемых организаций, не имеющих еще собственной инфраструктуры для подготовки персонала, а главное времени на его предварительное обучение. Столь же актуален такой подход и при необходимости срочного замещения вакантного рабочего места (например, в результате незапланированного увольнения одного из руководителей или ведущих специалистов) при отсутствии достойного кандидата из числа имеющихся сотрудников.
Вместе с тем работодателю необходимо учитывать и недостатки рассматриваемого варианта.
Во-первых, невозможность формирования в трудовом коллективе отношений корпоративного духа. Уже состоявшиеся специалисты плохо поддаются идеологической обработке, предпочитая строить свои отношения с работодателем на сугубо прагматичной основе. Во-вторых, сотрудники с большим опытом работы хуже адаптируются к условиям нового работодателя. Особенно это касается освоения технологий производства и реализации конкретных продуктов, а также внутрифирменных горизонтальных коммуникаций. Не всегда успешно проходит и процесс адаптации таких сотрудников к требованиям корпоративной культуры, сложившейся у их нового работодателя.
С учетом изложенного, использование данного варианта целесообразно
только для вновь создаваемых организаций и работодателей с небольшим стажем работы на рынке. Организациям с большим стажем работы этот вариант можно использовать только при замещении ключевых рабочих мест при отсутствии достойной кандидатуры из числа кадровых сотрудников.
Второй вариант предполагает приоритетную ориентацию на молодых специалистов – выпускников профильных учреждений профессионального образования, т. е. вузов, колледжей, лицеев, технических училищ.
Основным
преимуществом данного варианта является возможность формирования среди основной части персонала отношений корпоративного духа, отвечающего потребностям работодателя.
Единственным недостатком данного варианта является отсутствие у привлекаемых кадров практического опыта, что определяет необходимость их первичного обучения непосредственно на рабочих местах.
Это вызывает дополнительные затраты, а при отсутствии надлежащего контроля прямые ошибки. Рассматриваемый вариант целесообразен для использования любыми организациями с достаточным стажем работы на рынке.
Третий вариант предполагает приоритетную ориентацию на выпускников средней общеобразовательной школы.

Преимуществами варианта является доступность данного сегмента рынка труда для любого работодателя вне зависимости от его территориального расположения, а также низкий уровень затрат на оплату труда неквалифицированных сотрудников из числа вчерашних школьников.
Главным же достоинством варианта является возможность с первого дня обучения готовить рабочих и другой технический персонал с учетом всех специфических потребностей конкретного работодателя, а также совмещать профессиональное обучение с воспитанием будущих работников организации в духе уважения к ее корпоративным традициям и ценностям, преданности интересам работодателя.
Недостатком варианта выступает высокий уровень затрат на первичную подготовку рассматриваемого контингента молодых сотрудников, направленную на приобретение ими не только профессиональных навыков, но и минимально необходимых профессиональных теоретических знаний. Кроме того, сам возраст подобных сотрудников (16-17 лет) повышает вероятность рисков недостаточно ответственного отношения к своим служебным обязанностям.
В силу изложенных недостатков массовое привлечение на работу вчерашних школьников целесообразно:

для крупных корпораций, располагающих собственными учебными центрами или корпоративными университетами, в первом случае способных обеспечивать подготовку рабочих массовых специальностей, а во втором и дипломированных специалистов;

для организаций, расположенных в небольших городах с ограниченным предложением квалифицированной рабочей силы и отсутствием профессиональных образовательных учреждений необходимой работодателю специализации.
Третий подход определяет выбор приоритетных для конкретной организации методов привлечения персонала. Первый вариант предполагает приоритетную ориентацию на использование услуг муниципальной службы занятости населения.
Преимуществами данного варианта являются независимость от территориального расположения работодателя, поскольку такие службы имеются сегодня во всех городах России, а также безвозмездный характер их услуг.
Недостатками выступают отсутствие гарантий качества трудоустраиваемых работников и невозможность привлечь с их помощью дефицитных и просто высококвалифицированных специалистов, которые услугами службы занятости принципиально не пользуются. Поэтому в качестве приоритетного варианта его целесообразно использовать:

при замещении рабочих мест массовых рабочих специальностей;

организациям, расположенным в небольших городах, где пока отсутствуют полноценные частные рекрутинговые агентства.
Второй
вариант предполагает приоритетную ориентацию на использование услуг рекрутинговых агентств.
Возможность практической реализации данного метода во многом зависит от территориального расположения конкретного работодателя. В крупных городах страны в настоящее время успешно функционируют негосударственные рекрутинговые агентства, большинство которых располагают высококвалифицированными кадрами и обширными базами данных.