Файл: Регулирование численности персонала организации Управление человеческими ресурсамиЦель изучения темы.pdf

Причины сокращения численности персонала организации
Причины, не зависящие от
работодателя
Причины, зависящие от
работодателя

мировой или национальный экономический кризис, затрагивающий интересы всех субъектов предпринимательства;

отраслевой кризис, затрагивающий интересы работодателей конкретной отрасли;

ухудшение конъюнктуры конкретного сегмента рынка

масштабные потери от наступивших рисков или примененных санкций, вызвавшие необходимость временного сокращения деловой активности организации для реконструкции ее деятельности;

необходимость ликвидации филиалов, отделений или структурных подразделений организации, недавно созданных на основании ошибочных прогнозов ее маркетинговых служб;

неэффективная работа конкретного подразделения на обслуживаемом рынке, вызвавшая сокращение спроса на соответствующие услуги
Для эффективного управления процессом сокращения наемного персонала в организации должны быть заранее определены соответствующие
стратегические подходы.
Первый подход используется при ориентации кадровой стратегии на доктрину эффективного потребления трудовых ресурсов. При этом подходе работодатель стремится использовать наименее затратные и трудоемкие
процедуры сокращения сотрудников, т. е. фактически нацелен на обеспечение исключительно собственных интересов. Администрация, как правило, игнорирует необходимость проведения профилактических мероприятий по защите персонала от сокращений, на предприятии отсутствуют механизмы дополнительных социальных гарантий потерявшим работу сотрудникам и содействия им в новом трудоустройстве.
Некоторые российские работодатели в стремлении оптимизировать соответствующие затраты идут на откровенное нарушение законных социально-экономических прав своих бывших сотрудников.
По формальным признакам рассматриваемый стратегический подход имеет очевидные преимущества, позволяя работодателю:

значительно сократить затраты на компенсационные выплаты, установленные трудовым законодательством, а также избежать дополнительных расходов на защиту сотрудников от сокращений;

упростить саму процедуру увольнения, а также отказаться от методически сложных и трудоемких управленческих процедур профилактики и минимизации негативных последствий сокращений.
Однако практическая реализация первого подхода игнорирует уже рассмотренные дополнительные угрозы рыночным позициям и иным интересам современного работодателя. Это связано с действием ряда присущих ему недостатков принципиального характера.
Во-первых, его использование предполагает невозможность дальнейшего поддержания в трудовом коллективе корпоративного духа из-за объективного падения доверия к работодателю среди избежавших

сокращения сотрудников, оценивших отношение к попавшим под него коллегам.
Во-вторых, ухудшение качества человеческого капитала организации вследствие безвозвратной потери части кадровых работников.
В-третьих, реальная угроза имущественных и неимущественных потерь из-за высокой вероятности разглашения конфиденциальной информации уволенными в подобном режиме сотрудниками в результате их естественного недовольства бывшим работодателем. В случае же нарушения законных прав сокращаемых сотрудников
(например, начисления им установленной законом компенсации из расчета не фактического, а официального заработка) возможны и более негативные последствия.
В-четвертых, дополнительные затраты на привлечение, адаптацию и необходимое развитие сотрудников, которых в дальнейшем работодатель вынужден будет привлечь на работу после завершения кризиса.
В силу действия указанных недостатков данный вариант целесообразно
использовать только работодателям, ориентированным на использование преимущественно малоквалифицированной рабочей силы.
Второй подход используется при ориентации кадровой стратегии на доктрину развития человеческого капитала. В этом случае работодатель фактически признает необходимость обеспечения хотя бы относительного баланса между собственными финансовыми интересами по оптимизации затрат и социально-экономическими интересами подлежащих сокращению сотрудников.
При реализации рассматриваемого подхода перед администрацией стоят две задачи:

защитить сотрудников от сокращений путем использования разнообразных профилактических мероприятий и специальных методов социальной поддержки;

при невозможности решить первую задачу минимизировать ущерб, нанесенный сокращаемым сотрудникам.
С позиции долгосрочных интересов организации-работодателя данный подход обладает очевидными преимуществами, поскольку способствует:

укреплению отношений корпоративного духа в трудовом коллективе;

повышению имиджа конкретной организации на рынке труда как социально ориентированного работодателя, эффективно обеспечивающего защиту интересов своего персонала;

сохранению кадрового потенциала;

эффективной защите конфиденциальной информации.
К числу «технических» недостатков рассматриваемого подхода относятся необходимость дополнительных финансовых и трудовых затрат на его практическую реализацию. Кроме того, он несколько усложняет методическую базу системы HR-менеджмента. Однако, как уже отмечалось, указанные затраты многократно компенсируются обеспечиваемым эффектом по основным направлениям деятельности организации.
С учетом изложенных факторов рассматриваемый вариант целесообразно
использовать любым работодателям, заинтересованным в высоком качестве своего человеческого капитала. Практическая реализация рекомендуемого стратегического подхода к организации процесса сокращения персонала предполагает необходимость использования работодателем нескольких групп
методов профилактического и компенсационного характера.

К мероприятиям профилактического характера прежде всего относится
дополнительное обучение сотрудников организации, потенциально попадающих под сокращение. Целью подобного обучения выступает освоение сотрудниками одной или нескольких смежных специальностей. В случае вынужденного сокращения прошедший подобную подготовку сотрудник не увольняется, а переводится на другое рабочее место.
Следует учитывать, что дополнительное обучение не может эффективно защитить от сокращения сотрудников, относящихся к профессиональным категориям «руководители» и «специалисты». В отношении этих сотрудников более целесообразно использовать механизм временного или постоянного
трудоустройства в форме перевода на работу в другой филиал (дополнительный офис, дочернюю фирму и т. п.) корпорации или на одно из предприятий, выступающих в качестве постоянного бизнес-партнера соответствующей организации.
В сфере высокоинтеллектуальной коммерческой деятельности предприниматель может использовать такой нестандартный пока для нашей страны метод, как содействие сокращаемому сотруднику в создании
собственного бизнеса.
К мероприятиям компенсационного характера относится создание
целевого страхового фонда. Он предназначен для финансирования мероприятий, предотвращающих или снижающих негативные последствия сокращений для руководителей и специалистов организации. Наиболее очевидным направлением использования такого фонда является выплата дополнительной компенсации при увольнении.
Помимо дополнительных компенсаций сокращаемым сотрудникам современные работодатели используют и такой компенсирующий метод, как содействие в новом трудоустройстве своих сотрудников путем заключения специального договора с рекрутинговым агентством (такая услуга в современном профессиональном словаре менеджеров по персоналу получила наименование
«аутплейсмент»).
Вопросы для самопроверки:
1. Назовите стратегические цели подсистемы регулирования численности персонала.
2. Назовите главный кадровый документ, в котором определяются текущие и перспективные потребности организации в трудовых ресурсах.
3. Перечислите стратегические подходы к организации процесса привлечения персонала.
4. Перечислите прикладные задачи процедуры отбора кандидатов на трудоустройство.
5. Назовите четыре последовательных этапа отбора кандидатов на трудоустройство.
6. Назовите причины сокращения численности персонала организации, не зависящие от работодателя.
7. Назовите причины сокращения численности персонала организации, зависящие от работодателя.
8. Назовите стратегические подходы к реализации процесса сокращения персонала.
9. Назовите методы профилактического и компенсационного характера, рекомендуемые при организации процесса сокращения персонала.
10. Раскройте понятие «аутплейсмент».