Файл: Регулирование численности персонала организации Управление человеческими ресурсамиЦель изучения темы.pdf

Преимуществом варианта является возможность получения от подобных агентств разнообразных услуг по поиску и первичному отбору необходимых кандидатур.
Недостатками варианта выступают относительно высокая стоимость соответствующих услуг и невозможность его использования работодателями, расположенными в небольших городах с неразвитой инфраструктурой рынка труда.
В качестве приоритетного варианта активное сотрудничество с рекрутинговыми агентствами целесообразно для небольших и средних финансово успешных организаций, расположенных в крупных городах
России.
Третий
вариант предполагает приоритетную ориентацию на стратегическое партнерство с профессиональными образовательными учреждениями.
Преимущества:

для работодателя
– возможность совместить процесс профессиональной и психологической адаптации молодого специалиста завершающей стадией его обучения в вузе;

для будущего молодого специалиста
– возможность гарантированного трудоустройства и получения более высокой стартовой зарплаты;

для ВУЗа – возможность повышения рейтинга среди абитуриентов.
Недостатки:

необходимость разработки и эксплуатации новых технологий первичного развития персонала;

прямая зависимость от наличия в городе профильных образовательных учреждений.
Рекомендации по применению:

в качестве приоритетного вариант рекомендуется использовать высокорентабельным организациям в крупных городах страны;

для остальных работодателей вариант целесообразен при трудоустройстве детей своих специалистов.
Четвертый
вариант предполагает приоритетную ориентацию на использование прямых рекомендаций со стороны сотрудников организации или ее доверенных бизнес-партнеров.
При реализации данного варианта основным методом привлечения новых сотрудников из числа выпускников средней общеобразовательной школы и профессиональных образовательных учреждений являются рекомендации их родителей из числа кадровых сотрудников организации или ее доверенных партнеров.
Основным преимуществом варианта является высокая степень доверия к ответственности и лояльности молодых сотрудников, гарантами которых становятся близкие им люди, находящиеся в прямой зависимости от работодателя.
Недостатком рассматриваемого варианта является потенциальная угроза появления в организации неформальных групп, связанных родственными отношениями и использующих их в ущерб интересам работодателя. Это требует от администрации реализации специальных профилактических методов, например, исключения отношений прямой подчиненности между родственниками.

Данный метод привлечения новых сотрудников целесообразен
в первую очередь для организаций, расположенных в небольших городах.
Пятый
вариант предполагает приоритетную ориентацию на использование объявлений о наличии в организации вакантных рабочих мест в периодических изданиях или размещения информации на сайте организации работодателя в Интернете.
Преимуществами этого варианта являются относительно невысокие затраты по его реализации, а также возможность привлечь внимание наиболее широкой аудитории работников, заинтересованных в трудоустройстве. Однако последнее преимущество одновременно является и недостатком, поскольку создает дополнительные проблемы для службы персонала, вынужденной в дальнейшем осуществлять отбор из слишком большого числа кандидатов, откликнувшихся на подобные объявления.
Данный вариант нецелесообразно применять в качестве приоритетного при замещении рабочих мест массовых специальностей.
Шестой вариант предполагает приоритетную ориентацию на прямое переманивание сотрудников сторонних организаций. Этот вариант реализуется путем использования различных методов сбора информации о деятельности конкурентов с целью выявления их наиболее ценных менеджеров и специалистов.
Очевидными
преимуществами варианта являются возможности быстрого решения важных для работодателя проблем, связанных с улучшением конкурентных позиций одновременно по нескольким направлениям деятельности:

по кадровому направлению путем ослабления кадрового потенциала конкурента с одновременным улучшением качества собственного человеческого капитала;

по маркетинговому направлению путем обеспеченного новым сотрудником расширения клиентской базы или внедрения новой услуги и т. д.;

по финансовому направлению путем выхода организации на ранее недоступный ей высокорентабельный рынок, обеспеченного новым сотрудником, и т. д.
Вместе с тем в современных условиях активное применение рассматриваемого варианта связано с серьезными недостатками (включая прямые угрозы).
Во-первых, практически неизбежно ухудшение отношений с конкурентами, пострадавшими от подобных действий. Понесенные ранее затраты на подготовку увольняющегося в связи с переходом на новую работу сотрудника, опасность разглашения им коммерческой тайны, потеря клиентов и другие угрозы определяют их негативную реакцию в форме отказа от любых форм сотрудничества с кадровым агрессором. Между тем зарубежный опыт убедительно доказывает целесообразность подобного сотрудничества, а иногда и прямой интеграции по кадровому направлению деятельности.
Во-вторых, массовое переманивание сотрудников из конкурирующих организаций связано с дополнительными затратами на обеспечение им условий найма, принципиально лучших, чем у прежнего работодателя. Это, в свою очередь, может потребовать пересмотра условий найма уже имеющихся сотрудников, занимающих аналогичные по статусу должности.
В-третьих, замещая ключевые рабочие места сотрудниками, переманенными у конкурентов, администрация увеличивает вероятность рисков нелояльности персонала.
Работник, сменивший работодателя

ради улучшения условий найма, может в дальнейшем повторить подобный поступок, получив еще более выгодное предложение.
С учетом изложенного, рассматриваемый метод привлечения персонала
целесообразно использовать только вновь создаваемым и молодым организациям при замещении ограниченной номенклатуры стратегически важных для них должностей.
Следующим направлением кадровой работы по привлечению персонала выступает отбор кандидатов на трудоустройство. В зависимости от условий работы конкретного работодателя данный отбор может быть организован как силами исключительно собственной службы персонала, так и с привлечением на первых этапах специализированного рекрутингового агентства.
1-й этап – заочное знакомство с кандидатом. Большинство современных работодателей, имеющих высокий имидж на рынке труда и, в силу этого, возможность отбирать претендентов на конкурсной основе, на первом этапе избегают личного контакта с ними. Специалисты службы персонала, экономя свое время, предпочитают осуществлять заочный отсев кандидатур, изначально непригодных по формальным признакам.
Сотрудник, желающий получить работу в конкретной организации, должен представить в службу персонала комплект документов по установленному работодателем перечню. Обычно в состав этого перечня входят резюме и нотариально заверенные копии документов, подтверждающих содержащиеся в нем сведения.
В частном секторе отечественной экономики резюме вошло в практику работы кадровых служб сразу после начала рыночных реформ, быстро вытеснив используемую ранее при найме автобиографию. В зависимости от требований конкретного работодателя кандидат может представить резюме:

по форме, размещенной работодателем на своем сайте в Интернете;

в произвольной форме, соответствующей общепринятой практике составления документа.
Необходимыми «приложениями» к резюме являются следующие документы (заверенные копии):

трудовая книжка;

диплом о базовом профессиональном образовании;

другие документы, подтверждающие квалификацию сотрудника или его право на выполнение определенных видов профессиональной деятельности.
В процедуре заочного знакомства с кандидатом принимают участие специалисты двух штабных служб персонала и безопасности.
Специалист службы персонала в первую очередь сопоставляет отраженные в документах сведения об имеющихся профессиональных компетенциях и личностных качествах кандидата с требованиями, определенными в соответствующей должностной инструкции.
В современных российских условиях служба безопасности является обязательным участником отбора кандидатов на трудоустройство многих категорий сотрудников и располагает широкими полномочиями.
Ее задачами на данном этапе являются:

подтверждение подлинности представленных кандидатом документов;

определение потенциальной лояльности кандидата на трудоустройство.

Степень технологической сложности проверки претендента определяется спецификой предлагаемого к замещению рабочего места. Отрицательное заключение со стороны службы безопасности служит основанием для немедленного отказа в найме.
2-й этап – первичное собеседование (интервью с психологом).
Первая часть интервью направлена на выявление сведений о кандидате, не нашедших полного отражения в представленных документах. Это относится прежде всего к его личностным качествам, оценка которых должна в дальнейшем быть подтверждена результатами тестирования. Выясняется также общее отношение кандидата к своей профессиональной деятельности, серьезность его намерений и ожидания по дальнейшему развитию отношений с работодателем в случае найма. Кроме того, уже на начальной стадии собеседования психолог должен провести визуальную оценку кандидата, анализируя манеры его поведения, стиль одежды, интеллект, коммуникабельность, умение держаться в незнакомой обстановке, быстроту реакции, культуру речи, быстроту и адекватность реакции, доказательность утверждений.
Сегодня многие коммерческие структуры используют в процессе отбора кандидатов на трудоустройство специальное электронное устройство полиграф
(«детектор лжи»). Измеряя динамику ряда физиологических характеристик человека в процессе ответов на задаваемые вопросы (например, тяжелое имущественное положение, хронические заболевания, некоторые личные привычки и т. п.), это устройство с относительно высокой степенью точности (до
70%) выявляет лживые ответы.
Вторая часть интервью предполагает доведение до сведения кандидата некоторых сведений о потенциальном работодателе, к которым, в частности, относятся:

общая характеристика организации, ее краткая история, информация о специфике деятельности, основных проблемах и перспективах развития;

краткий обзор сложившихся корпоративных традиций и вытекающих из них дополнительных требований к персоналу;

краткий обзор кадровой стратегии и конкретных направлений ее реализации в области развития персонала, его мотивации, социальной и психологической поддержки.
Степень детализации вышеуказанной информации во многом определяется профессиональными качествами конкретного кандидата.
Заключительная часть интервью обычно проводится психологом в режиме неформальной беседы. Она направлена на выявление сведений о кандидате, прямо не связанных с его профессиональной деятельностью, но позволяющих оценить дополнительные возможности и опасности для работодателя, связанные с наймом данного кандидата.
Результаты второго этапа отбора кандидатов на трудоустройство обеспечивают службу персонала значительным объемом информации о кандидате, однако не могут служить основанием для принятия окончательного решения.
3-й этап – тестирование кандидата на трудоустройство. Тесты используются по нескольким направлениям системы персонального менеджмента, но чаще всего при проведении отбора новых сотрудников организации.
Сегодня при отборе кандидатов на трудоустройство обычно применяются четыре типа тестов:


тесты, направленные на выявление конкретных личностных качеств
– либо полезных с позиции требований по предлагаемому рабочему месту, либо потенциально опасных для работодателя;

тесты, направленные на выявление подробного психологического портрета кандидата, в том числе его устойчивости к стрессам;

тесты, направленные на выявление интеллектуального и общекультурного уровня;

тесты, направленные на выявление профессиональных навыков и теоретических знаний в той или иной области.
Заполненные кандидатом тесты обрабатываются психологом, в том числе в автоматизированном режиме.
Результатом
тестирования выступает подготовленное им заключение (или резюме), характеризующее личностные качества кандидата (с выделением терпимых и откровенно опасных для работодателя), его психологический портрет и степень раскрытия трудового потенциала. Заключают резюме рекомендации о:

целесообразности найма;

возможных направлениях первичного и последующего развития нанятого сотрудника
(например, как потенциального эксперта или руководителя);

наиболее эффективных методах воздействия со стороны непосредственного руководителя, отражающих индивидуальные личностные качества сотрудника, в том числе негативные (например, его повышенные амбициозность или меркантилизм).
4-й этап – окончательное собеседование (интервью) с будущим
руководителем. Данный этап является ключевым элементом технологии отбора кандидатов на трудоустройство, обеспечивая возможность решения сразу нескольких управленческих задач.
Первой задачей является принятие окончательного решения о целесообразности найма.
Вторая задача связана с определением режима первичного развития нанятого работника.
Третья задача связана с предварительным определением факта наличия у кандидата трудового потенциала, не раскрытого по прежнему месту работы, а для молодых специалистов их возможной профессиональной карьеры.
Завершающей процедурой кадровой работы по привлечению персонала выступает оформление отношений трудового найма. Она детально регламентирована ТК РФ (раздел III «Трудовой договор»).
Вопрос 3. Управление процессом сокращения персонала
В современных условиях сокращение персонала является одним из двух направлений оперативного регулирования численности сотрудников организации. Поскольку сокращение персонала может спровоцировать индивидуальные и коллективные трудовые споры, соответствующие требования к работодателю определяются государством в централизованном порядке и законодательно закрепляются в ТК РФ (ст. 180 «Гарантии и компенсации работникам при ликвидации организации, сокращении численности или штата работников организации»).
Возможные причины сокращения персонала в систематизированном виде отражены в таблице 3.
Таблица 3