Файл: Тема История и генезис теории управления. Научная теория управления.pdf

Работать с прохладцей могли и руководители. Причины: отсутствие индивидуальной ответственности, не обозначен круг обязанностей, дублирование функций, низкая оплата труда.
Тейлор: управленцы не имеют права требовать от рабочих особой привязанности к труду до тех, пор, пока сами не научатся добросовестно относиться к труду: улучшать условия труда, правильно подбирать и обучать кадры, разрабатывать научные методы труда.
-Разработка и внедрение системы стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Цель нормирования - установление соответствия между трудовым вкладом и вознаграждением. Тейлор разработал систему определения нормы выработки (реальная и выполнимая) на конвейере. Те, кто выполнял норму, получал определенное вознаграждение. Кто превышал – дополнительная плата. Тейлор заявил, что главным и единственным строительным материалом эффективной организации может быть только отдельный, изолированный работник. Поэтому он выступал против групповых, артельных форм организации труда. Он настаивал на необходимости платить каждому в соответствии с его индивидуальной выработкой, а не в зависимости от выработки той группы рабочих, в которую он входит.
-Затем представители этой школы приходят к ключевому выводу о необходимости отделения управленческих функций координации, планирования, контроля от фактического исполнения работы; т.е. к выводу, что работа по управлению — это особая деятельность. При старой системе рабочие сами планировали свою работу.
Задача: определение оптимальной системы управления предприятием в целом, которая обеспечивала бы наивысшие конечные результаты работы всей организации. Например, они существенно повысились, когда власть мастера была децентрализована, а вместо одного мастера в цехе стали работать восемь мастеров-супервайзеров.
Можно выделить основные положения его концепции:
1.
Разделение производственных операций на составные элементы, исследование каждого из них. Разработка стандартных методов выполнения каждой операции и замена ими старых, сложившихся на практике методов работы.
2.
Отбор рабочих для каждой операции с учетом необходимых способностей; обучение их новым методам работы для наилучшего выполнения операций.

3.
Установление дифференцированной заработной платы в зависимости от выполнения установленных норм.
4.
Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле внедрения новой организации труда.
5.
Равномерное и справедливое распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими.
Ф. Тейлор выступал за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Он считал, что менеджер должен думать, а рабочий – работать. Главной задачей управления предприятием он считал обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого работника. Ф. Тейлор подчеркивал, что истинные интересы тех и других не противоположны, а совпадают. Благосостояние одного в долгосрочном периоде не может быть без благосостояния другого.
Система Ф. Тейлора нашла широкое применение в первые три десятилетия ХХ века в работе промышленных предприятий во многих странах, таких как США, Германия, Англия, Франция, Швеция и других европейских странах. На тех машиностроительных предприятиях, где Тейлор внедрял свои принципы управления, средняя производительность труда выросла за три года в два раза. Однако сам Тейлор отмечал, что научная система рационализации труда не привела к тому климату взаимного доверия между рабочими и администрацией, в котором он видел одно из условий рационализации.
Основной вклад Ф. Тейлора в науку управления заключается в следующем:
1.
Он положил начало тщательному изучению трудового процесса, его отдельных операций и работ.
2.
Подчеркивал важность отбора и подготовки персонала для выполнения конкретных операций.
3.
Доказал важность справедливого вознаграждения за выполненную работу.
Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, то есть необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление.
Слабыми сторонами его теории являются:
1.
Ф. Тейлор видел в работнике только исполнителя простых операций и функций, средство достижения цели.

2.
Он не принимал во внимание социальный и психологический контекст работы и более высокие потребности рабочих, кроме материальных.
3.
Не признавал разногласий, противоречий, конфликтов между людьми.
4.
Склонен был относиться к рабочим как несведущим, необразованным людям, игнорировал их идеи и предложения.
Итак, Ф. Тейлор занимался в основном вопросами управления производством в цехе, рационализацией труда отдельного рабочего.
Большой вклад в развитие научного менеджмента внесли супруги Френк и Лилиан Гилбрет. Они изобрели прибор и назвали его микрохронометром.
Прибор использовали в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Также большой вклад в развитие менеджмента внесли Генри Гантт, Генри Форд, а в России вопросы организации труда и производства разрабатывали Александр
Богданов, Алексей Гастев, Осип Ерманский, Платон Керженцев.
2 вопрос
Школа административного управления (1920—1950)
Но с 20-х годов начинается разработка более общих принципов организации, подходов к управлению предприятием в целом.
Родоначальником этого направления в классической школе считается А.
Файоль. Его основной труд – «Общее и промышленное управление» (1916г.).
В нем А. Файоль разрабатывает общие принципы администрирования.
Управлять, утверждал он, значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся ресурсов.
А. Файоль, находясь на посту высшего руководителя в промышленности, смотрел на администрацию «сверху вниз», что давало ему более широкую перспективу в сравнении с Тейлором, который в первую очередь был инженером и в силу занимаемой им позиции имел прямо противоположную А. Файолю точку наблюдения – «снизу вверх». По его мнению, администрирование – это составная часть управления, которое охватывает более широкую деятельность предприятия и включает следующие функции:
1) техническую (производство, выделка и обработка);

2) коммерческую ( покупка, продажа и обмен);
3) финансовую ( привлечение средств и распоряжение ими);
4) страховую ( страхование и охрана имущества и лиц);
5) учетную (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.д.);
6) административную.
Анализируя административную функцию, А. Файоль выделяет пять ее элементов: предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль. Это была первая попытка представить управление как единый универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций.
Административные операции, по мнению Файоля, оказывают воздействие только на личный состав, не влияя на материалы и механизмы.
Файоль дал следующие определения составляющим административных операций:
• предвидеть – учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;
• организовывать – строить двойной
–
материальный и социальный – организм предприятия;
• распоряжаться – заставлять персонал надлежаще работать;
• координировать – связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;
• контролировать – заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.
Главным проявлением предвидения он считал программу действия.
«Программа действия – это одновременно конечная цель, руководящая линия поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход; это – картина будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, соответственно ясности всего плана, а отдаленные – представлены более или менее смутно; это – предвидимый и подготовленный на известный период ход предприятия».
Программа действий, по его мнению, основана на:
1) ресурсах предприятия;
2) природе и важности текущих операций;
3) возможностях будущего, зависящих от технических, коммерческих, финансовых и иных условий, в свою очередь подверженных изменениям, важность и момент наступления которых нельзя определить наперед.

Хорошую программу действий предприятия должны характеризовать единство, непрерывность, гибкость и точность.
К условиям и качествам, необходимым персоналу для выработки хорошей программы действия Файоль относил:
1.
Искусство управлять людьми;
2.
Большую активность;
3.
Нравственное мужество;
4.
Прочность служебного положения;
5.
Профессиональную компетенцию;
6.
Деловую опытность.
А. Файоль разработал принципы управления, которые считал универсальными, применимыми к любой административной деятельности.
Однако на практике применение этих принципов должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление. Этими принципами являются:
1.
Разделение труда. Целью разделения труда Файоль считал повышение количественной и качественной отдачи при одних и тех же усилиях. Рабочий, постоянно изготовляющий одну и ту же деталь, администратор, постоянно руководящий одними и теми же делами, достигают сноровки, уверенности, точности, увеличивающих выход продукта.
Разделение труда позволяет сокращать число объектов, на которые должно быть направлено внимание и действие. Файоль называл это лучшим средством использования индивидов и коллективов. Результатом применения этого принципа является «специализация функций и разделение власти».
2.
Власть – ответственность. Файоль связывал власть и ответственность, считая ответственность следствием власти. «Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться». По его мнению, власть сочетает в себе два фактора: «авторитет на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах». «Власть немыслима без ответственности, то есть без санкции – награды или кары, - сопровождающей ее действие… Боязнь ответственности парализует много начинаний и сводит на нет много качеств.
Хороший начальник должен распространять вокруг себя мужество ответственности».
3.
Дисциплина – «это, по существу, повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению». Файоль считал, что соглашение «фиксирует степень дисциплины… Наиболее действенными средствами установления и

поддержания ее являются: 1) хорошие начальники на всех ступенях» 2) возможно более ясные и справедливые соглашения; 3) рассудительно применяемые карательные санкции».
4.
Единство распорядительства (единоначалие). По мнению
Файоля, «служащему может давать два приказания относительно какого- либо действия только один начальник». Если этот принцип нарушается, то
«наносится урон авторитету власти, подрывается дисциплина, нарушается порядок, стройность». «Во всех человеческих ассоциациях – в промышленности, торговле, армии, в семье, в государстве – дуализм распорядительства является вечным источником часто очень тяжелых конфликтов, на которые должны обратить внимание начальники всех уровней».
5.
Единство руководства. Этот принцип Файоль выразил так:
«один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Это – необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. Единство распорядительства немыслимо без единства руководства, но из последнего не вытекает».
6.
Подчинение частных интересов общим. Этот принцип гласит, что в предприятии интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия… Здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одинаково заслуживающих признания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления. Средства достижения здесь успеха: 1) стойкость и хороший пример начальников; 2) возможно более справедливые соглашения; 3) бдительный надзор».
7.
Вознаграждение персонала – это «оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, нанимателя и служащего. Вознаграждение должно стимулировать работу с наивысшей отдачей.
8.
Централизация. По мнению Файоля, она «не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе; она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителей и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда.
Вопрос о централизации или децентрализации – вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия».
«Проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность. При этом в пользу децентрализации бывают аргументы, которые свидетельствуют

о важности роли подчиненных; в пользу централизации – все те, которые подтверждают ее незначительность».
9.
Иерархия «есть ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Иерархическая колея – это тот путь, по которому
– проходя все ступени – следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресуемые ей». Этот путь «не всегда самый скорый; иногда он даже гибельно длителен в очень крупных предприятиях». «Ошибкой является уклонение без нужды от иерархической колеи; но гораздо большая ошибка–следование по ней, когда она может грозить опасностью предприятию».
10.
Порядок. Данный принцип Файоль рассматривал с позиции материального и социального порядка. Для материального порядка необходимо, чтобы всякому предмету было отведено определенное место, и чтобы всякий предмет находился на отведенном ему месте. Результатом материального порядка должно быть уменьшение потерь материала и времени.
Для господства социального порядка на предприятии необходимо, чтобы каждому работнику было назначено определенное место, и чтобы каждый работник находился на назначенном ему месте. «Совершенный порядок, сверх того, требует, чтоб место было по работнику и работник по месту. The right man in the right place. При таком понимании социального порядка предполагаются решенными две из наиболее трудных административных операций: хорошая организация и хороший подбор персонала». Однако социальный порядок требует точного знания социальных нужд и ресурсов предприятия и сохранения постоянного равновесия между ними. Это равновесие очень трудно установить и сохранить, и тем труднее, чем крупнее предприятие.
11.
Справедливость. Раскрывая содержание этого принципа,
Файоль писал: «Для того, чтобы поощрять персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием».
12.
Постоянство состава персонала. «Служащему нужно известное время, чтобы освоиться с новой функцией и научиться ее успешно выполнять, – если, конечно, он обладает необходимыми для этого качествами». «Текучесть состава является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. «Заводское ученичество» крупного руководителя обходится обычно очень дорого. Тем не менее, смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нарушают состав социального образования; некоторые служащие теряют способность выполнять свои

функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу. Таким образом, подобно другим принципам – и принцип нетекучести рабочего состава имеет свою меру».
13.
Инициатива - это «возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления точно так же относится к категории инициативы. Инициатива всех, присоединенная к инициативе начальства и, по необходимости, ее пополняющая, – большая сила для предприятия». «При прочих равных условиях, начальник, умеющий предоставлять инициативу своему персоналу, бесконечно превосходит начальника, не умеющего этого делать».
14.
Единение персонала Файоль раскрыл содержание этого принципа девизом: «В единении – сила». «Гармония, единение персонала предприятия – большая сила в предприятии. Стало быть, надо стремиться ее установить. Среди многих пригодных для этого средств» Файоль отмечает один принцип и две опасности. Принцип, который надо соблюдать, – это единство распорядительства; опасности же, которых надо избегать, – это: а) дурное толкование принципа «разделяй и властвуй» и б) злоупотребление письменной формой общения».
Группировка принципов А. Файоля
Структурные принципы
Принципы процесса
Принципы конечного
результата
Разделение труда
Справедливость
Порядок
Единство руководства
Дисциплина
Единение персонала
Соотношение централиза- ции и децентрализации
Вознагрждение персонала
Инициатива
Власть и ответственность
Подчинение главному интересу
Постоянство состава персонала
Иерархия
Единство распорядительства
Структурные принципы обеспечивают взаимодействие между целями и задачами организации; принципы процесса определяют характер взаимодействия работников; принципы конечного результата определяют оптимальные характеристики организации.
Дальнейшее развитие классической школы происходило в двух направлениях: рационализация производства и исследование общих проблем управления. Здесь можно выделить работы Гаррингтона
Эмерсона, Линделла Урвика, Макса Вебера и Генри Форда.

Г.
Эмерсон в работе
«Двенадцать принципов производительности» (1912г.) рассматривает и формулирует принципы управления предприятиями. По мнению Эмерсона, такими принципами являются:
• точно сформулированные цели, к достижению которых стремится каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления. Организацию вдохновляют разные идеалы и цели. Если они устремлены в одном направлении, то результат колоссален. На деле, все тянут в разные стороны. Также часто встречается расплывчатость и неопределенность основной цели. Отчетливого представления о ней зачастую нет даже у руководителей;
• подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей. Каждый верит в наличие у него здравого смысла - иначе отсутствует вера в себя. Есть здравый смысл низшего, узкого порядка. Но есть и здравый смысл высшего порядка, он предполагает образованность, просвещенность и дальновидность.
Узкий здравый смысл толкает на разорение природных ресурсов. Часто за мелкой сиюминутной выгодой не замечают крупные потери. Многие крупные состояния были сделаны именно таким путем. Для того чтобы избежать недальновидных решений необходима компетентность;
• компетентная консультация – необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным. Ремесленники делали все сами и полагались только на свои силы. Они не нуждались в юристах, агентах по закупке, рекламных агентах, химиках или инженерах- рационализаторах.
Крупное производство предполагает необходимость квалифицированных специалистов- консультантов. Это связано с быстрым научным прогрессом. Один человек уже не может быть компетентен во всех областях науки, необходимых для современного производства;
• дисциплина – подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку. В основе современной организации лежит точнейшее расписание времени. Существует низшая и высшая дисциплина. Когда богач, который не заводит себе твердого расписания, постоянно заставляет слуг действовать по настроению, мы имеем дело с низшей дисциплиной. На уровне организации это нарушение общего порядка из-за лени, несогласованности и пр.
Важнейший регулятор поведения - правила организации. Каждый