Для удобства приведем расчеты в матричный вид (таблица 1.3).

Таблица 1.3

Сводная таблица PEST-анализа АО Специализированный застройщик ФСК “Новый город”, сентябрь, 2022г.

Политические			Экономические
Фактор	Вес	Фактор		Вес
Социально-экономическая политика	0.18	Инфляция		0.2
Торговая политика	0.3	Доходов населения		0.25
Действующие правовые нормы в отношении строительства	0.3	Уровень развития кредитно-банковской системы		0.2
Экономическая обстановка в стране	0.2	Уровень развития экономики		0.25
Государственное регулирование	0.2	Уровень процентных ставок		0.2
Социальные			Технологические
Факторы	Вес	Факторы		Вес
Требования к качеству продукции	0.3	Уровень инноваций и технологического развития		0.2
Демография	0.2	Расходы на исследования и разработки		0.2
Развитие семей	0.2	Степень использования, внедрения и передачи технологий		0.3
Темп роста населения	0.2	Разработки технологического оснащения		0.3
Уровень дохода в стране	0.2	Качество технологий		0.3

---

Таким образом, АО Специализированный застройщик ФСК “Новый город”

следует уделить внимание факторам с наибольшим удельным весом. Далее необходимо сделать вывод по каждому фактору.

Для этого оценим влияние факторов с наибольшим удельным весом на отрасль и на организацию, а также спланируем программы, которые необходимо провести для снижения негативного влияния фактора на деятельность АО Специализированный застройщик ФСК “Новый город”

(таблица 1.4).

Таблица 1.4

Результаты PEST-анализа «Новый город»», сентябрь 2022г.

Политические	Изменение в отрасли	Изменения в компании	Действия
Социально-экономическая политика	Изменение подобных норм ведет к сокращению строительства	Прекращение деятельности организации	Внедрение технологий строительства
Торговая политика	Изменения в этой отрасли политики может повлиять на цены.	Может привести к увеличению затрат организации.	Ориентировка на закупку у отечественных производителей
Экономические
Инфляция	Увеличение цен на сырье и оборудование	Увеличение затрат	Поиск альтернативных вариантов сырья и оборудования
Доходов населения	Понижение покупательской способности населения	Потеря клиентов	Поиск более дешевого сырья без потери качества
Социальные
Требования к качеству продукции	Клиенты могут просить более качественную продукцию	Снижение числа продаж	Соблюдение к требованиям к качеству.
Демография	демографическая яма	Уменьшение числа покупателей	Увеличение цен, во избежании потери прибыли
Технологические
Уровень инноваций и технологического развития	Новые разработки ведут к интенсивному росту производства.	Способствует сокращению затрат и оптимизации производства.	Мониторинг технологических технологий в отрасли.
Расходы на исследования и разработки	Стремление к инновации	Внедрение передовых технологий	Использование новых технологий.

---

В результате проведенного анализа выявлены действия, которые необходимо предпринять АО Специализированный застройщик ФСК “Новый город”

для выработки стратегического решения, задающего вектор развития данной организации. Это способствует созданию алгоритма взаимодействия экономического субъекта с его макроокружением. Также необходимым является введение в штат должности менеджера по стратегическому анализу и управлению, в обязанности которого будет входить проведение стратегического анализа и внесение корректив в деятельность АО Специализированный застройщик ФСК “Новый город”.

Анализ Пяти конкурентных сил М. Портера.

Анализ пяти конкурентных сил М. Портера используется для анализа внешней микросреды организации.

«Модель 5 сил» - широко распространенный инструмент, применяемый консультантами при анализе внешней среды, позволяющий оценить привлекательность отрасли с точки зрения конкуренции, текущую позицию компании в отрасли и наметить план действий (стратегию, программы, инициативы и т.п.) по максимальному использованию конкурентных преимуществ.

При проведении анализа оцениваются пять конкурентных сил (рис 1):

внутриотраслевая конкуренция

угроза появления новых игроков на рынке

рыночная власть покупателей

рыночная власть поставщиков

угроза появления товаров субститутов (заменителей)

Рис.1. Пять конкурентных сил М. Портера
Именно эти пять сил определяют степень привлекательности той или иной отрасли, а их анализ позволяет более четко понять отраслевой контекст, в котором организация осуществляет свою деятельность, оценить конкурентное пространство во всех перспективах. Кроме того, данный инструмент позволяет изучить привлекательность потенциально новых отраслей, также оценить стратегическую позицию компании на рынке.

Модель состоит из 5 взаимосвязанных блоков:

---

внутриотраслевая конкуренция – центральный раздел, в нем анализируется интенсивность конкуренции в отрасли, в которой функционирует анализируемая компания. Анализируя интенсивность конкуренции внутри отрасли важно учитывать характеристики организации. Если, к примеру, объектом исследования является небольшая организация по производству лимонада, то наличие на рынке компаний Coca-Cola, PepsiCo и подобных ставит объект исследования в ситуацию вечно догоняющего, так как основные правила и тенденции на этом рынке задают лидеры. Не являясь лидером, рассматриваемая организация ограничена и в ценовой политике, и в выборе каналов маркетинга и дистрибуции, и во многих других аспектах.

рыночная власть поставщиков показывает, кто из организаций и в каком объеме способен оказывать «рыночное давление» (bargaining power) на контрагента. Например, огромная розничная торговая сеть имеет большое количество мелких поставщиков, которым она, в силу своего размера, просто навязывает свои условия (цену и график поставок). Если же, напротив, маленький магазин закупает хлебобулочные изделия у огромного хлебозавода поблизости, то скорее всего завод будет определять, что, когда и по какой цене поставлять – у магазина просто не будет другого разумного выбора.

рыночная власть покупателей показывает какое рыночное давление способен оказать покупатель на организацию, то есть речь снова идет о bargaining power. Анализируя клиентов, очень важно правильно определить их. Например, если объект исследования телевизионная компания с бесплатным эфиром, определение вашего покупателя/клиента является не таким очевидным. Казалось бы, клиент организации - телезритель, потому что он потребляет тот контент, который вы производите, но это неверно. Телезритель смотрит, но он не платит телекомпании денег; клиентом телекомпании в данной бизнес-модели является рекламодатель. Именно он покупает у телевещателя рекламное время за деньги, и тем самым получает доступ к вниманию телезрителя, рекламируя ему свой товар или услугу. А телезритель в данном случае – «поставщик своего внимания», которое привлекается на интересное содержание телепередач и затем перепродается рекламодателю. Соответственно, в таком случае необходимо определить, насколько рекламодатель способен диктовать телевещателю свои условия.

Угроза появления продуктов субститутов (заменителей) описывает конкурентов другого типа. Это не организации, производящие те же самые продукты и услуги, что и анализируемая организация, а производители других (альтернативных, заменяющих) продуктов и услуг, которые составляют конкуренцию рассматриваемой организации. Например, на маршруте Москва-Санкт-Петербург конкурентом Аэрофлота являются другие авиаперевозчики (S7, Уральские авиалинии, Nordwind и другие), но конкуренция не ограничивается только вышеперечисленными организациями. Пассажир может предпочесть авиаперелету Аэрофлотом альтернативу поехать поездом «Сапсан» РЖД (купив билет) или на личном автомобиле по платной трассе М10 (оплатив тариф за проезд). В блок «Альтернативы» часто добавляют анализ государственной регуляторной среды, поскольку соотношение конкурентных сил между различными альтернативными продуктами/услугами нередко находится под влиянием госрегулирования в той или иной отрасли.

---

угроза появления новых игроков на рынке показывает, насколько легко новому игроку войти в данную отрасль и превратиться в сильного конкурента. Например, в отрасль морского транспорта войти исключительно сложно из-за капиталоемкости бизнеса. Для организации деятельности нужно закупать или брать в лизинг дорогостоящие суда, приобретать лицензии, заключать долгосрочные контракты на портовое обслуживание и поставку судового топлива. Соответственно, текущие игроки данной отрасли могут не слишком беспокоиться об угрозе появления новых конкурентов. Отрасль частного репетиторства, напротив, исключительно проста для входа – каждый человек, способный к преподаванию, может стать репетитором, для этого не нужно капиталовложений или лицензий.

При оценке каждой из пяти сил рекомендуется использовать следующую шкалу:

1 – компания не зависит от данной силы

2 – низкая (незначительная) степень зависимости компании от данной силы

3 – степень зависимости компании ниже среднего

4 – степень зависимости компании выше среднего

5 – высокая степень зависимости

6 – компания практически полностью зависима от данной силы
Для оценки и выставления балла по каждой из пяти сил можно опираться на перечень вопросов-индикаторов, представленные в Таблице 1.5

Таблица 1.5

Вопросы-индикаторы для определения степени зависимости организации

от конкурентных сил М. Портера

Конкурентная сила	Вопросы-индикаторы
Внутриотраслевая конкуренция	Много ли игроков на рынке? Какова структуры рынка? (много мелких игроков или несколько крупных?) Какими преимуществами обладают конкуренты? Каков темп роста отрасли? Имеются ли у игроков рынка уникальные (сложнокопируемые) конкурентные преимущества?
Угроза появления новых игроков на рынке	Существуют ли входные барьеры, препятствующие появлению на рынке новых соперников? Имеется ли эффект экономии на масштабах ведения бизнеса? Имеет ли компания сильный узнаваемый бренд? Высоки ли первоначальные вложения? Велики ли затраты на переход на другие продукты? (затраты на переключение) Труден ли доступ к каналам дистрибуции? Имеются ли юридические ограничения для вхождения компании на рынок? Имеются ли у действующих игроков рынка сильные уникальные конкурентные преимущества? (например, лицензии/патенты, ноу-хау) Регулируется ли данная отрасль органами власти в части ограничения количества участников?
Рыночная власть покупателей	с Могут ли покупатели диктовать свои условия покупки и в какой мере? У компании преимущественно крупные покупатели или мелкие? Какова доля крупных покупателей? Легко ли покупателям совершить аналогичную покупку в другом месте? Высоки ли у покупателей затраты не переключение? Имеется ли у компании хотя бы частичное собственное производство? (это мощный инструмент давления на продавца, помогает покупателю лучше понять, какими на самом деле являются затраты поставщика) Насколько покупатель информирован о продукте? (чем лучше покупатель информирован о продукте, тем более сильной является его позиция при переговорах с поставщиком)
Рыночная власть поставщиков	Есть ли у компании альтернативные поставщики? Высоки ли для компании издержки смены поставщика? Как быстро компания может сменить поставщика?
Угроза появления продуктов субститутов (заменителей)	Легко ли можно заменить товар или услугу компании другим товаром или услугой? Субститут способен полностью или частично заменить товар/услугу компании? Значительно ли отличается субститут в лучшую сторону?

---

Смотрите также файлы

• Группа полномочий Полномочия.docx

• 1. Технологическая часть 1 Составление таблицы и графика загрузки зала определение количества потребителей.docx

• Реферат Холодная война.docx

• Вававававававааввававававававававававакваапмвпвапвававававававававававаавваваававвааылзщвчсвва.docx

• Задание к теме Проблема ответственности руководителя при принятии управленческих решений.docx