Файл: Литература по теме Практические задания Тема Основные понятия менеджмента Вопрос Понятия менеджмент иуправление.pdf

отдел в настоящее время, вполне структурирована, т.е. руководитель знает, в какой последовательности ее нужно решать, какие задания дать каждому сотруднику, когда следует ожидать результата и т.п. При этом руководитель имеет сильные полномочия, т.к. является экспертом в своем деле и имеет право поощрять своих сотрудников премиями за успешную работу. Очевидно, что согласно модели Фидлера, такая ситуация соответствует номеру 1. А это значит, что руководитель может себе позволить быть достаточно требовательным по отношению к своим сотрудникам и в качестве главного приоритета рассматривать своевременное и качественное решение поставленной задачи. Сотрудники не будут проявлять недовольства таким поведением своего руководителя.
Однако в ситуации под номером 4 (см. рис. 42) руководитель будет вынужден проявлять себя как лидер, мотивированный человеческими отношениями, т.к. ему будет очень трудно (или невозможно) обойтись без помощи своих сотрудников в решении поставленной задачи.
Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара. По мнению авторов теории жизненного цикла, самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.
Под зрелостью исполнителей понимается не их возраст, а образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить, способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели. Понятие зрелости лица или группы нельзя рассматривать в отрыве от характеристики конкретной ситуации. Руководитель должен менять свое лидерское поведение в зависимости от относительной зрелости группы в каждой конкретной ситуации.
Согласно теории жизненного цикла, существуют четыре стиля лидерства, соответствующие различным уровням зрелости исполнителей (рис. 43).
Рис. 43. Стили лидерства, соответствующие разным уровням зрелости исполнителей

Первый стиль – «давать указания» предполагает, что в отношении подчиненных с низким
уровнем зрелости лидер в большей степени должен ориентированности на задачу и в меньшей на человеческие отношения. Такое поведение руководителя объясняется тем, что подчиненные либо не хотят самостоятельно отвечать за конкретную задачу, либо не способны к этому. Поэтому и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
Второй стиль – «продавать» подразумевает, что в отношении подчиненных со средним
уровнем зрелости стиль руководителя в равной степени должен быть ориентирован как на решение задачи, так и на отношения с людьми. Средний уровень зрелости подчиненных означает,
что в этой ситуации они хотят принять ответственность за решение поставленной задачи, но не могут, так как не обладают достаточными компетенциями и опытом. Поэтому, руководитель,
ориентируясь на задачу, дает конкретные инструкции подчиненным, и в то же время поддерживает их желание выполнять работу самостоятельно под свою ответственность.

Третий стиль – «участвовать» характеризуется умеренно высокой степенью зрелости
исполнителей. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.
При этом им не требуется конкретных указаний, т.к. они сами знают, что и как надо выполнять. В
этой ситуации руководитель вынужден в меньшей степени ориентироваться на решение задачи и в большей – на отношения со своими компетентными подчиненными. Поэтому наиболее рациональным для него будет стремление привлекать сотрудников к участию в принятии решений, не давая им конкретных указаний, а лишь оказывая помощь.
Четвертый стиль – «делегировать» характеризуется высокой степенью зрелости
исполнителей. В этой ситуации подчиненные обладают достаточной компетентностью,
чувствуют свою причастность к решаемой задаче и готовы нести ответственность за результат.
Поэтому руководитель может позволить себе низкую степень ориентированности как на задачу,
так и на человеческие отношения, позволяя подчиненным действовать самостоятельно.
Модель жизненного цикла предполагает адаптивный стиль руководства. Однако как и некоторые другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Она подвергалась критике за упрощенное деление стилей и отсутствие четких рекомендаций по измерению уровня зрелости коллектива. Кроме того, модель не учитывает, что далеко не каждый руководитель может быть настолько гибким, как того требует модель.
Модель принятия решений руководителем. Эта модель была первоначально описана
Виктором Врумом (Victor Н. Vroom ) и Филиппом Йеттоном (Philip Yetton) в 1973 году в их книге
«Лидерство и принятие решений» (Leadership and Decision Making ).
Данная модель позволяет построить методику получения ответов на вопросы о принципах формирования наилучшего решения в той или иной ситуации, поэтому она часто используется в качестве инструмента «поддержки принятия управленческих решений». Тем не менее, ее рассматривают также и в качестве инструмента, призванного помочь руководителю определиться с типом лидерского поведения.
Согласно этой модели существует пять стилей принятия решения, которые руководитель должен использовать в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуации определяются структурированностью задачи и степенью участия подчиненных в процессе принятия руководителем своего решения.
Стиль руководства зависит от семи ситуативных факторов, которые можно выразить в форме вопросов, стоящих перед руководителем в процессе формирования решения:
1.
Сформулировано ли требование достижения определенного качества решения так, чтобы можно было отдать предпочтение одному из множества вариантов решений?
2.
Имеется достаточно информации для принятия решения?
3.
Структурирована ли проблема?
4.
Имеет ли принципиальное значение согласие подчиненных с принимаемым решением?

5.
Получит ли поддержку автократическое решение?
6.
Высока ли мотивация подчиненных на выполнение задачи?
7.
Высока ли вероятность конфликта между подчиненными при выборе варианта решения?
Отвечая («да» или «нет») на каждый из вопросов, руководитель тем самым идентифицирует сложившуюся ситуацию и «продвигается» по соответствующим ветвям древовидного графа
[23]
–
«дерева решений» (рис. 44), в результате приходя к окончательному решению (рекомендации).
Рис. 44. Дерево решений В. Врума и Ф. Йеттона
Каждая рекомендация представляет собой один из конкретных стилей лидерского поведения, наиболее соответствующий сложившейся ситуации (табл. 11).
Таблица 11.
Стили лидерского поведения по В. Вруму, Ф. Йеттону, А. Яго
Обозначение
Стиль
Характеристика
АI
Автократический I
Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.
АII
Автократический II
Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение.

Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.
CI
Консультативный I
Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложении, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.
CII
Консультативный II
Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать мнение большинства.
G
Групповой
Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными. Они совместно оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения.
Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое - решение, получившее поддержку всей группы.
Вопрос 5. Коды лидерства по И. Адизесу.
Очень интересный взгляд на компетенции менеджеров и модель лидерства предлагает американский профессор Ицхак Адизес (Ichak Kalderon Adizes )
По его мнению, основополагающую задачу менеджера можно выразить следующим требованием: «Сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе». Для решения этой задачи менеджеру необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими качествами и уметь эффективно выполнять четыре функции:
•
Producing (P) – Производство результатов.
•
Administrating (A) –Администрирование (управление).
•
Entrepreneuring (E) –Предпринимательство (видение перспективы).
•
Integrating (I) – Интеграция(объединение).
Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос (рис.
45):
•
Р – Что нужно сделать?
•
А – Как это нужно сделать?
•
Е – Когда и зачем это нужно сделать?
•
I – Кто это должен делать?

Рис. 45. Функции менеджмента по И. Адизесу
По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой
из них. Если же одна или несколько функций не выполняются (это обозначается прочерком в коде), то имеют место стили неправильного менеджмента. Например:
•
(Р - - -) – «Герой-одиночка»;
•
(- А- -) – «Бюрократ»;
•
(- - Е -) – «Поджигатель»;
•
(- - - I) – «Горячий сторонник».
Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента (табл. 12).
Таблица 12.
Стили эффективного менеджмента по И. Адизесу
Код
Стиль эффективного менеджмента
Paei
«Производитель»
•
знает, что нужно клиенту;
•
умеет создать то, что нужно клиенту;
•
самостоятельно производит продукт;
•
обладает мотивацией достижения.
pAei
«Администратор»
•
методичен и организован;
•
способен видеть «подводные камни»;
•
знает, что происходит в компании;
•
заботится о достоверности информации;
•
не производит продукт.
paEi
«Предприниматель»
•
выбирает направление развития компании;
•
является творческой личностью;
•
проявляет смелость и готовность действовать.
paeI
«Интегратор»
•
способен объединять людей;
•
обладает творческими способностями;

•
проясняет недоразумения;
•
чувствует и понимает других людей;
•
не стремится стать незаменимым.
Однако лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из них обязательно должна быть
интеграция (I) – умение объединять людей. При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI.
Вопросы для самопроверки:
1.
Что такое власть?
2.
Что такое влияние?
3.
Перечислите пять форм власти и влияния и дайте каждой из них краткую характеристику.
4.
Объясните сущность баланса власти в организации.
5.
Что такое лидерство?
6.
В чем различия автократичного и демократичного стилей управления?
7.
Какими параметрами описывается ситуация в модели Ф. Фидлера?
8.
Какие PAEI-коды в модели И. Адизеса соответствуют лидерству?
Литература по теме:
Основная литература:
1.
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. – М: МФПУ «Синергия», 2014. – Глава
10.
Дополнительная литература:
1.
Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует: Пер.
с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
2.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие. 2-е изд., доп. и перераб. –
Таганрог: ТРГУ, 2003.
3.
Катценбах Дж. Истинные лидеры преобразований. // Вестник McKinsey, №1, 2002.
4.
Кете де Врис Манфред. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
5.
Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. / пер. с англ. 3-е изд. – М.:
Вильямс, 2008.
Интернет-ресурсы:
1.
Журнал «Управление компанией» www.management.web-standart.net/
2.
Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» http://www.mevriz.ru/www.gd.ru/
Практические задания:
Задание 1.
Прочитайте кейс «Как обслуживать станки?»
В крупной приборостроительной компании начали увеличиваться затраты на ремонт
оборудования, руководители задумались об улучшении профилактического обслуживания
станков без дополнительных финансовых затрат.

Было решено привлечь к делу самих рабочих. То есть в дополнение к своим обычным,
условно говоря, токарным или фрезерным обязанностям рабочие должны были ежедневно
смазывать, чистить и проводить общую проверку оборудования.
Люди, естественно, возмутились: среди высококлассных станочников считалось
непрестижным «возиться в грязи». Кроме того, это увеличило бы их нагрузку примерно на 20%.
Заставить сотрудников с помощью приказов не удалось – первая же проверка показала, что
регламент обслуживания станков не соблюдается в полной мере. Связано это было не только с
нежеланием делать лишнюю работу, но и отчасти с незнанием, как правильно ухаживать за
станком полувековой давности.
«Продавливать» решение было бессмысленно: операторы могли уволиться, а новых взять
неоткуда.
Какое решение приняли бы вы? Какую форму (какие формы) власти и влияния вы бы использовали? Объясните ваше решение.
Задание 2.
Прочитайте кейс «Модель лидерства руководителя предприятия «Электрон».
Коммерческое
предприятие
«Электрон»
проводит
самостоятельные
научные
исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), маркетинговый анализ и выпуск
высокотехнологичного оборудования и приборов. В настоящее время на предприятии ведутся
разработки новой медицинской техники, средств связи для морских судов и аппаратуры для
предприятий нефтяной и газовой промышленности. Основная часть сотрудников предприятия –
высококвалифицированные специалисты с большим опытом работы. На «Электроне»
поощряется профессиональное развитие специалистов, используется система участия
сотрудников в распределении прибыли.
Директор предприятия, кандидат технических наук Владимир Соловьев, назначен на
должность всего три месяца назад. Ранее он занимал должность заместителя директора по
производству на предприятии, выпускающем пищевое оборудование. Владимир Соловьев успел
наладить хорошие отношения с коллективом, ценит своих сотрудников, считая их основным
потенциалом своей фирмы. Как правило, он положительно отзывается о каждом из них.
Сотрудники также относятся к директору с уважением.
В новом году предприятие «Электрон» получило заказ на разработку высокоточных
приборов для оснащения орбитальных космических комплексов. Предполагается применение
нанотехнологий. Владимир Соловьев считает эту задачу абсолютно новой, при этом он не
вполне понимает, какие шаги необходимо предпринять в первую очередь и как распределить
частные задачи между подразделениями.
Директор понимает, что не является крупным специалистом в данной области, однако он
уверен, что среди его сотрудников есть люди, готовые реализовать план с высоким качеством.
Задания:
1.
Используя модель Фреда Фидлера, оцените ситуацию и предложите стиль лидерства,
который следует избрать Владимиру Соловьеву на данном этапе развития фирмы (см. ниже пример оформления).
Взаимоотношения между руководителем и подчиненными
Структура задачи
Должностные полномочия руководителя (сила его влияния)
Номер ситуации
Стиль лидерства
Ориентация на