Лидерство (Роберт Дилтс)
Определение: В широком смысле лидерство можно определить как способность влиять на других в направлении достижения определенной цели. Лидерство же определяют как "умение сделать так, чтобы другие люди захотели выполнить задачу". Таким образом, лидерство тесно связано с созданием мотивации и влиянием на других людей. Лидер - это человек, который привержен идее "создать мир, к которому хотят принадлежать люди".
Личное мастерство — состояния. Приведение в состояние соответствия видения и действия. Конгруэнтность сообщения и того, от кого оно исходит. Осознание ментальных карт и предположений.

Мастерство проблемного пространства — система. Тщательное изучение системы. Нахождение релевантных элементов и вопросов. Разделение пути на управляемые шаги.

Мастерство коммуникации — послания. Развитие вербальных и невербальных навыков. Использование различных репрезентативных каналов. Интерпретация и организация метасообщений.

Мастерство отношений — раппорт. Принятие множественных точек зрения. Понимание различных стилей мышления. Осознание позитивных намерений.
Проблемное пространство и лидерские навыки (воспринимаемые с точки зрения лидера) включают организацию следующих отношений:
1. с самим собой как лидером;

2. между желаемой целью или результатом проекта или ситуации;

3. между сотрудниками и другими людьми, которые влияют на лидера и результат и сами подвергаются влиянию лидера и желаемого результата;

4. с системой, в которой лидер взаимодействует с другими людьми с целью достичь желаемого результата. (рис. 1.1).

Лидерские навыки также должны быть адресованы каждому ключевому элементу, который составляет проблемное пространство лидерства. К ним относятся:

1. личность лидера;

2. отношения лидера с его сотрудниками;

3. система, внутри которой действует лидер;

4. цель, которой стремятся достичь лидер и его сотрудники в данной системе.
Личностные навыки имеют отношение к тому, как лидер ведет себя в той или иной конкретной ситуации. Личностные навыки позволяют лидеру выбирать или конструировать наиболее подходящие для данной ситуации состояние, установки, фокус и т.д. В каком-то смысле личностные навыки являются процессом, в котором лидер руководит самим собой.

Навыки отношений — это способность понимать людей, мотивировать их и взаимодействовать с ними. Они являются результатом способности присоединиться к модели мира другого человека, установить контакт и направить этого человека к осознанию проблем и задач. Поскольку лидер должен достичь своего видения и выполнить свою миссию путем влияния на других людей, навыки отношений являются одним из наиболее существенных аспектов лидерства.

---

Навыки стратегического мышления необходимы для того, чтобы определять специфические цели и задачи и достигать их. Стратегическое мышление включает способность определить желаемое состояние, оценить исходное состояние и затем установить наиболее подходящую последовательность промежуточных состояний, которые необходимы, чтобы достичь желаемого состояния. Ключевой элемент эффективного стратегического мышления — определение того, какие операторы и операции окажутся наиболее эффективными и будут наилучшим образом способствовать движению из существующего состояния в направлении желаемого состояния.

Навыки системного мышления используются для того, чтобы определить и понять проблемное пространство, в котором будет действовать лидер, его сотрудники и организация в целом. Системное мышление является основой эффективного решения проблем и способности создать хорошо функционирующую команду. Способность мыслить системно, практически и конкретно, вероятно, является наиболее значимым показателем зрелости лидера (рис. 1.10).




Рис. 1.1. Общее проблемное пространство лидерства



Рис. 1.4. Проблемное пространство микролидерства
От видения к действию


9 качеств эффективного лидера

- Он постоянно помнит о целях команды. Очень трудно с эн­тузиазмом работать ради достижения какого-то результата, если вы не знаете, каким он должен быть. Первое, что дела­ет хороший участник команды: проясняет, куда он движет­ся, каковы цели и задачи его команды. Выяснив это, хоро­ший участник команды изо всех сил стремится к этим результатам. Он готов сделать все (не нарушая этических норм), что для этого нужно.

- Он искренне заинтересован в других участниках команды. Чтобы работать вместе, люди не обязательно должны друг другу нравиться. В течение небольшого промежутка време­ни так и происходит. Но хорошие участники команды ис­кренне заинтересованы в благополучии своих товари­щей — и это не «механизм выживания команды», а человеческая привязанность. Может казаться, что их обще­ние совершенно обычно, но в нем видна забота: «Как про­шли выходные?», «Твой малыш все еще болеет?», «Я могу чем-то помочь?»

- Он противостоит конфликтам.

---

Хорошие члены команды отличают конфликты от противостояния — прямоту от уда­ра в спину. Единственный способ выявлять и примирять различия в команде — это прямо их обозначить, признать, что существуют разногласия, и вместе найти решение. Если между членами команды возникает конфликт, эффектив­ные участники команды становятся посредниками и актив­но помогают разрешить противоречия. Плохие или слабые участники команды устраняются от конфликтов — или игнорируют их и надеются, что они исчезнут сами по себе, или предоставляют справляться с ними другим. Тем самым они растрачивают впустую драгоценное время и добрую волю команды..

- Он слушает эмпатически. Эмпатическое, активное слуша­ние важно для каждого из нас, входим мы в какую-то ко­манду или нет. Оно особенно важно для открытого обще­ния между эффективными членами команды. Слушать эмпатически — значит обращать внимание не только на со­общение, которое отправляет нам собеседник, но и на эмо­ции, которые за ним стоят. Уметь слушать — значит не про­сто замолчать и ждать своей очереди, это значит постараться проникнуть в ум и сердце другого человека.

- Он использует практики совместного принятия решений. Прежде чем принять окончательное решение, хорошие чле­ны команды обсуждают «черновик» решения с другими членами команды. Кто знает, сколько дельных предложе­ний вы еще услышите. Они могут сделать ваше решение лучше. Так можно не только получить дополнительную ин­формацию, но и создать инструмент коммуникации, пока­зывающий людям, в каком направлении вы мыслите, и та­ким образом свести к минимуму сюрпризы в будущем.

- Он ценит индивидуальные различия. Эффективные члены команды воспринимают различия позитивно. Они уважают мнения других и считают личные позиции плюсом, а не минусом. Они выясняют, как природные различия могут быть полезны команде. Они не используют различия как оправдание своему нежеланию сотрудничать.
- Он свободно выражает свои идеи. Хороший член командыне молчит. Если у него есть мнение по какому-то вопросу, он его выражает — даже если оно противоречит мнения мвсех остальных. Если вы не имеете понятия, о чем идет речь, и поэтому держите рот на замке (что очень типично для Среднего Запада, где мы работаем), вы — неэффектив­ный член команды.
- Он дает обратную связь по поводу работы команды. Хоро­шие команды разрабатывают методы, позволяющие обеспе­чить постоянную обратную связь по поводу своей работы — что идет правильно, что неправильно и что с этим делать. Кроме того, эффективный член команды добивается обрат­ной связи от других участников команды («Как я рабо­таю?»). Независимо от того, каков формат обратной связи в организации, хорошие команды изобретают средства, что­бы часто и вовремя давать адекватную обратную связь по поводу людей, процессов, структур поддержки команды и результатов.

---

- Он празднует свои достижения. Один из первых вопро­сов, который задает Харви, когда начинает работать с ко­мандой, звучит так: «Ребята, когда в последний раз вы уст­раивали общую вечеринку?» Если это было давно, значит у вас давненько не было повода повеселиться. Возможно, все ваши цели — долговременные, и вам сложно прервать­ся в середине процесса и просто расслабиться. Но — все равно сделайте это. Эффективные команды находят повод для праздника, и обычно такой повод — достижение ка­ких-то кратковременных результатов. Праздники, личные и профессиональные, — хороший способ поднять боевой Дух.

Классификация плохих лидеров

Вот 19 самых распространенных типов неэффективных лидеров, собранных в течение многолетних наблюдений за работой в ко­мандах.

1. 
   Осел. Не столько низкий, сколько негибкий и не имею­щий отношения к реальности стиль мышления.
   
2. 
   Невежда. Ближайший родственник Осла; упрямо отказы­вается воспринимать новую информацию; закрыт для всего нового и непривычного.
   

1. 
   Лицемер. Его девиз: «Делай, как я говорю, а не как я делаю».
   

3. 
   Активист. Слишком усердствует, хватается за все и ничего не достигает; надеется, что бешеная активность компенси­рует недостаток размышлений.
   
4. 
   Миротворец. Лидер, который не может допустить никаких конфликтов, в том числе и здорового шторма, необходимо­ го для создания сильной команды.
   
5. 
   Шовинист. Не ценит различий и хочет сохранить «чисто­ту» команды.
   
6. 
   Инопланетянин. Настолько умный, что никто не может по­нять, о чем он говорит.
   
7. 
   Гуманист. Команде нужен хороший пинок, но лидер для этого слишком гуманен. Иногда нужно быть жестким.
   
8. 
   Неприспособленный. Его стиль неэффективен, его подход неприменим в данной команде. Можно обладать выдающи­мися умениями и талантами и в то же время быть Неприс­пособленным.
   

10. 
    Эгоист. Самая худшая разновидность лидера, убийствен­ного для команды. Ставит себя выше команды.
    
11. 
    Отшельник. Лидер как следует не знает своей команды и не может преодолеть свойственной ему замкнутости.
    
12. 
    Флюгер. Непоследовательность и лидерство несовмести­мы. Установите курс и держитесь его, по крайней мере, до следующего поворота.
    
13. 
    Герой. Не может быть вторым, он всегда должен быть впе­реди всех. Герои изматывают свои команды.
    
14. 
    Приверженец «кумовства». Лидер, у которого есть любим­ чики, а всех остальных он имел в виду.
    
15. 
    Прокурор. Вместо того чтобы учиться на ошибках, лидер ищет виноватых.
    
16. 
    Чужой. Лидер, который не обращает внимания на личные и карьерные потребности членов команды.
    
17. 
    Трус. Не готов бороться за свою команду.
    
18. 
    Пепел. Пассивный, выгоревший лидер, который больше не в состоянии высекать искры, способные зажечь команду.
    
19. 
    Предатель. Лидер ни при каких обстоятельствах не дол­жен обманывать или предавать свою команду. Воссоздать команду после предательства невозможно.
    

---

Что делают лидеры, чтобы люди следовали за ними
ЛИДЕРЫ КОМАНД ДЕЙСТВУЮТ САМИ (И ПОБУЖДАЮТ ДЕЙСТВОВАТЬ ДРУГИХ)

Основной ресурс, доступный лидерам, — люди, в том числе и они сами. Во-первых, они действуют эффективно сами. Затем с той же неумолимостью, с которой ночь сменяет день, они требуют эффективных действий от тех, с кем работают. Используя потенциал других людей, лидеры:

Высвобождают энергию. Они дают интересные задачи, моти­вацию, настрой. В зависимости от своих личных особеннос­тей они могут быть тихими и скромными или заполнять со­бой все пространство, болтать и постоянно находиться на виду. Но какими бы они ни были, всех таких лидеров можно назвать созидателями, катализаторами позитивных дей­ствий. Их никогда не устраивает посредственный результат.
В особенности они стремятся избегать негатива и пустых споров о том, почему «отсюда туда попасть невозможно». Вместо этого они выбирают нехоженые пути, предпочита­ют вдохновлять других и вовлекать всех в поиск и реализа­цию решений текущих проблем.

Увлечены сами, увлекают других и наделяют их полномочия­ми. Они не навязываются, а «бродят вокруг» — побуждают, помогают, подсказывают, задают вопросы; предлагают; де­лают выводы: делятся информацией и создают новые тех­нологические процессы и проекты. Результат — осмыслен­ная вовлеченность всех окружающих. Хорошие лидеры понимают, что вовлеченность — не абстрактная теоретичес­кая идея. Это то, чем вы живете и дышите на работе и что требует постоянных усилий.

Лидеры не только увлекают и вовлекают людей: мы часто на­блюдали, как они делятся с членами команды властью, влия­нием и другими ресурсами. И вот оно, страшное слово: они делегируют полномочия таким образом, что работа выпол­няется охотно, быстро и четко. Оказывается, лидеры не бо­ятся потерять контроль или поделиться властью, обменять этот небольшой риск на более высокую мотивацию и более качественную работу благодаря расширению полномочий.

Способствуют эволюции и изменениям. Они направляют развитие, сглаживают острые углы изменений, помогают людям планировать и исследовать новые возможности. В суматошной атмосфере современных организаций эта способность эволюционировать и меняться — непременное условие выживания. Но она требует жесткости — переме­ны пробуждают страх неизвестного и угрожают нашим при­вычкам и инерции прошлого. Естественная человеческая реакция на необходимость меняться — это сопротивление.

---

Смотрите также файлы

• Технологии мультимедиа Абобакиров А.pptx

• Метан, этилен, ацетиленні жануы. Каучуктер резина, эбонит лгілерімен танысу.docx

• Руководство по эксплуатации пасн. 425521. 006 Рэ тр 2 содержание описание и работа. 3 1 Перечень сокращений.pdf

• D тематический план Внеклассные занятия по изо и дпи предусматривают .pdf

• Бурение сверхглубоких скважин за рубежом.docx