Файл: Личное мастерство состояния. Приведение в состояние соответствия видения и действия. Конгруэнтность сообщения и того, от кого оно исходит. Осознание ментальных карт и предположений. Мастерство проблемного пространства система.doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 23.11.2023
Просмотров: 24
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Лидеры понимают, что страх — часть процесса изменений, обязательная первая стадия. Вместо того чтобы, как бульдозер, сминать на своем пути тела и умы сопротивляющихся, эффективные лидеры команд планируют свои действия, с самого начала добиваются от людей активного участия и рассказывают всем заинтересованным сторонам о положении дел. Но важнее всего, возможно, то, что они помогают людям реалистично оценивать изменения. Знания и общение — лучшее лекарство против страха перед неизвестностью. Хороший лидер изгоняет страх и дает надежду на успех.
Убеждают и добиваются своего. Хороший лидер выявляет препятствия, а затем блокирует и устраняет их, создавая простор для действий команды. Он не расталкивает людей, расчищая дорогу, а привлекает на свою сторону всех, кто стоит у него на пути.
Иногда мы не без удивления наблюдаем, насколько разные подходы используют эффективные лидеры для достижения целей команды. Некоторые просто требуют поддержки и использования всех возможных ресурсов. Другие выбирают более утонченные стратегии: переговоры, обмен, продажа, демонстрация очевидных преимуществ, помощь посредников и т. д. Должности некоторых из них, например Теда Хойнки, не предполагают большой власти; такие лидеры заручаются поддержкой более влиятельных людей. А это требует особого мастерства. И буквально собачьей хватки. Они определяют цели, хватаются за них, словно это ваша штанина, и уже не выпускают. Они настойчивы. Но такое упорство не отпугивает, а наоборот, воодушевляет.
командные лидеры управляют осознанием и выбором
В успешных организациях люди осознают стоящие перед ними проблемы и возможности. Кажется, это очень просто. Но есть несметное количество предприятий, чью философию можно выразить фразой «целься, готовься, пли». Сотрудники таких компаний что-то делают, выполняют какие-то задачи, не думая о том, к чему это приведет или какими могут быть альтернативные действия. Без такого понимания люди просто делают то, что делали всегда, — и часто потом жалеют о своих действиях. Хорошие лидеры команд — люди действия. Но они действуют только после того, как достигли ясного понимания, кристального осознания и сделали разумный выбор.
Осознание и выбор помогают лидерам команд:
Выходить за рамки очевидного. Человеческие организации — не муравейники, где лучшая защита от всех опасностей — инстинкт. Нам, людям, необходимо все продумывать. Лидеры команд понимают, как важно искать информацию и делать наилучший выбор из всех альтернатив. Меткие «стрелки с бедра» — редкость среди лидеров команд. Такие лидеры
проводят время в гуще событий, выясняя, какие вопросы необходимо задать, анализируя ситуацию и прежде всего стремясь вовлечь тех, кто должен принимать участие в реализации любого решения. Часто их исследования неформальны, они в первую очередь полагаются на тех, кто обладает соответствующим опытом. В то же время многие лидеры охотно тратят время, средства и усилия на сложные технологии. Кажется, они очень гордятся качественной работой и изо всех сил избегают неприятной необходимости «полевых исследований» позже.
Не терять из виду перспективу. Если команда потеряла из виду лес, то есть свое видение и цели, — она потеряла все. Лидеры постоянно напоминают людям о будущих наградах. Направлять анализ и действия им помогает «системный взгляд». Лидеры — источник исходной текущей информации. Это не только помогает членам команды
понимать процессы, в которых они участвуют, но и позволяет избежать близорукости, «тоннельного зрения» и приверженности единственному курсу действий.
Поощрять «пирамидальное обучение». Они подчеркивают необходимость понимать ситуацию и возможные альтернативы, помогают людям исследовать и использовать новые возможности. Они не только изучают ситуацию и действуют, но и побуждают окружающих размышлять о том, что и почему происходит. Такая открытость к обучению объясняет лучшие качества лучших лидеров: они заменимы, потому что прекрасно обучают других.
Лидерам не все равно, как отражаются их рекомендации и изменения, предложенные (или реализованные) в других подразделениях компании. Они склонны задавать множество вопросов «а что, если», не начав действовать, чтобы избежать нежелательных последствий. Их способность рассматривать организацию как «взаимосвязанную систему» не только предотвращает «случайные выстрелы», но и содействует сотрудничеству с другими лидерами, пока не столь обеспокоенными даже «прицельными попаданиями».
ЛИДЕРЫ КОМАНД СТРЕМЯТСЯ К ФОКУСИРОВАНИЮ ЭНЕРГИИ И ИНТЕГРАЦИИ
Фокусирование — это способность команды сосредоточить внимание на цели или задаче. Интеграция — способность всех членов команды действовать синхронно и согласованно.
Что происходит, если в команде нет ни того, ни другого? Работая с организациями, мы довольно часто видим два неутешительных, но явных феномена. Один мы называем «метать спагетти», а второй — «кто хозяин территории». В первом случае организация переполнена бесцельной активностью и бессмысленными проектами. Все это никак не способствует общему успеху.
Как будто организация не знает ничего лучше, чем метать спагетти в стену и смотреть, что к ней пристанет. Во втором случае постоянно заново изобретается колесо или что-то постоянно проваливается в «щели» организации, потому что кто-то хочет «закрыть границы» и править на своей «территории».
Лидеры команд действуют совершенно противоположным образом. Они стремятся к максимальной сосредоточенности и интеграции своих команд. Для этого они:
Тратят силы только на то, что может принести успех.Всем нам знакомы проблемы, возникающие в случае наличия большого количества возможностей, но отсутствия направления. К перспективной возможности не прилагается карта с указаниями, где зарыты сокровища. Нам приходится выяснять это самим. Новые тропки расходятся в десятках разных направлений. Эффективные лидеры помогают членам команды и другим людям выбирать верные пути и устанавливать верные приоритеты. Вместе они фокусируют свои усилия на самых перспективных действиях и результатах.
Мы наблюдаем, как лидеры команд работают в тесном сотрудничестве с другими, пересекая всяческие организационные границы, чтобы исследовать все альтернативы и найти самое перспективное направление. Как только оно найдено, перед проектом как будто зажигается зеленый свет. И дух сотрудничества, возникший во время этого анализа на разных уровнях, в разных подразделениях организации, переходит в процесс реализации проекта.
Стимулируют взаимосвязь задач и команд. Большинство из нас обитают в функциональных клетках с табличками Маркетинг, Персонал, Финансы, Производство и т. д. Выполняя задачи, необходимые для успеха наших организаций, в этих клетках мы сбиваемся еще в более мелкие кучки. Такая ограниченная перспектива редко позволяет нам осознать размеры и форму «слона», вверенного нашей заботе.
Эффективные лидеры команд открывают клетки и расширяют горизонты, позволяя людям видеть дальше их узких задач. Они создают общую связь с другими командами в плане общей судьбы и возможностей. Лидеры тратят много времени на преодоление всевозможных границ и барьеров. Они помогают людям почувствовать, что «все мы в одной лодке», что общими усилиями мы сможем поставить нашего «слона» на ноги и направить его в правильную сторону.
Поощряют совместные действия.Недостаточно лишь создавать связи. Чтобы возникла почва для настоящего сотрудничества, лидеру необходимо идти дальше. Эффективный лидер превращает заборы в мосты. Это нелегко — совместные действия с другими людьми требуют серьезного планирования и настойчивости. Несчетное число раз мы наблюдали и сами переживали фиаско организации только из-за того, что люди были не в состоянии найти общий язык.
Люди не могут или не хотят сотрудничать по самым разным причинам. Одни не видят в этом особой нужды и не горят желанием приобретать навыки сотрудничества. Другие не желают делить с другим подразделением свою «славу». Многие подавляют окружающих до последнего момента, пока не будет уже слишком поздно добиваться настоящего сотрудничества. Какой бы ни была причина, мы часто обнаруживаем, что лидеры команд намеренно и преждевременно (как выражаются работники ритуальных служб) строят отношения, преодолевая организационные барьеры.
Примечание. Лидеры команд активно ищут тех, кто имеет доступ к необходимым ресурсам, и влияют на них. Это значит, что сотрудничество планируется и «встраивается» в каждую задачу. Еще одно примечание. Разумные лидеры команд очень редко сжигают мосты в отношениях с другими людьми, как ни велик соблазн сделать это. Будущее сотрудничество слишком важно, чтобы ставить его под угрозу ради сиюминутных эмоций.
ЛИДЕРЫ КОМАНД ПООЩРЯЮТ ИННОВАЦИИ И ДЕЙСТВИЯ
Вы наверняка читали о лидерах бизнеса нашего времени, достигающих невероятного, изобретающих немыслимое и делающих потрясающие прорывы. Прекрасная работа, если вы на нее способны. Те, кого мы называем лидерами команд, чаще всего обычные люди. Они достигают успехов постепенно, не спеша поедая того самого бедного, так часто упоминаемого нами «слона»*. Ради инноваций и действий они:
Поощряют творчество. Они поощряют членов команды и других людей вкладывать время, таланты и ресурсы в поиски истины. Мы не говорим здесь о создании новаторских продуктов, поддержке исследовательских коллективов, вокруг которых столько шума. Скорее лидеры команд ценят творческий подход к текущим проблемам и новые «повороты», позволяющие использовать все возможности. Лидеры команд не только думают, они все время адаптируют, проверяют, испытывают и т. д. Например, Тед неустанно ищет всяческие технические или процедурные инновации, которые позволят усовершенствовать процесс обработки багажа и улучшить обслуживание тех, кого он называет «мои пассажиры».
Проявляют инициативу. Лидеры команд знают, что нет ничего лучше своевременных действий. Эффективные лидеры действуют эффективно, это катализаторы, они мыслят в стиле «а что, если» и переводят эти мысли в действия.
Они идут на разумный риск и поощряют к этому других, они вкладывают свои ресурсы в улучшение работы своих организаций.
Наш опыт показал, что лидеры команд быстро оценивают возможности совершенствования, вовлекают других, создают планы, а потом просто следуют им. С точки зрения нашей дискуссии еще одну интересную грань их постоянных инициатив и активности можно выразить так: «Я предпочитаю просить прощения, а не разрешения». Именно такие слова мы услышали от нескольких лидеров команд, когда просили их кратко описать свой подход к работе.
Избегают негатива. Хорошие лидеры команд делают акцент на позитиве. Они постоянно напоминают и самим себе, и членам своих команд, что необходимо поддерживать позитивную рабочую атмосферу, в которой люди работают с радостью. Часто это означает: создать на рабочем месте «атмосферу обслуживания» независимо от того, оказывает организация какие-то услуги или нет. Это значит поддерживать высокие стандарты качества обслуживания клиентов как вовне, так и внутри организации.
Наш опыт показывает: если люди боятся карательных санкций, то тратят энергию, жалуясь на свою тяжкую долю, сводя счеты, занимаясь посторонними делами и т. д., и не стремятся улучшить качество работы или оказывать услуги своим коллегам или клиентам. Наоборот, эффективный командный лидер делает три вещи: во-первых, моделирует позитивное взаимодействие и обучает ему других; во-вторых, либо помогает избавиться от карательных правил и практик, либо старается оградить от них своих людей; и в-третьих, если услышит, что вы бормочете о том, «как все плохо», вам будет сразу предоставлена возможность изменить все к лучшему.
И никогда не успокаиваются на достигнутом. Дух командного лидерства — дух постоянного совершенствования. Хороший лидер никогда не даст убедить себя в том, что существующие структуры, процессы и результаты настолько хороши, ,только могут или должны быть. Опять же это вовсе не удивительно!
А еще важно отметить то, как лидеры подходят к процессу работы. Лучшая стратегия командного лидера при внедрении систематических улучшений — это постепенные изменения, медленная и поступательная трансформация команды. Отчасти к такому подходу лидеров обязывают их должности — ведь часто они работают в самых недрах организационной пирамиды, их полномочия и ресурсы ограниченны. Отчасти эту стратегию они выбирают сами.
Один лидер признался: «Даже самые грандиозные изменения, в которых мне приходилось участвовать, происходили постепенно: один небольшой проект за другим. Кроме того, если уже в самом начале видны определенные результаты, я всегда испытываю удовлетворение». И в этом мы видим ясный и очевидный второй элемент стратегии совершенствования лидеров.