Файл: Принципы организации процессных команд, функциональные обязанности владельцев и менеджеров ресурсов и процессов.docx
Добавлен: 23.11.2023
Просмотров: 47
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Титульный
Предмет: управление бизнес процессами
Тема: принципы организации процессных команд, функциональные обязанности владельцев и менеджеров ресурсов и процессов
Содержание
Введение 3
1. Принципы организации процессных команд 5
2. Функциональные обязанности владельцев и менеджеров ресурсов и процессов 9
Заключение 18
Список литературы 20
Введение
Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне. И связано не только с тем, что управление играет очень важную роль в бизнесе, но также и с тем, что оно как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.
Возрастающий интерес российских компаний к процессному подходу в управлении бизнес–процессов, обусловливает необходимость поиска и анализа теоретической и практической обеспечить приемлемый для топ–менеджмента уровень экономического эффекта от внедрения подобных инициатив.
Концепция Business Process Management (BPM) остается наиболее актуальным и перспективным направлением развития экономической деятельности на макро– и на микроуровне в современных условиях.
Ключевыми факторами развития BPM являются: экономические процессы, обуславливающие стремления компаний к инновациям, необходимость быстрой адаптации конкурентной среде, увеличение и ускорение информационных потоков, всеобъемлющие интеграционные процессы и т.д.
Главная причина успеха концепции BPM, обеспечившая ей лидирующие позиции в мировой практике, – понимание общих тенденций развития в области управления бизнес–процессами и осознание организацией на каком этапе развития BPM она находится, что важно для успешной реализации целей и задач компании.
Интерес к BPM во всем мире достаточно высок. Именно поэтому этот рынок развивается быстрыми темпами.
Характерно, что Россия в этом процессе не является слабым звеном: BPM–решения не только в полной мере присутствуют на российском рынке, но и реально используются российскими компаниями.
Не вызывает сомнений, что со временем решения класса BPM станут необходимым элементом корпоративных систем управления, что будет способствовать повышению управляемости и эффективности деятельности российских компаний.
Цель исследования: изучить принципы организации процессных команд, функциональные обязанности владельцев и менеджеров ресурсов и процессов.
1. Принципы организации процессных команд
Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы управления. Система управления должна обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде. В число наиболее передовых методов построения эффективного управленческого пространства входит процессный подход к управлению.
Процессный подход к управлению - управление организацией путем построения системы процессов, управления ими, осуществления деятельности по улучшению процессов. Процессный подход к управлению – основа всех современных систем управления, как регулярной деятельностью, так и развитием. Он представляет собой делегирование полномочий и ответственности через Бизнес- процессы, где Бизнес-процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ) [4, с. 10].
В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации системы бизнес-процессов и управление этими процессами. Главная цель управления процессами – успешное развитие организации путем совершенствования процессов.
Процессное управление позволяет обеспечить:
• ориентацию на потребителя, повышение качества продуктов и услуг организации;
• рост объемов продаж, увеличение прибыли;
• постоянное повышение эффективности деятельности организации;
• прозрачность, управляемость организации с точки зрения собственников и менеджеров верхнего уровня;
• развитие новой культуры управления (управление, основанное на фактах, уважение к людям и т. д.);
• вовлеченность персонала в улучшения, комфортность работы;
• возможность тиражирования стандартных процессов;
• возможность успешно развиваться и долго сохранять лидерство на рынке [9, с. 37].
Существует несколько типов процессных команд: ситуационная, виртуальная и ситуационный менеджер.
1. Ситуационная команда обычно работает на постоянной основе и выполняет периодически повторяющуюся работу.
2. Виртуальная команда, как правило, создается для разработки нового продукта или услуги.
3. Ситуационный менеджер – это высококвалифицированный специалист, способный до 90% объема работ выполнить самостоятельно.
Формирование процессных команд – одна из важнейших проблем всех без исключения корпораций. Подготовка такой команды требует много времени, средств и умения управлять персоналом.
Процессные команды позволяют включать в работу по организационному развитию людей на разных уровнях иерархии и постепенно менять внутреннюю культуру. Выбирая именно этот подход, руководствуются следующими принципами:
Вовлечение в работу через решение горящих проблем.
Взрослые люди учатся и получают новые знания, только проживая их на личном опыте. Это одинаково относится как к владельцам процессов, так и к участникам. Когда человек привык работать в хаосе, ему очень тяжело дается работа по процессам и правилам. До тех пор, пока он не получит новый опыт через решение одной из самых горящих проблем. Так формируется новое поле командных решений и осознание ценности работы по процессам.
Формирование навыков договариваться и принимать совместные решения. Самые часто возникающие проблемы при анализе процессов сводятся к несогласованности входов и выходов, требований к качеству результатов, разности целей межфункциональных процессов, последовательности действий участников процесса и отсутствию понимания зоны ответственности. По процессам работают живые люди и хороший результат работы команды по процессам, когда команда смогла договориться о своей работе и закрепить эти договоренности в формате процессных диаграмм IDEF0 или EPC.
Формирование навыка совершенствования технологии деятельности.
Много раз анализируя процессы, можно наблюдать, как сильно расходится между собой видение ключевых возможностей по улучшению процесса владельцем, участниками и реальные оценки потерь со стороны подразделения организационного развития. При этом главные возможности по оптимизации обычно находяся на самом операционном уровне. Команда процесса, оснащенная качественной методологией анализа и решения проблем, всегда видит намного больше возможностей, чем владелец процесса в единичном числе, поэтому важно навык «замечать возможности для улучшений» сделать культурой компании.
Повышение кадрового потенциала компании и развитие кадрового резерва для владельцев процессов. Компании растут, вместе с ростом увеличивается сложность бизнеса и растет количество процессов. Работая совместно в процессных командах, все участники учатся анализировать, работать с показателями, развивать, стабилизировать процессы, делать корректирующие и предупреждающие действия. Таким образом формируется кадровый резерв для развития бизнеса в целом.
На первом этапе команды формируются по ключевым функциям бизнес-единицы, например, для производственной компании это «продажи», «конструкторские разработки», «производство», «логистика», «обеспечение». В дальнейшем в зависимости от сложности они детализируются по подфункциям.
В процессную команду должны входить владелец, ключевые участники процесса и внутренний методолог. Внутренний методолог выбирается из работников функции. Главные требования к нему — желание развиваться в области бизнес-анализа и управления процессами, наличие возможности на старте тратить 3-4 часа в неделю, способность легко коммуницировать в команде, системность и аккуратность. Большая ошибка — пойти на поводу у функционального руководителя и назначить методологом наиболее не занятого «оператора», «секретаря» или «координатора отдела продаж».
После формирования процессная команда проходит через типовую последовательность этапов: обучение, проработка функционально-процессной модели IDEF0, оптимизация операционного процесса и формирование программы развития для самостоятельной работы. Параллельно с работой команды обучается внутренний процессный методолог, вносящий информацию в Business Studio и координирующий работу по улучшению процессов (рис.1).
Рисунок 1 –Этапы формирования команд
Главная задача, чтобы в команде остался позитивный опыт решения реальной проблемы при помощи инструментов процессного управления и навыки самостоятельной работы, через еженедельные собрания.
Особое внимание также стоит уделить планированию дальнейшей работы команд, навыки решения проблем и построения процессов растут постепенно вместе с небольшими победами, которые в последствии становятся больше, больше и больше. лучше использовать известный в бережливом производстве метод «низко висящих фруктов», рисуем на доске матрицу «трудоемкость/эффект» и раскладываем на ней все процессы, и следующими шагами формируем план работы от самых простых и дающих наибольший эффект к сложным процессам с меньшим эффектом.
2. Функциональные обязанности владельцев и менеджеров ресурсов и процессов
Каждый бизнес-процесс имеет свои границы и определенные роли.
В процессном подходе используются следующие ключевые роли:
1. Владелец процесса (Process owner). Он должен знать бизнес-процесс, отвечать за его ход и результат в целом, измерять и совершенствовать эффективность процесса. Кроме того, владельцу процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и проводить изменения.
2. Лидер команды (Team leader). В его обязанности процесса входит быть хорошим работником, обладать знаниями о бизнес-процессе и иметь позитивные личные качества.
3. Коммуникатор (Facilitator). Он должен, как правило, вести совместно с лидером подготовку совещаний, участвовать в них, обучать команду различным методам работы, анализировать вместе с лидером итоги совещаний команды.
4. Внешний консультант (External consultant). Он обязан иметь независимый взгляд, владеть знаниями, навыками и методиками, а также выступать в роли «Эксперт», «Врач» или «Участник процесса».
5. Координатор (Coordinator). Задачи координатора процесса – отвечать за согласованную работу всех частей бизнес-процесса и обеспечивать связь с другими бизнес-процессами. Важной задачей является и обеспечение сохранности потенциально полезной информации (книги, учебные пособия, методики). Координатор должен обладать хорошими административными способностями и пониманием стратегических целей корпорации.
6. Участник команды (Team member). В практике такую команду часто называют группой или отделом инжиниринга, контроллинга, технологов, системных аналитиков. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером используют методику для моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов, участвуют в совещаниях. Они объединяют специалистов различных уровней иерархии в хорошо сбалансированную команду [6, с. 112].
Владелец процесса несет ответственность за определение стратегии для процесса, и разработку процесса, привлекая других сотрудников, если это целесообразно. Он определяет метрики с помощью которых измеряется успешность процесса, и должен гарантировать, что любые изменения процесса, которые происходят, должным образом управляются. Он несет ответственность за изложение стандартов и политики, которые будут применяться к процессу.
Другие задачи владельца процесса:
- Обеспечить документирование процесса и обновление документации при необходимости.
- Обеспечить доступом к документации каждого, кто нуждается в доступе к документации.