Еще одним недостатком является тот факт, что для получения достаточно полных представлений о личностных и профессиональных качествах целесообразно проводить научно-обоснованный комплекс тестов

Еще одним важным инструментом отбора персонала является собеседование или интервью. Его цель заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять должностные инструкции, потенциала профессионального роста и развития, умения адаптироваться в организации, а также в определении ожиданий кандидата относительно организации, условий работы, ее оплаты и др. Количество и порядок этапов проведения интервью могут изменяться в зависимости от корпоративной политики организации.

Индивидуальное интервью является самым распространенным методом отбора, оно подразумевает личную беседу и дает хорошую возможность установить контакт между специалистом, проводящим интервью, и кандидатом. Однако, если собеседование проводит один специалист, то существует вероятность принятия предвзятого решения, поэтому зачастую прибегают к групповому интервью.

Групповое интервью – это, то интервью, при котором два и более специалиста проводят собеседование с одним кандидатом, в самом распространенном случае это менеджер по персоналу и линейный руководитель. Это имеет преимущество, так как все заинтересованные лица одновременно получают информацию, сокращается число наложений, интервьюеры могут коллегиально обсудить результаты собеседования и изменить или углубить поверхностное мнение о кандидате. В зависимости от того, какие характеристики кандидатов необходимо изучить, используют различные подходы к организации собеседования: формальные, неформальные и специализированные.

Выбор методики проведения собеседования зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности и индивидуальных предпочтений интервьюера. Успешность собеседования сильно зависит от степени профессионализма, подготовленности и непредвзятости интервьюера. При проведении интервью действуют общие принципы организации деловой беседы. Представитель организации работодателя должен сообщить достоверную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата. Менеджер по персоналу, не являясь профильным специалистом будущей деятельности кандидата, сосредотачивается на оценке общих характеристик. Как правило, собеседование начинается с широкого поля познания о кандидате и постепенно сужается, в его сферы вовлекают те аспекты, которые имеют прямое отношение к деятельности организации.

---

Минимальный набор действий на собеседовании с соискателем включает три этапа: телефонное интервью, первое (формальное) собеседование и заключительные переговоры с лучшими претендентами.

По содержанию интервью подразделяются на следующие виды:

• 
  Интервью на основе компетенций;
  
• 
  Ситуационное интервью;
  
• 
  Проективное интервью;
  
• 
  Стрессовое интервью.
  

Интервью на основе компетенций – один из наиболее объективных способов оценить соответствие или несоответствие кандидата конкретной должности. Цель данного типа интервью заключается в получении информации для оценки степени выраженности тех поведенческих характеристик, которые необходимы для выполнения функциональных обязанности.

Интервью на основе компетенций является структурированным и опирается на заранее разработанный сценарий, который содержит перечень компетенций и вопросы, необходимые для получения информации по каждой из них. Компетенцией является определенный навык или знание, актуализирующийся в определенной деятельности. Данный метод опирается на тот факт, что настоящее поведение человека наилучшим образом определяют будущее поведение и успех в работе. Если у кандидата развита та или иная компетенция, то он может задействовать ее в решении рабочих моментов.

В процессе интервью по компетенциям рассматриваются реальные ситуации, с которыми кандидату пришлось столкнуться в прошлом, ответы анализируются с соответствующей компетенцией, а внимание интервьюера направлено на изучение поведения кандидата.

При обсуждении конкретных ситуаций интервьюер должен получить информацию по трем блокам:

1. 
   Ситуация, проблема;
   
2. 
   Поведение, действие;
   
3. 
   Результат.
   

Этот метод анализа достижений начинается с основного или нескольких наиболее значимых достижений кандидата на определенной работе. «В основе методики лежит положение о том, что человек достигает успеха в определенной деятельности, благодаря наиболее выраженным компетенциям. С высокой степенью вероятности при анализе достижения будут выявлены поведенческие проявления не одной, а сразу нескольких компетенций, т.к. достижение успеха требует от человека максимального напряжения сил».

Данных подход позволяет сделать систему подбора более структурированной

---

, объективной и качественной. Ситуационное интервью (СASE-интервью) заключается в том, что кандидату необходимо описать свои действия в определенной проблемной ситуации. В качестве предлагаемых ситуаций выступают задачи близкие к рабочим или с альтернативными вариантами поведения.

Условно эти задачи можно разделить на три группы: проверяющие конкретные навыки, проверяющие ценности и взгляды, проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества. Задача интервьюера заключается в построении конкретной ситуации, которая позволит проверить именно то, что интересует в данный момент. Данный тип интервью будет наиболее эффективен в сочетании с другими способами оценки. Проективные методики интервью основаны на склонности человека переносить свой жизненный опыт и представления на других людей (вымышленные ситуации, персонажей и т.д.) для объяснения действий. «Проективные методики очень полезны в интервью, так как снижают вероятность социально желательных ответов кандидата.

Необходимо ответить, что в своем первоначальном виде они в большей степени ориентированы на психокоррекцию, нежели на оценку профессионально значимых компетенций: иногда выявляется слишком личная информация, получать которую в процессе бизнес-интервью некорректно. Кроме того, интерпретирование и дальнейший анализ результатов иногда занимают несколько часов, в то время как условия подбора персонала в современных компаниях требуют быстрого результата. Поэтому проективные методики необходимо адаптировать по параметрам «скорость тестирования и обработки результатов» и «направление на диагностику компетенций», характерным для профиля вакансии».

Облегченный вариант данной методики предполагает открытые проективные вопросы, основанные на том, как собеседник объясняет действие и побуждения других людей исходя из собственного жизненного опыта. При этом время на ответы у кандидата ограничено. Таким образом, проективные методики позволяют достаточно быстро и точно получить информации о кандидате и эффективной мотивации.

Стресс-интервью является одним из самых спорных инструментов отбора персонала, проведение которого требует специальных навыков у интервьюера. Данный метод применяется при поиске персонала на должности, связанные с работой в нестандартных, стрессовых ситуациях. Цель такого интервью – не оценить кандидата с профессиональной точки зрения, а выявить скрытые качества его личности, которые могут найти выход в реальной рабочей обстановке. Наряду с классическими существуют и иные методы отбора. Большой популярностью пользуются оценочные центры кадров в разных вариантах. Они обеспечивают более тщательный отбор персонала, путем объединения ряда методов оценки.

---

Как правило, оценочные центры имеют следующие общие отличительные черты:

• 
  Концентрация внимания на поведении кандидата;
  
• 
  Применяемые задания воспроизводят ключевые аспекты работы, предполагается, что их выполнение прогнозирует поведение кандидатов на вакантной должности;
  
• 
  Использование метода интервью и метода тестирования;
  
• 
  Результаты, выполненных заданий, оцениваются с точки зрения компетенций необходимых для достижения намеченного уровня выполнения конкретной работы или требуемых на конкретном месте в организации;
  
• 
  В процессе оценивания одновременно принимают участие несколько кандидатов, чтобы дать им возможность взаимодействовать и раскрыть свои профессиональные навыки;
  
• 
  Для более объективной оценки приглашают несколько профессиональных наблюдателей, желательно с привлечением руководителей высшего звена.
  

Таким образом, важным шагом в процессе комплектования кадров является разработка технологии и практических действий по отбору персонала. Методы отбора должны отвечать двум важнейшим критериям, во-первых, они должны быть надежными, а во-вторых, должны давать достоверный результат, т.е. позволять измерять необходимые параметры. Методы отбора каждого конкретного предприятия должны учитывать производственную специфику, размеры, сложность, технологическую изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат и оправданы лишь в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа претендентов. Развитие рыночных отношений сопровождается накоплением опыта в процедуре отбора персонала, появлением новых и совершенствованием старых методов отбора, что позволяет, что позволяет повысить качество персонала организации.

Выводы:

Отбор персонала является главным элементом в организации. Именно от него зависит, будет успешной деятельность предприятия или нет. При отборе кандидата нужно принимать во внимание его профессиональные знания, индивидуальные характеристики, схожесть интересов с непосредственным руководителем и командой других сотрудников. Если в организации существует текучесть кадров, то одной из причин этой проблемы является неправильный отбор персонала в организацию. Чтобы ее предотвратить нужно, совершенствовать процедуру отбора кандидатов, учитывать права обеих сторон, соблюдать конфиденциальность при тестировании претендента на должность. Только в этом случае предприятие будет процветать, и приносить прибыль своему руководителю.

---

На примере любой организации оценить эффективность

подсистемы найма и учета персонала

Основные виды деятельности ООО "Основа": деятельность ресторанов и кафе, неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями, деятельность баров.

Организационная структура ресторана «Основа» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирования как единого целого. В ресторане «Основа» линейная организационная структура, то есть движение управленческих решений и информации исходят от линейного менеджера (исполнительного директора) через руководителей структурных подразделений. При линейном управлении каждое звено и подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все каналы управления. Таким образом, управленческие звенья несут ответственность за результаты своей деятельности (рисунок 3).

Рисунок 3. Организационная структура ООО «Основа»

Генеральный директор организует работу и обеспечивает экономическую эффективность деятельности ресторана; осуществляет контроль за качеством обслуживания клиентов; направляет работу персонала и служб ресторана на обеспечение сохранности и содержание в исправном состоянии помещения, благоустройства и комфортности; обеспечивает рентабельное ведение ресторанного бизнеса, оказание соответствующих услуг, ведение и своевременное предоставление установленной отчетности о результатах хозяйственно-финансовой деятельности ресторана; принимает меры по обеспечению ресторана квалифицированным персоналом; способствует развитию коммерческой деятельности.

Заместитель генерального директора организует управление формированием, использованием и развитием персонала; возглавляет работу по формированию кадровой политики; принимает участие в разработке бизнес-планов ресторана; проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности; организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой дисциплины работников; контролирует соблюдение норм трудового законодательства; принимает меры по заключению договоров с поставщиками и контролирует их исполнение; осуществляет контроль за ассортиментом и качеством реализуемой продукции; руководит организацией обслуживания гостей; обеспечивает своевременную заявку на поставку необходимого товара; вносит предложения по премированию работников.

---

Смотрите также файлы

• Министерство Образования Российской Федерации Государственный Технический Университет.docx

• финансовоэкономический колледжотчет по практике.pdf

• Вопрос Роль семейного воспитания в развитии личности. Семья как институт социализации. Формы взаимодействия семьи и школы.docx

• Поиск и анализ инновационных технических решений в области техносферной безопасности.docx

• Образовательное частное учреждение высшего образования московская международная академия.docx