Файл: Теоретические аспекты формирования и развития команды проекта для создания медиапродуктов.pdf

23 определяет цели, стратегию её достижения. Функции лидера, в большинстве своём, не подлежат делегированию, от чего и возрастает единоначалие ответственности за каждое принятое решение.
Лидер контролирует рычаги давления власти, то есть конкретные механизмы внедрения управленческих решений, рассмотрим некоторые из них:

Лобби. Лидер представляет и отстаивает интересы команды и всего проекта, поэтому он должен иметь возможность свободно взаимодействовать с вышестоящим руководством, иметь обширные связи и, конечно, влиять через свой авторитет на доверенную ему команду проекта.

Управление финансовыми ресурсами, что означает не только право подписи, но и постоянный контроль денежных потоков, доверенных ему на реализацию проекта.

Управление информацией, что позволяет принимать обдуманные решения, давать оценку ситуации, делать прогнозы и прочее. Информация – один из наиболее ценных ресурсов, владение которой определяет весь ход деятельности команды проекта.

Наличие неоспоримого авторитета. Этот пункт проявляется в процессе организации команды проекта, когда нужно сформировать сильную команду, но не допустить в ней участника, чьё влияние может поставить под сомнение решения и действия руководителя, пошатнуть его авторитет. В команде может быть эксперт, чьё мнение будет особенно ценно, ввиду уникальности, дальновидности, профессионализму и прочим характеристикам, но и этот мощный участник должен находиться под влиянием лидера проекта, как и остальные его участники
28
Мы не раз упоминали авторитет, авторитетность – понятия, без которых лидерство невозможно представить. Под авторитетом понимается признание
28
Управление инновационными проектами: учебное пособие / под ред. проф. В.Л. Попова. — Моск ва: ИНФРА-М, 2020. — С. 246-247.

24 заслуг со стороны окружающих, психологическое воздействие через признание, позволяющее возвысить одну личность над остальными
29
Последним пунктом мы выше выделили стратегическое управление и управление бизнесом. Этот навык позволяет видеть все уровни организации, общую картину, и проводить эффективную деятельность по реализации проекта.
Руководитель, владеющий знаниями бизнес-сферы, может доступно объяснить ключевые аспекты бизнеса, связанные с проектом, вести работу со спонсорами проекта, экспертами и командой на одинаково высоком уровне, что приведёт к формированию стратегии реализации проекта, и, наконец, владение знаниями бизнеса даёт возможность воплотить в жизнь стратегию, которая даст максимальную бизнес-ценность проекту
30
Проектная деятельность требует главенства сильного руководителя, способного вести команду, принимать решения, оценивать риски и отстаивать как сам проект, так и команду, поэтому должность руководителя – это должность ответственного, сильного лидера как в профессиональном, так и в человеческом смысле.
1.3 Формирование команды проекта и подбор ее членов
Управление командой, роль лидера, во многом определяет успех воплощения в жизнь проекта. Однако, некоторые исследователи не выделяют процесс управления в проектной работе, так, Д. А. Новиков под командой определяет независимую, то есть не требующую управленческих влияний,
29
Волкогонова О. Д. Управленческая психология: учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. - М.: ИД
«ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2018. - С. 150.
30
Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) шестое издание.
Электронный ресурс.
URL: https://www.litres.ru/raznoe-4340152/rukovodstvo-k-svodu-znaniy-po- upravleniu-proektami-rukovods/chitat-onlayn/page-6/
(Дата обращения: 17.01.2021)

25 коалицию единомышленников, реализующую коллективную деятельность и достигающую поставленной цели
31
Организация команды строится на базе двух догм:
1.
Достижение намеченного результата – есть объединяющая цель команды, связующий фактор
2. самостоятельность и слаженность деятельности – обозначает, что все участники команды демонстрируют высокий уровень поведенческой культуры и профессионализма
32
Несмотря на автономность команды за счёт высокого уровня самоорганизованности и профессионализма его участников, управление командой всё же осуществляется и проявляется через три:
 «формирование проектной команды;
 развитие проектной команды;
 управление проектной командой»
33
Каждый процесс нуждается в раскрытии своих составляющих, основных понятий.
1. Формирование проектной команды.
Прежде, чем приступить к проектной деятельности, нужно сформировать команду, продумать её структуру и состав.
Состав команды образовывается через присоединение членов к команде, обладающих значимыми характеристиками для реализации проекта.
Формирование состава проектной команды происходить через процесс кадрового планирования, основывающегося на знании некоторых данных:
 количество специалистов, требуемая квалификация;
31
Новиков Д.А. Теория управления организационными системами. 2-е издание. – М.: Физматлит, 2007.
С.315.
32
Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. – М.: ПМСОФТ, 2007. – С. 44.
33
Боронина, Л. Н. Основы управления проектами. - Москва :Флинта, Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С. 61.
Текст: электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/945857
(Дата обращения: 06.12.2020).

26
 привлечение нужного персонала (работа со стимулами и мотивацией);
 целесообразное использование персонала исходя из его способностей, умений, внутренней мотивации;
 как обеспечить условия развития персонала
34
Формирование команды имеет четыре стрежневых подхода, описанных исследователями (см. Рис.8)
35
:
Рис.8 четыре подхода к формированию команды
Под структурой понимается характеристика команды через функции, которые они реализовывают и устанавливается она в процессе организационного моделирования проекта.
34
Боронина, Л. Н. Основы управления проектами. - Москва: Флинта, Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С. 61-
62. Текст: электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/945857
(Дата обращения:
06.12.2020).
35
Управление проектами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур [и др.]; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 6-е изд., стер. — М.:
Издательство «ОмегаЛ», 2010. — С. 378.

27
Грамотная организация структуры управления проектом должна строиться на идеях сообразности организационной структуры содержанию проекта и сообразности организационной структуры системе взаимоотношений членов проекта
36
Существует два видения, и первое диктует, что проект осуществляется в реалиях отдельной организации, из этого проистекают функциональная, проектная, смешанная структурная вариативность в оргпроектировании.
В первом случае проекты, обыкновенно, осуществляются в рамках функционального подразделения, однако при необходимости руководитель проекта может согласовать привлечение специалистов иных подразделений
(см. Рис. 9).
Рис.9 Схема функциональной оргструктуры
Для участников команды проект становится дополнительной нагрузкой на ряду с ежедневной работой.
36
Там же. С.63.

28
Следование такому типу оргструктуры значительно сэкономит денежные средства, ввиду отсутствия в этом случае в финансовом планировании пункта
«зарплата», устанавливается лишь некоторое вознаграждение. Однако эта структура ненадёжна ввиду приоритетности повседневной работы над проектной, а, следовательно, и авторитетность будет не у проект-менеджера, а у функционального руководителя, что может гибельно отразиться на сроках и результатах реализации проекта. Клиффорд Ф- Грей, Эрик У. Ларсон в своей работе выделяют минусы:
1.
У проекта зачастую нет центра, что может привести к пренебрежению реализацией проекта;
2.
Связи между функциональными отделами могут быть слабыми, ввиду несогласованности и отсутствия взаимообмена информацией, также функциональные специалисты акцентируют внимание только на их конкретном секторе работ, а не на проекте в целом;
3.
Работа над проектом в рамках функциональной организации обычно более затратная по времени по некоторым причинам: реакция на управляющее воздействие длительнее, так как сообщения о проектных решениях проходят по обычным структурным каналам управления. Отсутствие горизонтального, прямого, обмена сообщением между функциональными группами приводит к необходимости переделывать работу, ввиду неудовлетворительных результатов работы их коллег;
4.
Уровень мотивации ответственных за проект, как и остальных членов команды, может быть невысок, ведь проект, вероятнее всего, рассматривается как дополнительная работа, напрямую не связанная с профессиональным и служебным ростом. Кроме того, так как функциональные специалисты

29 задействованы в работе только над одним сегментом проекта, то ко всему проекту они себя не причисляют
37
В проектной организация проекта в рамках организационной структуры складывается обособленная организационная структура (см. Рис.10)
38

Рис.10 Схема проектной оргструктуры
Руководитель и члены проектной команды, специалисты разного профиля, всецело посвящают себя проекту, освобождаясь от своей обычной деятельности, что является наиболее комфортной и результативной моделью деятельности.
Следует отметить, что подобная структура формируется для крайне важных, масштабных проектов или же в компаниях проектной ориентации.
37
Грей К. Ф., Ларсон Э. У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер с англ — М.:
Издательство «Дело и Сервис», 2013. — С. 258-260.
38
Боронина, Л. Н. Основы управления проектами. - Москва: Флинта, Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С. 64.
Текст: электронный. - URL
: https://znanium.com/catalog/product/945857
(Дата обращения: 06.12.2020).

30
Итак, первый подход, определяет проектную работу в рамках одной организации, в то время как второй подход рассматривает возможность реализации проекта посредством объединения необходимых специалистов из числа внешних организаций. Подобное решение приводит к формированию соответствующих структурных образований на матричной основе, где модель управления воспроизводит связи и отношения между членами команды
(см. Рис. 11).
Рис.11 схема модели управления проектом
Проектные команды
— это сравнительно простой вариант реализации проекта, который не приводит к противоречивым рутинным операциям, которые были описаны выше. Однако и у данного подхода есть слабые стороны:
1.
Образование независимых проектных команд является дорогим процессом, так как приводит к формированию нового управленческого поста
(управляющий проектом) и выделению ресурсов проекту по отдельному рабочему штату;

31 2.
Чувство автономности проектной команды от самой организации приводит к возникновению противопоставления, которое затрудняет объединение отдельных проектных результатов в целое, а также возвращение участников проектных команд в их функциональные отделы после окончания проекта;
3.
По окончании проекта (и при отсутствии новых) специалисты, возвращающейся в свои отделы, испытывают трудности, так как из-за долгого отсутствия они находятся вне актуального информационного поля в их функциональной области
39
Организационная структура смешанного типа предполагает, что только руководитель проекта освобождается от своих обязанностей, чтобы иметь возможность сосредоточиться только на проекте, остальные его участники совмещают проект с основной работой.
В проекте чрезвычайно важно верно выбрать надлежащий тип организационной структуры команды, она обязана соответствовать специфике проекта.
К итоговым документам планирования участников проекта относятся
40
:
 штатно-должностное расписание;
 матрица ответственности;
 план управления персоналом.
Частью плана управления проектом является план управления персоналом, отображающий процесс взаимодействия с персоналом по обозначенным требованиям:
 набор персонала;
39
Грей К. Ф., Ларсон Э. У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер с англ — М.:
Издательство «Дело и Сервис», 2013. — С. 258-260.
40
Боронина, Л. Н. Основы управления проектами. - Москва: Флинта, Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С. 65.
Текст: электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/945857
(Дата обращения: 06.12.2020).