Файл: Теоретические аспекты формирования и развития команды проекта для создания медиапродуктов.pdf

32
 расписание;
 критерии освобождения ресурсов;
 необходимость в обучении;
 система поощрения и мотивация;
 вопросы безопасности.
При формировании команды исследователи К.Ф.Грей и Э.У. Ларсон считают необходимым акцентировать внимание на следующих, неочевидных, факторах:

Способность находить решение проблемы. В случае, когда проект весьма сложный, масштабный и не имеет ясных очертаний, необходимы специалисты, хорошо преодолевающие неопределенности и умеющие четко обнаруживать проблемы и решать их;

Технологическая квалификация. Управляющим нужно быть внимательнее к тем, кто чрезмерно хорошо понимает какую-либо конкретную область, так как это могут быть люди, не способные использовать свои теоретические знания в практической деятельности;

Политические связи. Для развития благоприятного микроклимата в команде проекта, стоит пригласить в первую очередь тех специалистов, которые сотрудничали с большей частью команды и которые могут быть связующим звеном между всей группой и её руководством, развивая доверительные рабочие отношения;

Честолюбие, инициативность, активность. Эти качества могут восполнить большое число других недостатков и пр.
41 2.
Развитие команды проекта – существенная проблема, которая может повлиять на результативность проекта, и которую, однако, можно решить через
41
Грей К. Ф., Ларсон Э. У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер с англ — М.:
Издательство «Дело и Сервис», 2013. — С. 340-341.

33 реализацию некоторых процессов, а именно: повышение квалификации членов команды и развитие профессиональных отношений, путём установления доверия, укрепления сотрудничества
42
Успешное развитие команды даёт как результат:
 команду специалистов, имеющих и усовершенствовавших все требуемые навыки для осуществления работы над проектом;
 команду с развитым чувством единения, доверия друг к другу, результативным взаимодействием, что повысит производительность.
Развитие команды должно происходить с самого начала проекта, а закончится оно должно только с окончанием самого проекта, то есть развитие – процесс, протекающий параллельно с реализацией проекта. Повысить квалификацию в условиях современного рынка, где предложений по развитию и/или образованию в любой специальности достаточно, можно любым образом, через профессиональное обучение в традиционных формах, которые предоставляют вузы, бизнес-школы, курсы и пр. или через тренинги, семинары.
Коллективная работа, обучение, как и любой другой продолжительный вид коммуникации, объединяет команду, усиливает сплоченность и доверительные отношения, что подчиняется закономерностям социальной психологии
43 3.
Управление командой проекта.
М. В. Грачева и С. Я. Бабаскин
44
считают что центральную роль в управлении командой проекта играют персона руководителя проекта и его способность применять подобающие каждому случаю отдельно управленческие навыки по организации командной работы, к которым относятся: высокая коммуникативная культура, лидерство, ориентирование сотрудников
42
Боронина, Л. Н. Основы управления проектами. - Москва: Флинта, Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С. 67.
Текст: электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/945857
(Дата обращения: 06.12.2020).
43
Там же. С.68.
44
Грачева М. В., Бабаскин С. Я. Управление проектами: Учеб. пособие. — М.: Экономический факультет МГУ имени М. В. Ломоносова, 2017 — С. 71.

34 на достижение высоких целей, способность принимать верные решения, умение разрешать и предупреждать конфликты – всё это является комплексом необходимых навыков руководителя.
Л.Н. Боронин перечисляет требования, которым должен соответствовать руководствующий проектом:
 организация начала работы по проекту;
 планирование и координация всех рабочих процессов;
 распределение задач и обязанностей;
 осуществление внешнего взаимодействия с участниками проекта;
 управление преобразованиями;
 осуществление взаимодействия с членами команды;
 предотвращение и регулирование конфликтов
45
На результативность руководителя проекта влияет его способность расставлять приоритеты в работе и уметь правильно делегировать полномочия, чтобы сосредоточить своё внимание на более важных проблемах и принять эффективные решения. Отсюда вытекают следующие советы
46
:
 управление, работа со временем – основополагающий фактор успеха;
 рабочий день начинается тогда, когда заканчивается его планирование;
 распорядок дня должен представлять из себя 40 % свободного времени, которое делится на непредвиденные и спонтанные ситуации (по 20%) и 60 % — запланированного;
 планирование работы посредством использования органайзеров, программ-планировщиков и пр.;
45
Боронина, Л. Н. Основы управления проектами. - Москва: Флинта, Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С. 71.
Текст: электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/945857
(Дата обращения: 06.12.2020).
46
Боронина, Л. Н. Основы управления проектами. - Москва: Флинта, Изд-во Урал. ун-та, 2017. – С. 71.
Текст: электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/945857
(Дата обращения: 06.12.2020).

35
 прежде всего уделять внимание «важным, но не срочным» работам, ведь в этом случае количество «срочных и важных» дел в будущем будет меньше;
 не стоит оперативно отвечать на письма и сообщения, если вы заняты;
 постарайтесь ввести приемные часы;
 сдерживайте стремление к безупречности во всем;
 разрабатывайте и распространяйте отчеты с сообщениями о ходе текущих дел.
Ещё об одном любопытном способе эффективного управления командой проекта пишет группа авторов – о формировании синергического эффекта в команде. Синергический эффект – потенцирование, то есть взаимное увеличение воздействующих одновременно факторов, усилий участников команды благодаря гармоничной творческой коллективной работе, эффективно согласовываемой лидером. Синергический эффект появляется благодаря успешной реализации нескольких факторов:
1. роль лидера, успешно координирующего работу членов команды проекта;
2. согласование целей участников проекта с целями проекта, четкое понимание собственных мотивов участия в проекте.
3. распределение функций и позиционирование ролей;
4. командный дух, развитие доверительных отношений и искренности
47
Селюк А.В. и Денисова С.С в своих исследованиях к главным условиям результативной командной работы относят: 1) поддерживающую среду, определяющуюся заинтересованной организацией; 2) высокую степень
47
Управление инновационными проектами: учебное пособие / под ред. проф. В.Л. Попова. —
Москва: ИНФРА-М, 2020. — С.242.

36 профессиональной подготовки и ясное понимание исполняемых ролей;
3) вознаграждение для всех членов команды; 4) сверхмиссию
48
Грамотное следование представленным выше правилам и нормам даёт организацию высокоэффективной команды, все члены которой обладают повышенным чувством ответственности, избытком синергии и внутренней установке на реализацию проекта на самом высоком уровне. Благодаря единству теоретических принципов и практических приёмов в работе, а также взаимодействию членов команды достигается личностный рост и успех всех участников проекта.
48
Селюк А.В., Денисова С.С. Управление проектной командной. Тюмень: Издание Тюменского государственного университета, 2013. — С. 22.

131