Файл: Мотивация: от теории к практике (Мотивация: современные модели проектирования системы мотивации, проблемы и способы их решения).pdf

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Каждая фирма может конструировать свои собственные программы нефинансовых вознаграждений. Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

В-четвёртых, тип вознаграждений, которые мы бы назвали "вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

Хорошая новость в том, что любую команду можно выстроить, взяв за вооружение, например, принципы Гугл. Ричар Лок из Массачусетского технологического института обнаружил, что этот подход работает даже в швейной промышленности. Он сравнил две фабрики по производству футболок Nike из Мехико. На фабрике А рабочим дали больше свободы, попросив, чтобы они помогали с производственным планированием, организовывались в команды и решали вопросы с разбивкой заданий, и дали полномочия на остановку производства при возникновении проблем. На фабрике В ввели строгий контроль, потребовав, чтобы рабочие выполняли назначенные задачи, и введя жесткие правила по поводу времени и порядка их выполнения. Лок обнаружил, что рабочие на фабрике А трудились почти вдвое продуктивнее (150 футболок в день против 80 на фабрике И) и получали более высокую зарплату, а себестоимость одной футболки оказалась на 40% ниже (0.11 доллара против 0, 18). Доктор Какмаль Бирди из Шеффилдского университета вместе с шестью другими учеными изучили данные о производительности 308 компаний за 22 года и пришел к тому же выводу. Все они использовали традиционные производственные программы, такие как «тотальное управление качеством» и «управление запасами точно в срок». Бирди выяснил, что эти программы иногда приводили к повышению производительности в отдельных компаниях, однако «в целом постоянного эффекта с точки зрения показателей деятельности не наблюдалось». Другими словами не было найдено фактов, дающих основания утверждать, что вышеуказанные инициативы надежно и постоянно влияли на повышение эффективности производства. Оказывается, производительность повышалась только в компаниях, которые внедряли программы по наделению работников полномочиями, предоставляли возможность получить образование в областях, лежащих вне сферы должностных обязанностей, стимулировали командную работу или применяли все эти методы одновременно.

2.2 Пути признания и вознаграждения работников с учетом их ожиданий

Компании, столкнувшиеся с проблемой мотивирования персонала, первоначально пытаются решить данный вопрос за счет административных решений, т. е. «мы сами знаем, чего они хотят». Но, по прошествии определенного времени, становится очевидным, что данная схема явно не работает. Работник часто получает то, что находятся вне сферы его мотивационных интересов. Иногда имеет место психологическое отторжение: «Вы даете мне что-то, не спросив меня заранее». Поэтому большинство компаний, «набивая шишки» на данном этапе, начинают задавать вопросы самим работникам: «какие виды признаний и вознаграждений» они хотят. И здесь возникает проблема создания списка вознаграждений. Помимо чисто информационных ограничений (полнота списка), необходимо при отборе следовать методологии вознаграждений, а именно она должна быть честной и искренней, открытой в своих принципах для всего персонала, и реализовываться как можно быстрее, после факта возможности вознаграждения.

Чтобы создать некий обобщенный список наиболее часто применяемых вознаграждений, можно проанализировать ряд публикаций Американской ассоциации специалистов в области оплаты труда. Интересовали, не столько виды вознаграждений, сколько принципы их классификации. Классификационные группы списка могут быть в последствии использованы для анализа корпоративной культуры компании для выявления мотивационных приоритетов в разрезе групп персонала, пола, возраста, образования и т.д.

Широко распространенные вознаграждения:

• Премии, система участия в прибылях, владение различными видами ценных бумаг компании
• Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл
• Устная благодарность
• Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т.д. бесплатно в пределах сумм данного сертификата)
• Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы
• Беспроцентное кредитование работника на образовательные и личные цели
• Медицинское страхование
• Звание "лучший работник месяца"
• Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника
• Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города
• Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства
• Предоставление больших полномочий
• Гибкий график рабочего времени

Хорошо видимые вознаграждения:

• Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей
• Предоставление специального места для парковки автомобиля
• Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе
• Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников
• Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников
• Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке
• Там же, специальная публикация о работнике и его достижениях
• Групповые вознаграждения (применяется не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ)
• Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели
• Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например "лучший работник")
• Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха
• Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т.д. благодарящих работников и показывающих их достижения
• Посещение руководителями верхнего звена управления встреч внутри отдела компании, где производится вознаграждение работников
• Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть
• Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов
• Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших
• Выделение хороших работников из системы постоянного контроля над их работой
• Поощрение переводов по горизонтали хороших работников
• Предоставление возможности работникам представлять Вас в Ваше отсутствие
• Предоставление возможности периодической отчетности о результатах проектов на уровне, более высоком, чем Ваш
• Вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера)

Вознаграждения, выражающие Вашу поддержку как руководителя своих сотрудников:

• Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника
• Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям
• Обеды лучших работников с руководителями компаниями («Обед с президентом»)
• Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы

Нетипичные виды вознаграждений:

• Альбом или видео кассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом
• Более ранний старт отпуска, чем положено по графику
• Благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией, в области по выбору работника
• Дополнительное время отдыха
• Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника
• Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов
• Присвоение части зданий или отдельным помещениям имени лучшего работника

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы "пакета услуг". Как видно из приведенного списка, пакет гарантий и компенсаций может быть довольно разнообразным. Даже данный список, возможно, не является исчерпывающим, возможны дополнения и модификации. Но это на первый взгляд. Ориентируясь на предложенный список, компания может создать свою систему вознаграждений, являющуюся логическим дополнением основной заработной платы и системы базового премирования. При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений того, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

2.3 Основные причины демотивации персонала

Внешняя и внутренняя системы демотивации.

Последнее время многие руководители обеспокоены проблемой ухода ценных сотрудников и топ-менеджеров. Оставшиеся же работники не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы...

В чем причина и где искать решение данной проблемы?

Необходимо отметить различие между внешней и внутренней системами мотивации. К внешним системам мотивирования относятся те способы, которыми организация может повысить эффективность производственного поведения своих сотрудников. Это нематериальные стимулы - общие ценности компании, компенсационная политика и т.п. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно). Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает "спустя рукава", почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой - нет.