Файл: Мотивация: от теории к практике (Мотивация: современные модели проектирования системы мотивации, проблемы и способы их решения).pdf

2.1 Поиски новых форм мотивации труда в странах Западной Европы, США и России

В качестве примера европейских исследований по данной проблематике можно привести исследования мотивации труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием "ориентация на работу" ("work orientation"). Эта проблема имеет два аспекта.

I. Количественный аспект - какое место в жизни занимает работа или "центральность работы" ("centrality of work"). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:

1. Рабочее время. Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни.
2. Семейный статус. Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.
3. Половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.

Рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики - к повышению роли семьи.

II. Качественный аспект. Здесь используется понятие "работа для вознаграждения" и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью.

Результаты исследований привлекательности работодателя Randstad по России 2016 года показали

Чем люди руководствуются при выборе работодателя?

Рейтинг ключевых критериев возглавляет хорошая заработная плата и социальный пакет, на втором месте финансовая стабильность компании, и третий показатель – возможность карьерного роста. Если смотреть на динамику по отношению к 2015 году, тройку лидеров покину третий критерий – гарантии долгосрочной занятости. Это говорит о том, что по мнению россиян, кризис подходит к концу, ожидается подъем рынка, а значит менять работу не страшно. Настает выгодное время для самореализации. Также следует отметить, что в 2016 году фактор «удобное место расположения» опередил «гибкость компании в отношении условий труда».

Анализируя тренды мирового рынка труда, Randstad отмечает, что увеличивается число стран, где фраза «Я работаю в крупной корпорации» звучит все менее гордо. Рынок труда пополняет все больше представителей поколения Y, которые на примере своих родителей видят, ч то работа в крупной компании дает много преимуществ и вместе с тем ко многому обязывает. Молодые люди соотносят эти обязательства с гораздо более высокой, чем у старшего поколения, потребностью в свободе.

В рамках исследования привлекательности работодателя разных стран респонденты отвечали на вопрос, в компании какого размера они хотели бы работать. Анализ ответов респондентов в России показал, что при выборе работодателя, в отличии от Европы, в нашей стране в пока отдается предпочтение крупным компаниям, как более стабильным, с гарантиями занятости и различными возможностями. Компании малого и среднего бизнеса привлекают соискателей только в определённых отраслях.

Теперь обратимся к конкретным методам мотивации персонала.

2.2 Система PFP в США и Западной Европе

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты рассмотрим систему "Pay for Performance" - "плата за исполнение" (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе "fat cat". Согласно данным, полученным в 1999 г. 23rd Annual Hewitt Associates Salary Increase Survey, за предшествовавшие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP-программы, увеличился на 50%.

Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Упомянем основные из них.

1. Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.)
2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, частично зависит от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.
3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.
4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.
5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Конечно же, существуют и пункты, по которым критикуют PFP. Но подавляющая часть этой критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, возникающих при PFP. Чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Второй пункт критики в том, что PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников (хотя сейчас все чаще применяются именно "командные вознаграждения"). Критикуют PFP и по некоторым другим поводам. В то же время данная система приносит организации большие дивиденды в виде высокой мотивации сотрудников, роста отдачи от них и как итог увеличение прибыли всей компании.

Важную роль в построении эффективной системы мотивации играет Ключевой индикатор выполнения (KPI). Так сказать, усовершенствованный PFP. Для обозначения KPI в России иногда также используют термин Ключевой показатель эффективности.

KPI – не просто показатели.

Основные сложности возникают на этапе внедрения KPI, если данная система воспринимается только как система мотивации, а не как система управления целями. Управление по целям является передовым методом управления бизнесом и персоналом. Он предполагает активное вовлечение сотрудников в процесс достижения стратегических корпоративных целей, что является одним из основных факторов, гарантирующих успешные перспективы развития предприятия в динамичной рыночной среде.

Мотивация (денежное стимулирование персонала на базе KPI), в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на основе KPI стимулирует сотрудника в достижения высоких индивидуальных результатов, а также увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения. При этом показатели KPI в системе переменной части заработной платы должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованы.

Улучшение эффективности работы сотрудника открывает гигантские возможности для увеличения производительности труда и получения более высоких результатов. Мировая практика убедительно показывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль компании от 10 до 30%, поскольку ориентируют работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала.

Аргументы в пользу применения системы KPI в мотивации персонала.

• 1. 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата.
  2. Управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке
  3. Справедливость – достойная оценка вклада сотрудника в общий успех и распределение рисков в случае неуспеха
  4. Понятность – сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать, компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить
  5. Неизменность – любой сотрудники выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Компания определяет «правила игры», и если вдруг решит их поменять, то лишится доверия игроков.

Характеристики эффективных KPI

Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности закреплен за конкретной группой из сферы бизнеса, несущей ответственность за соответствующий результат.

Правильная ориентация. Ключевые показатели всегда привязаны к корпоративным стратегическим целям , ключевым бизнес-процессам, проектам развития.

Достижимость. Утверждённые нормативы и показатели должны быть достижимы достижение цели должно быть связано с определенными услилиями, но в тоже время вероятность ее достижения должна быть не менее 70-80%.

Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитывается на основе актуальных данных, то есть пользователь могу вмешиваться в процесс, чтобы улучшить результаты работы.

Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнес процесса, то есть определяющими желательные будущие результаты.

Ограниченность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивать их на слишком многие предметы.

Легкости восприятия. То есть должны быть легкими для понимания.

Сбалансированность и взаимосвязь. Ключевые показатели эффективности должны быть сбалансированы и «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать друг с другом.

Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений.

Простота измерений. Пользователи должны иметь возможность время от времени количественно оценивать прогресс.

Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами. Показатели должны способствовать мотивации персонала.

Релевантность. Воздействие даже очень хороших ключевых показателей эффективности со временем ослабевает. Время от времени их нужно пересматривать.

Сопоставимость. Должна быть возможность сравнивать показатели в двух и более различных ситуациях.

Разумность. То есть должен нести смысл и являться базой для анализа.

По данным исследований, проводившихся в России, размер премии (переменной части компенсационного пакета) на базе KPI должен составлять не менее 25-30% от постоянной части компенсационного пакета, иначе премия по результатам выполнения KPI теряет стимулирующую силу.

Экономический эффект от применения KPI

Основные результаты российских компаний следующие:

1. Увеличение выручки более чем на 10%
2. Снижение оттока клиентов
3. Снижение затрат как минимум на 10-20%
4. Многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнес-процессов
5. Сокращение сроков бизнес-процессов, ведущих к снижению постоянных и переменных издержек
6. Качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентом
7. Увеличение прибыли в результате вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов.

В компании World Class активно применяется система KPI на различных уровнях. Сами показатели эффективности регулярно пересматриваются в соответствии с целями и видениями компании. Каждому уровню сотрудника предлагаются свои показатели. Например, мотивация фитнес менеджера выглядит следующим образом. Зарплата сотрудника делится на 2 равные части:

1. Оклад
2. Премия
   1. месячная премия 70% от оклада
      1. выполнение плановых показателей подразделений фитнеса
   2. квартальная премия 20 % от оклада
      1. выполнение плановых показателей по ФОТ
      2. выполнение плановых показателей марже
      3. выполнение плановых показателей NPS
   3. годовая премия 10 % от оклада
      1. выполнение плановых показателей по вовлеченности
      2. выполнение плановых показателей текучести кадров

Нефинансовые вознаграждения

В системы мотивации персонала в Западной Европе, США и России заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям.

Речь идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.