ОТВЕТЫ:

1. 
   Чтотакоебюджет?
   

Бюджет - это формализованное выражение затрат и эффекта по совокупности утверждаемых плановых (управленческих) решений для компании в целом и разрезе отдельных подразделений и видов деятельности.

С одной стороны, бюджет не может существовать вне плана, так же как форма не может существовать вне содержания. С другой стороны, планирование на предприятии может осуществляться без составления общего бюджета как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно финансового цикла, без сквозного охвата бизнеса.

Определяющими характеристиками бюджета предприятия являются формализация (количественное выражение), централизация и сквозной характер (системность).

Понятие «количественное выражение» означает, что бюджет - это прежде всего набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей.

Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает директивные показатели (централизованно устанавливаемые аппаратом управления) для отдельных подразделений (центров ответственности). Организация бюджетного процесса на отдельных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями); встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако в конечном итоге утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления (директивный орган) - подразделение (центр ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей)».

Понятие «системность» означает, что совокупность бюджетов, сформированных как по функциональному признаку, так и по центрам ответственности, в обязательном порядке образуют сводный (основной) бюджет организации в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое. Бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным видам деятельности устанавливают, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.

---

Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывают на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3-5 лет и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

2. 
   Чемотличаютсяпонятия«бюджет»и«бюджетирование»?
   

Следует также различать понятия «бюджет» и «бюджетирование». Бюджет, как уже говорилось, - это документ, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.

Бюджетирование представляет собой целостный комплекс современных методов планирования, учета, контроля и анализа, т.е. по сути является системой внутреннего финансового управления. Существенное возрастание роли бюджетирования в условиях рыночных отношений определяется необходимостью решения трех задач:

• 
  изыскание внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции, обоснование оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизация налоговой политики и др.;
  
• 
  получение дополнительных конкурентных преимуществ, например за счет более эффективной системы управления финансами;
  
• 
  повышение инвестиционной привлекательности компании в глазах иностранных инвесторов.
  

Основная задача бюджетирования заключается в улучшении финансово экономического состояния и повышении финансовой устойчивости как предприятия в целом, так и отдельных его структурных подразделений на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение финансовых средств и их источников, выявлении рисков и снижении их уровня, а также в повышении гибкости экономического субъекта. Таким образом, бюджетирование является важной составляющей процесса планирования на предприятии, отражающей оценку необходимых показателей деятельности (в денежном выражении) и позволяющей эффективно управлять бизнесом. Это планирование направлено на решение задач распределения материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, которые находятся в распоряжении строительной организации, и тесно связано со стратегическими целями организации. Обычно разработка бюджетов является частью системы оперативного планирования.

---

3. 
   Какиефункциивыполняетбюджет?
   

Бюджет предприятия выполняет следующие функции:

• 
  планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
  
• 
  координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
  
• 
  стимулирование менеджеров различных уровней управления в достижении целей своих центров ответственности;
  
• 
  контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
  
• 
  оценка выполнения бюджетных показателей центрами ответственности и их руководителями;
  
• 
  средство обучения менеджеров.
  

4. 
   Вчемпроявляетсяконтролирующаярольбюджета?
   

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке общего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

5. 
   Вчемзаключаютсяположительныеиотрицательныестороны процессабюджетирования?
   

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны. Достоинства процесса бюджетирования состоят в том, что он:

• 
  помогает координировать работу предприятия в целом;
  
• 
  позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
  
• 
  дает возможность учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
  
• 
  оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
  
• 
  позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
  
• 
  способствует процессам коммуникаций;
  
• 
  помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
  
• 
  позволяет сотрудникам новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе;
  
• 
  служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
  

---

Однако есть и недостатки, среди которых можно выделить:

• 
  различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
  
• 
  сложность и дороговизну системы бюджетирования;
  
• 
  восприятие бюджетов исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок, так как если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы;
  
• 
  потребность в высокой производительности труда сотрудников;
  
• 
  в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку и др., что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;
  
• 
  противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
  

6. 
   Чемотличаетсягибкийбюджетотфиксированного?
   

Гибкий бюджет показывает величину затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными, поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Постоянные затраты выделяются отдельно. Гибкий бюджет обеспечивает прогнозные данные, автоматически скорректированные на изменение уровня выпуска.

Используя формулу гибкого бюджета, можно получить бюджет для любого уровня выпуска продукции (работ, услуг). Гибкий бюджет при планировании помогает выбрать оптимальный объем производства и продаж, а при анализе - оценить фактические результаты.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменений уровня деловой активности (объем продаж или объем производства), поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить бюджет затрат на НИОКР, рекламу и др.

---

Выделяют три разновидности фиксированных бюджетов:

• 
  бюджеты «от достигнутого» - составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого» (такие бюджеты встречаются наиболее часто);
  
• 
  бюджеты с анализом дополнительных вариантов - отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля»;
  
• 
  бюджеты «с нуля» - разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.
  

7. 
   Какиесводныебюджетыразрабатываютнаосновестратегическогопланапредприятия?
   

На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный и два долгосрочных (бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.

Краткосрочный бюджет (1–3 месяца). Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления финансовой отчетности, что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным информационным центром пред- приятия.

Для краткосрочного бюджета характерны:

• 
  обязательность исполнения. Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей. Неисполнение бюджетных показателей рассматривается как срыв выполнения плана. Соответственно, подразделения автоматически лишаются премирования, делаются оргвыводы и проч.;
  
• 
  отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия. Корректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс- мажорными обстоятельствами (внезапным изменением рыночной конъюнктуры, неожиданным правительственным решением и пр.). Итоги выполнения краткосрочного бюджета подводятся на основе сравнения фактических показателей с плановыми, установленными в начале бюджетного периода. Это вызвано тем обстоятельством, что в краткосрочном периоде степень неопределенности макроэкономической конъюнктуры невысока, следовательно, процесс выполнения плана зависит главным образом от самих структурных подразделений. Следовательно, бюджету необходимо придать максимальную жесткость, что усиливает контрольно – стимулирующую функцию бюджетирования;
  
• 
  высокая степень детализации бюджетных показателей. Например, производственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных объектов и видов работ, управленческие службы обязаны соблюдать жестко установленное штатное расписание, величину командировочных и административных расходов и пр.
  

---

Смотрите также файлы

• Виды гимнастики и их характеристика.docx

• О результатах освоения учащимися дополнительной общеобразовательной.docx

• Bois de Boulogne.docx

• Экзамены это не просто "отбарабанил" и ушёл (или "провалился и привет до следующего захода").docx

• Практическая работа к теме 1 Ценности и их роль для человека и общества 1 Тема Наша страна Россия.docx