Файл: Курсовая работа По дисциплине Методы принятия управленческих решений.doc

Рис. 5. Распределение численности персонала по месту регистрации
Составление социальной структуры коллектива предполагает также изучение срока работы сотрудников в компании.

Таблица 8

Данные по движению персонала ЗАО «ЭйТиЭйч»

Год показатель	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014
Кол-во штатных единиц	56	100	117	125	140	154	190	209
Укомплектовано	56	97	110	121	136	153	176	198
Вакантно	0	3	7	4	4	1	14	11
Прием в течение года	56	80	57	66	83	109	129	150
Число уволенных в течении года	0	39	44	55	68	92	106	128
Из вновь прибывших в данном в году	0	3	17	48	21	65	47	53
Из принятых в предыдущих годах	-	36	27	7	47	27	59	75

Проанализировав данные, приведённые в таблице 8, можно

---

отметить, что за период с 2007 года по декабрь 2014 года в компании произошли следующие изменения, касающиеся движения персонала:

• 
  Штат увеличился в 3,5 раза, что свидетельствует о стабильном и интенсивном развитии компании.
  
• 
  Наблюдается положительная динамика в текучести кадров. С 2007 года по 2014 год текучесть кадров уменьшилась на 25%, и в 2014 году составила 35%.
  

Высокий уровень текучести кадров связан с высокой загруженностью сотрудников (среднее рабочее время составляет 10-12 часов) и несоответствующей заработной платой, а текучесть кадров работников проработавших в компании больше года, связана в основном с отсутствием перспективы карьерного роста.

П
родолжительность работы сотрудников ЗАО «ЭйТиЭйч» представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Схема продолжительности работы сотрудников в компании
Рассмотрим ИТ-инфраструктуру компании ЗАО «ЭйТиЭйч». В связи с тем, что слияние компаний «Andrews Consulting» и «Travel House» осуществлялось в сжатые сроки, то было принято решение на общей платформе объединить ИТ-инфраструктуры одной и другой компаний. Это решение было ошибочное, так как в качестве общей платформы была взята бухгалтерская система Concorde XAL, использовавшаяся в «Andrews Consulting» и на которую перевели финансовые процессы в ЗАО «ЭйТиЭйч». В области работы с клиентами, взяли систему GDS (Global Distribution System), которую использовали в компании «Travel House», а также комплекс front office и back office — упрощенный аналог CRM-системы, как его понимали на рубеже тысячелетий. В компании «Andrews Consulting» использовалась визовая система VDB собственной разработки, которую так же внедрили в ЗАО «ЭйТиЭйч». Для передачи данных из систем GDS и VDB в Concorde XAL, были написаны интерфейсы интеграции, в связи с чем, происходят сбои систем.

Суть проблемы заключается в том, что учетные записи клиентов в одной и другой базе ведутся совершенно независимо друг от друга, так что невозможно отследить, какой клиент что приобретает в компании. Механизм генерации консолидированной отчетности по двум направлениям бизнеса отсутствует. Фактически сотрудники компании не знают, сколько покупает одна компания и сколько другая; внутренняя себестоимость обработки заказов и выставления счетов подскочила на неимоверную высоту, что в дальнейшем приведет к низкой конкурентоспособности.

---

Графически информационную систему компании ЗАО «Эндрюс-Трэвел Хаус» можно изобразить в следующем виде (рис. 7).

Как проиллюстрировано рисунком 7, в компании используются несколько разнородных баз данных, а именно:

• 
  бухгалтерская база данных Concord XAL:
  
• 
  визовая база данных VDB:
  
• 
  базы данных по бронированию авиа и ж/д билетов, а так же бронированию гостиниц (Trams, CB+).
  

Рис. 7. Информационная система компании
Следует отметить, что в каждой базе данных есть своя структура, система и формат хранения данных, что приводит к большой сложности в интеграции между этими источниками данных. Это приводит к увеличению сложности как ввода и проверки данных в этих системах для сотрудников компании, так и к увеличению трудоемкости поддержания всей системы в целом. Также система не гарантирует безошибочность хранящейся и обрабатываемой информации. Из-за постоянных ошибок и сложности ввода информации сотрудник в среднем выполнял 16 заказов в день (8 ч.) при желательном объеме 24 заказа. Это приводит к увеличению продолжительности рабочего времени до 10-12 часов.

---

2.3. Оценка соответствия управления персоналом потребностям предприятия

Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку, в отличие от вещественных факторов производства, он является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

К сожалению, в ЗАО «ЭйТиЭйч» недооценивают значение работы с персоналом, и это – одна из главных причин ухудшения работы компании, снижения эффективности ее деятельности. Схематически структура проблем, стоящих перед компанией, представлена на рисунке 8.

Проблемы управления персоналом в ЗАО «ЭйТиЭйч»


Высокая загруженность

Неверный подход к обучению персонала

Неразвитая система мотивации персонала

Неразвитая система адаптации

персонала




Текучесть кадров

Рис. 8. Проблемы управления персоналом в ЗАО «ЭйТиЭйч»
Одна из основных проблем, стоящих перед компанией – это текучесть кадров. Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Подобная текучесть персонала порождает дополнительные затраты (связанные с набором и временной заменой кадров, обучением), большие потери рабочего времени (связанные с отсутствием централизованной базой данных).

---

Компания в силу стремления к наивысшей производительности труда должна быть заинтересована в стабильном коллективе и должна занимать позицию субъекта, принимающего из экономических соображений энергичные меры по ограничению числа увольнений. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

Если рассматривать возникновение текучести кадров в компании, то можно выделить следующие основные причины.

Во-первых, недостаточно квалифицированно проходит отбор и адаптация персонала. Высокие результаты при построении системы поиска и отбора персонала возможны лишь в том случае, если на поиск персонала выделять дополнительные средства.

Затраты обычно являются одним из определяющих критериев при организации процесса поиска и отбора кадров. Руководство ЗАО «ЭйТиЭйч» зачастую хорошо считает деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом оно не считает убытки, которые понесет организация в случае неквалифицированного отбора.

В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

• 
  Потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг.
  
• 
  Ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли.
  
• 
  Расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке.
  
• 
  Расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.
  

Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, часто не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации поиска и отбора является, как уже упоминалось, высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.

---