Файл: Понятие персонала организации и теоретические основы совершенствования мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 30.11.2023
Просмотров: 144
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
-
потребности существования (existence) - физиологические и иные материальные потребности человека; -
потребности родственности (relatedness) - потребности человека в межличностном взаимодействии, отношениях и оценке; -
потребности роста (growth) - потребности развития и саморазвития личности.
Согласно теории Альдерфера, движение по удовлетворению потребностей идет не только вверх по иерархии, но и вниз. Полное блокирование или препятствие, встречающееся на пути удовлетворения потребности более высокого уровня (состояние фрустрации), влекут за собой актуализацию потребности более низкого уровня [4, с. 147].
Индивиды склонны ориентироваться на достижение одной из трех ступеней потребностей. Это допущение увеличивает возможность менеджера к мотивации работников.
При экспертной оценке мотивации сотрудников будем основываться на исследовании существующей системы мотивации в организации, в частности - уровня заработной платы данной категории работников по отношению к средней заработной плате в Тульской области, организации корпоративного общения, развития персонала, участия его в принятии решений.
Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ООО "АлексинТрансГруз" по пяти бальной шкале приведена в таблице 6.
| Категория персонала | Потребность в существовании | Потребность в родственности | Потребность в росте | Средняя оценка |
| Руководители высшего и среднего звена | Высокая (5) | Средняя (3) | Средняя (3) | 3,7 |
| Менеджеры по коммерческой работе | Выше средней (4) | Ниже средней (2) | Средняя (3) | 3,0 |
| Водители-экспедиторы | Выше средней (4) | Низкая (1) | Ниже средней (2) | 2,3 |
| Вспомогательные рабочие | Низкая (1) | Низкая (1) | Низкая (1) | 1,0 |
Табл. 6. Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников
ООО "АлексинТрансГруз"
Таким образом, мы видим, что у всех категорий сотрудников ООО "АлексинТрансГруз" имеет место низкий уровень удовлетворенности трудом, так как значительная часть присущих личности потребностей не находят своего удовлетворения в процессе труда. При этом степень удовлетворения потребностей отличается по категориям сотрудников.
Наиболее высокая удовлетворенность трудом характерна для управленческих работников высшего и среднего звена, имеющих достаточно высокую заработную плату, хорошие условия труда, возможность корпоративного общения, карьерного роста и участия в постановке целей и принятии решений (самовыражение и самореализация).
Водители-экспедиторы, имея достаточно высокую заработную плату, но не имеют доступа к принятию решений по развитию фирмы. Для этой категории работников, как и вспомогательных рабочих, возможности развития и карьерного роста неясны и сомнительны.
Необходимо отметить, что для последних двух категорий сотрудников характерна высокая текучесть кадров, что является, с одной стороны, прямым следствием низкой удовлетворенности трудом, а с другой - негативно сказывается кадровом потенциале компании и достижении ее целей.
В связи с этим, необходимо провести корректировку системы мотивации сотрудников, для чего нужно разработать и обосновать механизмы, в первую очередь, нематериального стимулирования труда сотрудников.
Как показал проведенный анализ мотивационных механизмов, используемых в ООО «АлексинТрансГруз», на предприятии слабо развита нематериальная мотивация труда сотрудников всех категорий.
Вместе с тем, материальные меры не способны в полной мере удовлетворить все личностные потребности персонала, поэтому исходя из результатов проведенного анализа, разработаем инструменты нематериального стимулирования работников. При этом целью в данном случае является дать возможность сотрудникам удовлетворить потребности главным образом в родственности (общение, причастность), а также в росте (личностное развитие, повышение по службе, самоактуализация).
В таблице 7 приведены предложения по внедрению нематериального стимулирования сотрудников ООО "АлексинТрансГруз".
| Инструменты нематериальной мотивации | Достигаемый результат |
| Организация корпоративных мероприятий | Удовлетворение потребности родственности (общение, признание, причастность) и повышение приверженности компании, развитие корпоративной культуры |
| Создание более комфортных условий труда | Повышение удовлетворенности процессом труда (внутреннее вознаграждение) |
| Внедрение системы кадрового резерва | Удовлетворение потребности сотрудников в карьерном росте, самоактуализации |
| Предоставление льгот для отдыха, лечения, спорта при успешной работе компании | Повышение степени удовлетворения потребности в существовании и корпоративном общении |
| Поддерживать и поощрять обучение и переподготовку | Удовлетворение потребности в росте, личностном развитии, развитие кадрового потенциала организации |
| Проводить периодические совещания с подчиненными, обеспечив участие сотрудников в принятии решений | Повышение стремления к достижению корпоративных целей, осознания значимости своего вклада сотрудниками их причастности к интересам компании, обеспечение самовыражения и самореализации |
| Создавать на рабочих местах обстановку единой команды, внедрить систему командного первенства | Повышение сплоченности, удовлетворение потребности родственности, самовыражения, осознание работниками значимости своего вклада в общее дело |
Табл. 7. Предлагаемые элементы нематериального стимулирования сотрудников
ООО "АлексинТрансГруз"
Целью внедрения предложенных рекомендаций является:
1) Повышение степени удовлетворения у сотрудников потребности в существовании как за счет роста заработной платы при достижении целей фирмы, так и за счет получение более свободного доступа к качественному лечению, отдыху, поддержанию здоровья посредством спортивных занятий;
2) повышение степени удовлетворения у сотрудников потребности в родственности как за счет повышения возможности к корпоративному общению, так и за счет развития командных методов работы и вовлечения сотрудников в процессы выработки совместных решений;
3) повышение степени удовлетворения у сотрудников потребности в росте, развитии и самовыражении за счет получения более свободного доступа к получению образования, продвижению по службе, самореализации через достижение высоких результатов работы и участие в делах компании;
4) повышение сплоченности коллектива;
5) повышение приверженности сотрудников фирме, стремления к достижению общекорпоративных целей;
6) развитие кадрового потенциала.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ООО «АЛЕКСИНТРАНСГРУЗ»
3.1. Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «АлексинТрансГруз»
Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме [41, с. 211].
В ООО «АлексинТрансГруз», было замечено, что неэффективная или несправедливая система вознаграждения вызывает у работников неудовлетворенность, как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге приводит к снижению продуктивности труда, нарушению трудовой дисциплины.
Cвязь вознаграждения работников c фактическими результатами производственной деятельности в организации осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности от трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. B зависимости oт того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных услуг [39, с. 251].
В ООО «АлексинТрансГруз», используется смешанная система заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).
Каждый человек сравнивает себя с другими. Он сравнивает размер своей зарплаты с тем, как оплачивается труд других работников. Если человек ощущает, что его за выполненную работу наградили несправедливо, то это серьезно может ухудшить мотивацию. Политика справедливого вознаграждения имеет достаточно веское основание. В первую очередь, важно знать, что поощрять сотрудников - это значит, предоставить им возможность почувствовать свою значимость. Все хотят знать, как оценивается их труд в сравнении с работой других, и судят, в данном случае, по размеру денежного вознаграждения. Сотрудники сравнивают свой труд с работой других. Нужно учитывать, что полученная заработная плата за сделанную работу человека в большей степени влияет на его мотивацию и самооценку; важно учитывать, как сотрудник будет себя вести, если он заметит несправедливость.
Помимо заработной платы в организации необходимо применить и другое средство мотивации - внутрифирменные льготы:
1) страхование на случай длительной потери трудоспособности;
2) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;
3) оплата фирмой медицинских услуг;
4) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
5) отпуск;
6) предоставление права пользования транспортом фирмы;
7) питание во время работы;
8) консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;
9) другие расходы.
Как указывалось ранее, выплата премий, в качестве вознаграждения по результатам трудовой деятельности за период (как правило, в конце каждого месяца), в данной организации находится на достойном уровне. Выплатой премий руководитель может заниматься по своему усмотрению. Но они могут быть как плановыми (премии, выплачиваемые ежегодно, к определенной дате), так и вне плана, связанными с определенными результатами работы сотрудника вне зависимости от периода. Премии выплачиваются ко дню рождения работников, в связи, с получением прибыли и по другим поводам. При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, следовательно, и величиной своей премии.