Файл: Особенности создания бизнеса с участием иностранного капитала.pdf

Показатель	2015	2016	Абс. отклонение	Темп роста,%
Выручка, тыс.руб.	2 091 785	2 367 099	275 314	113,16
Прибыль от реализации, тыс.руб.	751 905	848 808	96 903	112,89
EBITDA, тыс.руб.	216 947	467 088	250 141	215,30
Чистая прибыль, тыс.руб.	298 625	1 166 517	867 892	390,63
Рентабельность прибыли от реализации,%	31,32	35,95	4,63	114,78
EBITDA margin,%	11,89	22,33	10,44	187,80
Рентабельность чистой прибыли, %	4,34	14,28	9,94	329,03
Оборачиваемость активов	0,87	0,86	-0,01	98,85
ROA, %	3,8	12,23	8,43	321,84
ROE, %	8,62	28,62	20,00	332,02
Прибыль на акцию, руб./акция	6,72	25,33	18,61	376,93
Выручка на одного сотрудника, тыс. руб./чел.	1 543	1 905	362,00	123,46

Выручка Общества увеличилась на 275 млн. руб. Наибольший рост выручки пришелся на следующие виды деятельности:

- реализация серийной продукции - на 136,5 млн. руб. (9,1%)

- послепродажное обслуживание - на 166,2 млн. руб. (137,7%)

Эффективность использования трудовых ресурсов Общества выросла на 23,4% (выручка на 1 работника увеличилась до 1,9 млн. руб.), а производительность труда основных производственных рабочих увеличилась на 11,5%. Производственную мощность в 2017 г. удалось нарастить на 2,1%.

Значение EBITDA в 2017 г. увеличилось на 250 млн. руб. (115,2%), показатели рентабельности по ROA и ROE выросли до 12,2% и 28,6% соответственно. Рентабельность по чистой прибыли составила 14,3%.

Активы Общества в 2017 г. увеличились на 518,6 млн. руб. (23,8%). Рост активов на 38,5% профинансирован за счет заемных источников, в том числе за счет долгосрочного кредита Внешэкономбанка на 21% (108,5 млн. руб.).

---

20 лет успешной работы на рынке позволили компании стать одним из мировых центров по производству авиационных теплообменников. Важным этапом в развитии компании стал ввод в эксплуатацию в 2011 году научно-производственного комплекса в г. Кимры Тверской области, созданного с целью обеспечения серийных поставок по программам Boeing 787, Airbus 380, расширения номенклатуры выпускаемой продукции, удовлетворения растущих потребностей российского авиационного рынка. 

Комплекс сертифицирован на серебряный уровень международного стандарта по энергоэффективности LEED, оснащен современным оборудованием и использует методы бережливого производства (Lean Manufacturing).

Основные задачи Общества, направленные на реализацию Стратегии до 2020г.

1. Рост выручки от реализации серийной продукции и ремонтов на 14% до уровня 2 150 млн. руб. Обеспечение выручки от реализации НИОКР на уровне 160 млн. руб.
2. Привлечение второго транша кредитной линии Внешэкономбанк, необходимой для финансирования проекта по созданию административно-производственного комплекса на территории филиала Общества во Владимирской обл. (п.Першино).
3. Завершение проектирования и начало строительно-монтажных работ по возведению новых административно-производственных зданий на территории филиала Общества во Владимирской обл. (п.Першино)
4. Проведение работ по коммерциализации освобождаемых от производственной деятельности зданий и территорий в г. Москва

Отраслевые риски связаны с неблагоприятным функционированием определенной отрасли. В авиационной промышленности основным и существенным фактором риска в деятельности Компании может явиться снижение производства авиационной техники в Российской Федерации и, как следствие, снижение объемов заказов продукции, уменьшение объемов финансирования и невозможность в дальнейшем поддерживать на необходимом уровне сложившуюся инфраструктуру производства. С учетом реализации Российской Федерацией Государственной программы вооружений до 2020 года и государственной программы «Развитие авиационной промышленности на 2013 -2025 гг.», в периоде до 2020 г. Общество оценивает данный риск как низкий.

Основной объем прибыли Общество получает в стране регистрации - Российской Федерации. Существенное ухудшение ситуации в стране Общество не прогнозирует. Риски, связанные с возможными военными конфликтами, введением чрезвычайного положения и забастовками в России, оцениваются Обществом как крайне низкие. Общество находится в одном из наиболее развитых регионов страны, основные поставщики сырья и услуг находятся в относительной территориальной близости, имеется устойчивая железнодорожная, воздушная и автомобильная связь. Страновые и региональные риски находятся вне контроля Общества.

---

Деятельность компании сопряжена с финансовыми рисками. Кредитные, валютные и процентные риски Общество считает для себя небольшими в виду низкого уровня долговой нагрузки и невысокого количества валютных операций.

Преимущества образования совместных предприятий. Как и любая другая форма международного сотрудничества, создание совместных предприятий с иностранными партнерами имеет ряд преимуществ, позволяющих минимизировать финансовые риски отечественных инвесторов и обеспечить оперативный рост финансовых показателей. Среди них, в частности, стоит выделить: способность освоения нескольких рынков для небольших компаний, не имеющих для того финансовых возможностей; возможность привлечения нескольких иностранных партнеров для повышения финансовых возможностей компании и минимизации финансовых рисков отечественных инвесторов; получение статуса предприятия с иностранными инвестициями позволяет рассчитывать на полную правовую защиту и даже льготные программы налогообложения, таможенных платежей и пошлин в случае, если это будет установлено законодательством в интересах социально-экономического развития РФ; привлечение иностранного капитала в отечественную экономику и т. д.

Совместное предпринимательство получило довольно широкое распространение при осуществлении международного бизнеса. При этом наиболее часто приводятся следующие его основные преимущества:

• ориентация на долгосрочное сотрудничество сторон в одной или нескольких сферах хозяйственной деятельности;
• объединение собственности партнеров (денежных средств, зданий и сооружений, машин и оборудования, прав интеллектуальной собственности и т.п.) для достижения общей цели; совместное формирование уставного капитала;
• возможность комплексного использования усилий партнеров по взаимодействию во всех предпроизводственных, производственных и сбытовых сферах; объединение наиболее сильных взаимодополняющих элементов производительных сил, принадлежащих партнерам; достижение синергетического эффекта;
• невысокая потребность в денежной наличности для осуществления капитальных вложений, зачастую более существенным вкладом в уставный капитал СП является лицензия на современный технологический процесс и т.п.;
• участие в прибылях СП, полученных в результате использования технологии и производства продукции, работ, услуг; распределение прибыли СП между его учредителями, как правило, пропорционально их вкладу в уставный капитал;
• возможность глубокого изучения соответствующего рынка и приобретения опыта, необходимого для расширения деятельности на нем в долгосрочной перспективе;
• снижение затрат на производство продукции, поступающей от СП иностранной фирме-партнеру по кооперационным связям;
• формирование органов управления СП (Совета директоров, правления), не зависимых от органов управления предприятий (фирм) – учредителей СП;
• относительная экономия на административных, управленческих и сбытовых расходах, связанных с деятельностью СП, по сравнению с расходами на те же цели в случае открытия за рубежом предприятий, полностью принадлежащих иностранным инвесторам, а также представительств и филиалов иностранных юридических лиц;
• восполнение недостающих производственных мощностей за счет предприятий партнера;
• совместный риск и совместная ограниченная ответственность партнеров.

---

Подчеркнув позитивные черты совместного предпринимательства, нельзя не остановиться и на его недостатках. А самая большая опасность, которая может ожидать при создании совместного предприятия, – это проблемы взаимоотношений с партнерами. Как показывает практика, они имеют место в большинстве как вновь создаваемых, так и давно функционирующих совместных компаний. В рамках совместного предприятия непосредственное руководство хозяйственной деятельностью, проблемы стратегии и тактики могут быть решены исключительно с учетом мнения партнера. Порой возникает необходимость достаточно длительного согласования и достижения взаимопонимания при разработке совместной концепции, что ведет к потерям времени. Основные сферы, в которых, как правило, возникают конфликты между партнерами: распределение прибыли (стремление одной стороны получить дивиденды, а другой направить их на развитие предприятия, извлечение одной из сторон больших выгод для себя, чем для партнера и т.п.), неравнозначная активность партнеров, стремление к более активному участию в управлении одного из партнеров. СП могут даже потерпеть крах, если партнеры будут преследовать разные цели.

Хотелось бы отметить, что существует некоторое различие между нашим понятием «совместного предприятия» и западным толкованием этого термина. СП за рубежом создаются на паях двумя или несколькими национальными фирмами (хотя среди них могут быть и иностранные) обычно на короткий срок для производства какого-либо продукта. Для них характерен узкий ассортимент продукции, короткий срок существования, совсем не обязательно иностранное участие.

Таким образом, главное достоинство рассматриваемой формы организации международного бизнеса заключается в том, что материнская компания может полностью контролировать деятельность представительства (филиала). Но эта форма сопряжена с достаточно большой степенью риска и обязательств, недостатком является и невозможность привлечь местных партнеров и их капиталы. Обычно ею пользуются на рынках с наивысшим потенциалом. Крупные транснациональные компании предпочитают, как правило, создавать в странах с бурно развивающимся рынком филиалы, находящиеся в их полной собственности.

Анализируя отечественный рынок, можно сделать вывод, что чаще всего иностранные инвесторы используют стратегию стабилизации. Поскольку это самый безопасный путь к быстрому получению экономического эффекта от вложенных инвестиций. Использование стратегии роста требует значительных ресурсов и усилий, прежде чем будет достигнуто желательный экономический эффект и окупаемость инвестиций. Разрабатывая систему стратегических решений для этой стратегии предприятия, необходимо учесть такие факторы, как специфика отечественного рынка (отечественное законодательство, традиции и культура, ментальность населения), иностранный инструментарий ведения (способы и методы ведения бизнеса, национальные традиции инвестора и тому подобное) хозяйства. Следовательно, в корпоративной стратегии, а также подчиненных ей деловой, функциональной и операционной стратегии сочетает заграничный и отечественный опыт и инструментарий ведения хозяйства. Стратегические управленческие решения должны быть четкими, рациональными и эффективными в таких сферах: маркетинг, логистика, управление персоналом, финансы, производство, инновации.

---

Характеристика стратегических решений функциональных стратегий отечественных промышленных предприятий с иностранным капиталом в зависимости от выбранной инвестором корпоративной стратегии приведена в таблице Приложения 4.

Одной из самых весомых причин привлечения иностранного инвестора на отечественные предприятия - устаревшие производственные мощности и технологии, потому первоочередные решения инвестора должны касаться обновление методов и способов производства, внедрения в действие новой техники и технологии, сокращение нерациональных и расширение новых производственных площадей, формирования номенклатуры и ассортимента продукции, расчет сметы расходов, организация трудовых процессов и тому подобное.

Финансовая стратегия направлена на распределение финансовых ресурсов на предприятии, обслуживание производства, движение денежных средств между организацией и потребителями, поставщиками, государственными органами и другими контрагентами рынка. Преимуществом инвестора над отечественными владельцами является доступность кредитов, поскольку зарубежные ставки по кредитам значительно дешевле отечественных, есть свободные средства для инвестирования в модернизацию и развитие производственной и инновационной деятельности отечественного субъекта ведения хозяйства.

Кадровая стратегия инвестора будет заключаться в формировании команды, которая сможет выполнить поставленные задания. Нерационально осуществлять набор всего персонала из-за границы, поскольку по большей части это экономически нецелесообразно, за исключением высшего руководства, ряды узко квалифицированных работников и тому подобное. Соответственно значительную часть работников (рабочих, служащих, специалистов, руководителей) будут набирать на местном рынке труды. Кадровая стратегия инвестора будет заключаться в наборе персонале, в случае его наличия - переаттестации или переобучении, изменениях в организационной структуре, внутренних перемещениях в пределах предприятия и тому подобное. Важным является разработка системы морального и материального стимулирования, социального и медицинского страхования и тому подобное. Особенностями функционирования отечественного предприятия с иностранным инвестором являются соотношения разных культурных особенностей и ментальностей иностранного топ-менеджмента и отечественных работников.

Маркетинговая стратегия чрезвычайно важна для успешной деятельности любого предприятия. Правильно разработаны и внедренные маркетинговые мероприятия дадут возможность увеличить долю рынка субъекта ведения хозяйства, привлечь внимание потребителей к его продукции и тому подобное. Большое внимание предприятие с иностранными инвестициями в функциональной сфере маркетинга должно свернуть на продвижение иностранного бренда на базе приобретенного отечественного предприятия или продолжения развития бренда предприятия, в которое инвестируют средства. Важным будет развитие торговой марки продукции, формирования позитивного имиджа и деловой репутации, налаживания взаимосвязей с имеющимися и новыми потребителями, расширение рынка сбыта. Заметим, что для инвесторов важна социальная ответственность перед обществом в формате поддержки социально-культурной жизни региона, финансирования разнообразных общественных акций и мероприятий, сотрудничество с общественными организациями и тому подобное.

---