Файл: Управление бизнесом на предстартовой стадии.pdf

Доступ к финансированию венчурных фондов имеет не более 10 % опрошенных. Самая популярная форма финансирования – банковское кредитование. Основным препятствием для получения заемного финансирования более половины опрошенных считают высокие процентные ставки, на втором месте – проблема залога.

1.3 Построение предстартовой бизнес-модели нового бизнеса

Каждой стадии жизненного цикла бизнес-проекта присуща своя бизнес-модель. Поэтому бизнес-модели проектов и фирмы на стадиях их создания, ведения и прекращения могут кардинально различаться между собой.

Предстартовая стадия жизненного цикла всякого бизнеса завершается построением и принятием бизнес-модели, которая подлежит реализации в период стартапа, всеми будущими совладельцами бизнеса.

В ней должны быть воплощены результаты всех предстартовых исследований и предварительных договоренностей партнеров в общем бизнесе, сформированные бизнес-идеи, ответы на вечные вопросы бизнеса.

Процесс разработки предстартовой бизнес-модели – обязательная часть деятельности инициаторов нового бизнеса. Предстартовая бизнес-модель должна содержать ответы на вопросы о предмете бизнеса, о том, кому и для чего могут понадобиться результаты нового бизнеса, источниках ресурсов и затрат, источниках инвестиций, ключевых факторах успеха в производстве и продажах, бизнес-процессах и доходах.

Очень важно, чтобы бизнес-модель не сводилась только к обоснованию доходов и денежных потоков. В ней должны быть четко прописаны методы, с помощью которых планируется привлечь внимание клиентов, завоевать их доверие, не уступить конкурентам. В предстартовой бизнес-модели предстоит отразить не только стратегию или стратегии развития бизнеса как такового, но прежде всего стратегию самого стартапа. Ключевыми для отражения в комплексной бизнес-модели успешного стартапа являются задачи:

• как войти в стартап;
• обеспечить эффект изюминки;
• обеспечить бизнес инвестиционными и иными ресурсами;
• создать прототипы намеченных товаров и услуг;
• собрать команду бизнеса;
• презентовать бизнес-идеи и бизнес-планы;
• провести пилотные продажи;
• раскрутить бизнес;
• при необходимости выйти из бизнеса по окончании стартапа.

Любая предстартовая бизнес-модель должна отличаться внутренней логикой, взаимосвязью элементов, отсутствием противоречий между ними. Особенно важно, чтобы все ее компоненты были строго взаимосвязаны. Четкость взаимных связей между компонентами бизнес-модели – важный фактор ее эффективности. Ведь именно на предстартовой и стартовой стадиях всякого бизнеса его предприниматели особенно подвержены разнообразным рискам.

---

Противоречий полностью избежать не удается никогда, поскольку очень трудно построить бизнес-модель, которая бы идеально гармони зировала интересы владельцев бизнеса, нанятых сотрудников, клиентов, поставщиков, партнеров, государства. Поскольку совершенных бизнес моделей не бывает, предпринимателям приходится удовлетворяться пониманием того, чего они могут добиться при имеющемся раскладе интересов.

Например, нередко обстоятельства складываются так, что инициаторам бизнеса не удается привлечь внешнее финансирование в свой новый бизнес-проект. Однако им очень хочется начать бизнес. Поэтому приходится строить бизнес-модель стартапа на «затягивании поясов» (бутстрэппинге). Такие бизнес-модели используются многими начинающими предпринимателями, на которых внешние инвесторы и кредиторы пока не обращают внимания. Для них бутстрэппинг становится единственным доступным способом финансирования своего бизнеса.

Важным блоком предстартовых бизнес-моделей является обязательное упоминание конкурентов. С конкурентами трудно находить согласие интересов. Поэтому важное значение для создателей бизнеса имеет задача обеспечения конкурентоспособности предстартовой бизнесмодели.

О существовании конкурентов нельзя забывать никому. Поэтому предстартовые бизнес-модели должны быть не только направленными на достижение результатов бизнеса, рациональное использование ресурсов, но и на обеспечение успехов в конкуренции, занятие и удержание конкурентных позиций, формирование и укрепление конкурентныхпреимуществ. Им надлежит быть не только реалистичным и реализуемым, но и конкурентоспособным.

Необходимость в обеспечении конкурентоспособности является естественной реакцией каждого предпринимателя на наличие конкуренции. Конкурентоспособность предстартовой бизнес-модели – один из факторов конкурентоспособности создаваемого бизнеса и конкурентоспособности намечаемого стартапа.

Факторы конкурентоспособного бизнеса имеют для дорожной карты создания нового бизнеса значение светофора на опасном перекрестке многих дорог. Так как после регистрации бизнеса предстартовая бизнесмодель становится бизнес-моделью стартапа.

2.1 Обобщенный вариант жизненного цикла организации

на примере компании ОАО «РУСАЛ»

---

Стоит рассмотреть обобщенный вариант жизненного цикла организации на примере компании ОАО «РУСАЛ». Данная модель развития предусматривает этапы:

• становления;
• роста;
• зрелости;
• упадка.

Графически основные этапы жизненного цикла организации представлены на (Рис. 1). Создание, рост и зрелость организации показаны по восходящей линии, а ее упадок обозначен ниспадающей кривой. Первые три из четырех стадий нашли свое отражение в истории развития ОАО «РУСАЛ».

ОАО «РУСАЛ» – крупнейший мировой производитель алюминия. В 2000 г. «Сибирский алюминий» и Millhouse Capital договорились совместно управлять принадлежащими им алюминиевыми и глиноземными активами – так была образована новая компания – ОАО «РУСАЛ». Однако особое влияние компания приобрела в марте 2007 г. в результате объединения «РУСАЛа»

Олега Дерипаски, «СУАЛа» Виктора Вексельберга и глиноземных активов швейцарской компании Glencore. В настоящее время структура акционеров компании выглядит следующим образом: О. Дерипаске через подконтрольную ему En+ Group принадлежат 47,41 % акций РУСАЛа, акционерам группы СУАЛ – 15,80 %, ОНЭКСИМу – 17,02 %, Amokenga Holdings (100 % дочерняя компания Glencore) – 8,62 %, другим – 11,14 %. В состав компании входят предприятия по добыче бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а так-же энергоактивы. На пяти континентах в 19 странах мира на предприятиях компании работают более 75 тысяч человек.

С 2000 г. и до начала 2004 г. организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На этом этапе идет поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Рисунок 1 - Жизненный цикл организации

1 – этап предпринимательства: нечеткие цели, высокие творческие возможности; 2 – этап коллективности: формирование миссии, неформальные коммуникации и структура; 3 – этап формализации и управления: формализация правил, стабильная структура, упор на эффективность; 4 – этап выработки структуры: более сложная структура, децентрализация, диверсифицированные рынки; 5 – этап упадка: высокая текучесть кадров, возрастающие конфликты

В 2000 г. под контролем «Русского алюминия» оказались Братский и Красноярский алюминиевые заводы, Ачинский глиноземный комбинат, выкупленные Р. Абрамовичем у TWG, а также Саянский алюминиевый завод, на базе которого О. Дерипаска еще в 1997 г. организовал первую на постсовет ском пространстве вертикально интегрированную промышленную компанию «Сибирский алюминий» (в 2001 г. переименована в «Базовый элемент»). Таким образом, в рамках одной компании были сконцентрированы порядка 70 % алюминиевой промышленности России.

---

До 2004 г. ОАО «РУСАЛ» занимается расширением сфер деятельности, приобретая контрольные пакеты акций компаний горнодобывающей и металлургической отраслей промышленности. К 2002 г. приобретены контрольные пакеты акций фольгопрокатного завода АРМЕНАЛ (Армения) и Белокалитвинского металлургического производственного объединения (БКМПО). В 2002 г. в состав компании входит боксито-глиноземный завод Friguia в Гвинее, создан Инженерно-технологический центр РУСАЛа, приобретен контрольный пакет акций Новокузнецкого алюминиевого завода (НкАЗ), под управление Компании переходит горнодобывающий комбинат КБК (Гвинея), а также в 2003 г. приобретен Всероссийский алюминиево‑магниевый институт (ВАМИ) – доля компании «Базовый элемент» в РУСАЛе увеличена до 75 %.

Что касается стратегии конкурентной борьбы, то ОАО «РУСАЛ» занимается нишевой глубокой специализацией производства. Объединенная компания - это крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, который стремится стать самой эффективной корпорацией в своей отрасли.

С 2004 г. происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Осуществляется подписание соглашения с правительством Гайаны о разработке бокситовых месторождений в этой стране. Создана Компания бокситов Гайаны. В 2005 г. СУАЛ и РУСАЛ подписали соглашение о равноправном долевом участии в проекте «Коми Алюминий», предусматривающем строительство боксито-глиноземного комплекса в Республике Коми. Завершена сделка по продаже двух прокатных заводов – СМЗ и БКМПО – компании Alcoa, приобретены у компании Kaiser Aluminum 20 % акций второго в мире по производственной мощности глиноземного завода Queensland Alumina Limited (QAL) в Австралии. За 2006 г. компания становится владельцем контрольного пакета акций горнодобывающего предприятия Aroaima Mining Company в Гайане, приобретен катодный завод в Китае и 56,2 % акций завода Eurallumina в Италии, запущен в эксплуатацию Хакасский алюминиевый завод – самое современное предприятие отрасли в мире. Подписано соглашение с ОАО «ГидроОГК» (дочерней структурой РАО ЕЭС) о сотрудничестве в реализации проекта БЭМО, завешена приватизация боксито-глиноземного комплекса Friguia в Гвинее, приобретен Бокситогорский глиноземный завод (БГЗ). Успешность развития организации на этом этапе зависит и от групповых представлений и ценностей – тем, что образует базис организационной культуры. Происходит формирование базиса организационной культуры –формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. В 2004 г. создан Центр социальных программ компании (ЦСП). ЦСП и его филиалы управляют программами социальных инвестиций Компании в регионах присутствия. ЦСП развивает и поддерживает местные социальные инициативы, направленные на улучшение качества жизни людей в регионах присутствия Компании. ЦСП и его филиалы – это еще и центры по сбору и обработке социальной информации. Сотрудники ЦСП анализируют запросы и предложения людей, обратившихся в центр, составляют базы данных региональных общественных организаций, взаимодействуют с экспертным сообществом. Помимо этого в 2006 г. Происходит запуск первых партнерских проектов – важный шаг в развитии социальной политики Компании.

---

С 2006–2007 гг. начинается период стабилизации роста. Организации удается сохранять устойчивое положение во внешней среде, ОАО «РУСАЛ» становится крупнейшим в мире производителем алюминия. Все больше инвестиций идет на развитие технологии производства. В 2007 г. выведен на полную мощность Хакасский алюминиевый завод, начата масштабная экологическая модернизация Братского алюминиевого завода, крупнейшего в мире алюминиевого завода. За 2008 г. Братский и Красноярский алюминиевые заводы достигли мощности 1 млн тонн алюминия в год, создано СП «Богатырь» совместно с казахстанским холдингом «Самрук-Казына», приобретено более 25 % акций ГМК «Норильский никель», приобретен завод РУСАЛ Тайгу Катод

в Китае, ставший филиалом завода «РУСАЛ» Шаньси Катод, осуществлен пуск

производства на заводе ALSCON (Нигерия), а также запущены первые два корпуса 5‑й серии Иркутского алюминиевого завода. В 2009 г. Завершена модернизация Красноярского алюминиевого завода.

На этом этапе происходит укрепление организационной культуры, которая обеспечивает широкое влияние на ее членов и передается новичкам как история успеха. Увеличивается число социальных проектов, происходит так называемое социальное инвестирование. С апреля 2007 г. Центр социальных программ РУСАЛа администрирует программу «Вместе в будущее».

На протяжении ряда лет предприятия РУСАЛа оказывали благотворительную помощь детским домам в регионах присутствия. Также была организована программа «Сто спортивных проектов», направленная на развитие массового детского спорта в городах присутствия компании. Ежегодно в рамках программы проводится два грантовых конкурса на реализацию спортивных проектов – в зимнем и летнем сезонах. По условиям конкурса средства направляются как на проведение спортивных мероприятий, так и на ремонтные работы для поддержания спортивных объектов в рабочем состоянии. Помимо этого ОАО «РУСАЛ» занимается экологическими вопросами. Общественная палата Российской Федерации в Докладе о состоянии гражданского общества в нашей стране за 2007 г. отметила, что поддержка экологии со стороны бизнеса только начинается, и «пионер в этом направлении – компания РУСАЛ».

Программа «Зеленый дозор» – наглядное тому подтверждение. Еще одним корпоративным проектом является программа личных пожертвований сотрудников. Она привлекает работников компании к непосредственному участию в благотворительности, предоставляет каждому простые и понятные механизмы для персональной добровольной помощи. В ходе опроса, проведенного в 2007 г., почти 90 % сотрудников выразили готовность лично участвовать в благотворительных проектах компании.

---