Файл: Управление бизнесом на предстартовой стадии.pdf

Цены на «крылатый металл» выросли, достигнув летом 2008 г. Отметки в 3380 долл. за тонну. Начавшийся осенью 2008 г. мировой спад во многом за- труднил дальнейшее развитие отрасли. Многие алюминиевые компании США,

Европы и Азии были вынуждены отказываться от реализации перспективных

проектов и сокращать объемы производства. Значительно пошатнулось в результате мирового финансового кризиса положение алюминиевого гиганта.

Так, в начале марта 2009 г. общая сумма долга компании составляет 14 млрд долл., из которых 7,4 млрд долл. – задолженность перед международными

банками. К концу марта общий долг «РУСАЛа» оценивался в 16,8 млрд долл. Кроме того, по итогам сделки с группой «ОНЭКСИМ» «РУСАЛ» остался должен М. Прохорову около 2,8 млрд долл.

Сложное положение «РУСАЛа» из-за значительной «перекредитованности» компании и снижения спроса на ее продукцию коснулось и ее производственной деятельности. Так, если по итогам 2008 г. ОК «Российский алюминий» увеличила производство алюминия на 4,8 % – до 4,4 млн т, в 2009 г. Она произвела лишь 3,9 млн т. При этом не исключено, что в будущем возможно снижение производства еще на 500 тыс. т, что соответствует 20‑процентному снижению с пиковых объемов. Что касается финансовых результатов, то, по словам О. Дерипаски, в 2008 г. «РУСАЛ» сработал в ноль».

В декабре 2009 г. ОК «РУСАЛ» подписала соглашения о реструктуризации долга перед международными кредиторами и российскими банками. По свидетельству руководства компании, «РУСАЛ» намерен постепенно сокращать размер долга перед всеми кредиторами и к IV кварталу 2013 г. Уменьшить его на 5 млрд долл. Выплаты кредиторам «РУСАЛ» планирует в том числе из средств, полученных от первичного размещения акций (IPO) компании, которое состоялось 27 января 2010 г. на Гонконгской фондовой бирже. ОК «РУСАЛ» сообщила о перечислении кредиторам 2,143 млрд долл. из средств, полученных в результате размещения акций на Гонконгской фондовой бирже и NYSE Euronext в Париже. Данные средства перечислены в счет погашения основного долга международным и российским кредиторам (за исключением ВЭБа), а также основного долга и суммы накопленных процентов группе ОНЭКСИМ. Кроме того, «РУСАЛ» произвел погашение комиссии международным банкам в связи с реструктуризацией долга.

Средства были распределены следующим образом:

• выплата международным кредиторам – 1,46 млрд долл.;
• выплата российским кредиторам (за исключением ВЭБа) – 253 млн долл.;
• выплата группе ОНЭКСИМ – 278 млн долл.;
• погашение комиссии международным банкам – 152 млн долл.

---

Общая сумма долга РУСАЛа, включая долг перед группой ОНЭКСИМ, в результате осуществленных выплат сократилась до $12,9 млрд.

Таким образом, РУСАЛ существенно перевыполнил обязательства по снижению задолженности в 2010 г., предусмотренные соглашениями о реструктуризации долга.

В результате до конца 2013 г. РУСАЛу осталось выплатить банкам 3,3 млрд долл.

Директор по рынкам капитала Олег Мухамедшин отметил: «В результате успешно проведенного IPO компания смогла привлечь средства, которые позволили нам существенно сократить наш долг. Уверен, что правильно выбранная стратегия по преодолению последствий мирового экономического спада и усилению наших конкурентных преимуществ позволит нам и в дальнейшем в максимально сжатые сроки погасить свои кредитные обязательства, обеспечив активное развитие РУСАЛа и увеличение стоимости компании в интересах наших акционеров».

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. В будущем можно ожидать появления новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

2.2 Хронология ИКЕА: как все начиналось

За шесть десятилетий ИКЕА превратилась из скромной частной компании на юге Швеции в крупнейшее предприятие розничной торговли, имеющее представительства в 40 странах мира.

История ИКЕА началась в 1926 г., когда в местечке Смоланд на юге Швеции родился основатель компании Ингвар Кампрад. Он рос на ферме Ельмтарюд рядом с маленькой деревушкой Агуннарюд.

Уже в юном возрасте Ингвар знал, что хочет иметь свой бизнес. Когда

Ингвару Кампраду исполнилось пять лет, он начал продавать спички ближайшим соседям, а к семи годам охватил торговлей обширную территорию, развозя товар на велосипеде. Он выяснил, что в Стокгольме можно оптом покупать спички дешевле, а затем продавать их в розницу тоже по очень низкой

цене, но все-таки получая при этом хорошую прибыль. От торговли спичками

Ингвар Кампрад перешел к продаже семян цветов, поздравительных открыток, елочных украшений, а еще позднее – карандашей и шариковых ручек.

Зарождение мебельного магната произошло в 1940–1950‑е гг. Проявив

талант предпринимателя, Ингвар Кампрад создал мебельный магазин. Он заложил дизайн мебели ИКЕА, сформировал принцип самостоятельной сборки, вел поиски способов рекламы компании. Каталог и выставка мебели превратились в основные инструменты, позволяющие донести информацию об ИКЕА до большинства людей.

---

В 1960–1970‑е гг. Ингвар Кампрад продолжал формирование концепции ИКЕА. Открыл новые магазины ИКЕА, выделил товары, получившие затемназвание «Герои дня», например ПОЭНГ и БИЛЛИ. Свою концепцию он описал в книге «Заповеди торговца мебелью».

В 1980‑е гг. ИКЕА сделала серьезный рывок, осваивая новые рынки – США, Италии, Франции, Великобритании. Появились новые товары, относящиеся к «классике», – КЛИППАН, ЛАКК, МОМЕНТ. ИКЕА начала обретать характерные черты.

В 1990‑е гг. ИКЕА продолжала расти. В ассортименте появились товары ИКЕА для детей, в центре внимания оказались решения для обустройства дома, удовлетворяющие потребностям семей, где есть дети. Сформировалась Группа компаний ИКЕА, а ответственное отношение к природе и социальным проблемам стало необходимым условием для успешного ведения бизнеса.

В 2000‑е гг. ИКЕА освоила новые рынки – в Японии и России. Компания проводила новые исследования, позволяющие определить все предпринимательские предпочтения для обустройства спальни и кухни. В этот период вместе с другими компаниями начали реализовывать проекты, направленные на решение социальных и экологических проблем.

2.3 Стартап RBTaxi как пример правильного стартапа

Журналист Пеганов, изложил историю развивающегося в Интернете стартапа по заказу такси. Его основатели, или фаундеры, Виталий и Владимир. Они программисты по специальности. От лица своей компании «2 Товарища» они начинали создание РБТ (Российской Биржи Такси). Проект назвали RBTaxi. Узнав, что существует единственный на рынке проект обмена заказами среди служб такси, но работает он плохо, масса недоработок в модели, Виталий

и Владимир решили сделать свой проект. Начался он в конце 2008 г., и вышли

на рынок они без опыта старта таких проектов. В конечном итоге слились с конкурентами. У конкурентов были 20 клиентов, а у Виталия и Владимира был хороший софт. Проект начинали делать кустарно. После слияния появилась клиентская база и критическая масса парков, которые пересели на новый софт. Далее пошла большая и трудная работа над привлечением новых клиентов и повышением уровня обслуживания. Но начинали вдвоем и за свои деньги.

Изначально у Виталия и Владимира как у разработчиков было 25 % долей фирмы. В конце 2011 г. у них получилось выкупить 52 % у партнеров, они стали контрольными акционерами в компании. Бывших учредителей уже нет, Виталий и Владимир расширили свои доли и привлекли дополнительные инвестиции.

Инвестиции привлекли оригинально. Написали пост про такси на хабре, через пару дней пост удалили, но успевшие прочитать его инвесторы связались с ними и предложили помощь. Денег немного – до 1 млн долларов. Виталий и Владимир считают, что инвесторы скорее брезгливо к ним отнеслись.

---

Но в их портфеле b2b не было, и они долго мялись, думали. Видно было, что им интересно, но и не профильно. «Островок.ру показывает пальцем и истошно ржет от наших инвестиций», – говорят Виталий и Владимир.

RBTaxi в наши дни – это биржа заказов такси, участниками которой являются таксопарки. Бизнес, созданный Виталием и Владимиром, это система для операторов такси, то есть конечный пользователь с ней не сталкивается. Интернет-проект объединяет в единую систему более 250 служб такси в Москве и более 100 в Санкт-Петербурге. Они обслуживают порядка 300 компаний в Москве. В данный момент у них онлайн-связь с 182 таксопарками

только в Москве, это 3/4 рынка.

При получении заказа на вызов машины сотни таксопарков сражаются за каждого клиента, выставляя свои расценки за поездку. Клиент, заказав такси у одного из приемщиков заказов, по сути, заказывает его одновременно в большинстве таксомоторных парков своего региона. Такой подход позволяет сократить время подачи машин клиенту- заказчику с 40 до 20 мин. Если в работе сбой, если не подать машину клиенту вовремя, то вероятность повторного обращения этого клиента в компанию такси маловероятна.

Модель заработка. RBTaxi предоставляет услуги системы за абонементную плату плюс процент с вызовов.

Основной интерфейс системы – заказы, которые сейчас в сети. Компания А не может выполнить свой заказ и выкидывает его в нашу систему.

Компании Б он интересен по своим причинам, и она начинает торги за него, участвуя в аукционе.

Работает это все довольно просто. Они ввели систему торгов. После первой ставки (номинал, 10–11 %, в зависимости от компании) запускается таймер, случайное число от 1 до 2 минут. В это время другие участники, таксопарки, могут повышать ставку с шагом в 1 %. Когда время вышло, тот, кто поставил самую высокую ставку, везет заказ. А итоговый процент, скажем, номинал + 1 %, – это то количество денег от финального прайса заказа, которое исполнитель передаст автору заказа, т. е. тому, кто его добавил.

Если у меня как у компании номинал 11 %, то получится, что я должен вернуть за заказ 12 % тому, кто его добавил. И все счастливы. Клиент доставлен, компания-автор заработала 12 % с заказа, компания-исполнитель получила для себя заказ и ее водители не простаивали на улице.

2 % с номинала (номинал равен 11 %), далее 1/3 от всех процентов, выше номинала. Т. е. если заказ ушел за номинал + 6 %, то мы забираем 2 + (6/3) = 4 %. Абонентную плату берут по-разному. Средняя составляет 4 900 руб. с компании. Но если компания отдает больше заказов, они снимают абонентную плату. Есть тарифы выходного дня, когда компания за меньшую плату может брать заказы только на выходных.

---

Помимо абонентной платы и процентов у них есть смежные проекты. Например, раздача заказов напрямую водителям. С них тоже берут абонентную

плату. Средний чек составляет 595,76 руб. на данный момент. Виталий и Владимир расширили штат разработчиков, разрабатывают новый софт b2b, новый софт b2c и поддерживают все текущие проекты.

Наняли 28 человек, 8 из них – программисты. Средняя зарплата 40 тысяч руб. Остальные – менеджеры, пара управленцев, юрист, бухгалтер, уборщицы

и т. п. Создают свой колл-центр, там пока три человека.

Конкуренты не дремлют, приходится двигаться дальше. Фаундеры стартапа обещают «порвать» своих конкурентов: Яндекс.Такси, Интакси, Геттакси. Виталий так характеризует своих конкурентов: «У Яндекса сейчас единственное живое приложение. Интакси и прочие – полудохлые, не могут выполнять своих обязательств. Яндекс, например, рассказывает про 1 500 заказов в день.

У остальных по 50 в лучшем случае. Но 40 % всегда фейк, у Яндекса, я думаю, около 800 реальных заказов в день. Сколько выполняется, только Льву известно.

Была передача по телевизору, инвест-шоу или как-то так. Там Интакси долго рассказывали, какие они крутые, а когда их спросили про объемы, они сказали что 150 заказов в месяц. Для сравнения: Яндекс в первый день обработал порядка 1 000 заказов, у нас каждый день около 2 000, по выходным – ближе к 4000–5000».

Заключение

Правильное управление предстартовой стадией и подготовка её к стартапу это важная часть предпринимательской деятельности которая в свою очередь увеличивает шансы появления нового независимого и устойчивого бизнеса на рынке в плане конкурентоспособности за счёт успешного стартапа. Ведь в таком случае такой бизнес имеет огромное преимущество своей клиентской базой и начальной почвой с которой он может стать акулой бизнеса.

На примере жизненного цикла компании ОАО «РУСАЛ» отлично прослеживался момент предстартовой подготовки которая позволила создать почву для быстрого роста и создания конкурентоспособности на рынке, за счёт которого компания смогла быстро и эффективно налаживать систему в процессе жизни, например заключение договоров с Китаем и кредиторами, эффективное погашение кредитов и выход из долгов.

Компания «ИКЕА» в свою очередь имела большой потенциал за счёт одарённого основателя в лице Ингвара Кампрада, который с самого детства оттачивал навыки торговли, умело продавая товары. Подготавливая почву на основе накоплений и нахождения единомышленников для открытия мебельной компании, что позволило существовать данной компании почти 80 лет.

---