Файл: Бизнес- модели и бизнес-планирование в индивидуальном предпринимательстве.pdf

Каждый поток доходов имеет свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.

6. Ключевые ресурсы (Key resources)

В этом блоке описываются ресурсы — наиболее важные активы, необходимые, чтобы бизнес-модель была жизнеспособной и масштабируемой. Ресурсы позволяют компании производить и доносить до потребителя ценностные предложения, поддерживать связи с потребителями и получать прибыль. Компания может быть собственником ресурсов, арендовать или покупать их у партнёров.

Ключевые ресурсы могут быть следующих типов:

• Материальные ресурсы. Сюда относятся физические объекты: сырьё, станки, транспортные средства, недвижимость, точки продаж.
• Интеллектуальные ресурсы. К этому типу относятся знания, технологии, патенты, программный код, бренды.
• Персонал. Люди — важная часть многих бизнес-моделей, но в некоторых случаях люди становятся основным ресурсом. Это может быть наукоемкие проекты, консалтинговый бизнес или творческие компании. Сюда же включаются связи, агенты влияния или лобби.
• Финансы. Ряд бизнес-моделей требует наличие определенных финансовых ресурсов или гарантий. Это могут быть оборотные средства или инвестиции в исследования.

7. Ключевые виды деятельности (Key activities)

Если ресурсы — это «материалы», необходимые для производства и донесения ценностных предложений, то ключевые виды деятельности — это процессы, которые нужны, чтобы в результате появлялись нужные нам ценностные предложения, взаимоотношения с клиентами, функционировали каналы сбыта и потоки доходов. Ключевые виды деятельности — это самые важные действия компании, направленные на создания ценности.

Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом:

• Производство. Это основной вид деятельности компаний-производителей. Сюда входит деятельность на правленная на закуп сырья, доставку до производства, обеспечение бесперебойной работы производственной линии, контроль качества продукции.
• Решение проблем. Это деятельность заключается в поиске оптимального решения проблем потребителя. Ключевой эта деятельность является для консалтинговых компаний, медицинских учреждений и сферы услуг. Сюда относится управление знаниями, исследования, обучение персонала, диагностические мероприятия, контроль удовлетворенности клиентов.
• Управление инфраструктурой. В бизнес-моделях, основанных на инфраструктурах (сервисы, платформы, приложения), основные виды деятельности направлены на поддержание и развитие платформы: планирование и разработка новых функций, тестирование, поддержка пользователей, управление опытом потребителя.

---

8. Ключевые партнёры (Key partners)

Этот блок описывает поставщиков и партнёров, благодаря которым функционирует бизнес-модель. Некоторые бизнес-модели могут обходиться без партнёров, а для некоторых партнёрство — основа жизнеспособности. Компании вступают в партнёрские отношения, чтобы снизить риски, усилить ценностные предложения или получить ресурсы.

Можно выделить три основные причины создания партнёрских отношений:

• Оптимизация и экономия производства. Это основная причина заключения партнёрских отношений. Компании распределяются по цепочке поставок ценности от производителя к покупателю, снижая издержки и концентрируясь на лучшем выполнении своего этапа поставки.
• Снижение рисков и неопределенности. Сюда входят стратегические альянсы по разработкам или стандартизации отрасли. Например, консалтинговые компании могут объединиться, чтобы разработать единый отраслевой стандарт, которым потом они будут пользоваться в работе со своими клиентами.
• Аутсорсинг ресурсов и видов деятельности. Компании редко владеют всеми ресурсами и осуществляют все виды деятельности самостоятельно. Обычно для поставки недостающих ресурсов они прибегают к помощи партнёров. Это могут быть поставки лицензий, бизнес-процессов обслуживания клиентов или написание программного обеспечения для производителей оборудования. Иногда партнёры привлекаются для сбыта продукции через агентские сети.

9. Структура издержек (Cost structure)

Последний блок описывает наиболее значимые расходы, необходимые для работы в рамках бизнес-модели. Создание ценности, построение отношений с потребителем, сбыт и обслуживание клиентов — всё это требует определенных издержек. Расходы легко посчитать, если мы правильно определили ресурсы, ключевые виды деятельности и партнёров.

Все бизнес-модели имеет смысл разделить на два больших стратегических класса: ориентированные на ценностные предложения и ориентированные на структуру издержек. Например авиационные лоукостеры ориентируются на снижение издержек, формируя ценностное предложение на доступности. Премиальные же авиакомпании, напротив, работают над улучшением качества ценностного предложения, не стремясь снижать цену. Большинство бизнес-моделей балансируют между этими двумя подходами, сочетая их в некоторой пропорции.

Издержки можно разделить на следующие категории:

• Фиксированные издержки. К ним относятся издержки, не зависящие от объема продаж. Это может быть зарплата сотрудников, арендная плата, обслуживание производства, научные исследования.
• Переменные издержки. Это издержки, которые зависят от объема продаж. Это может быть мотивационная часть продавцов, себестоимость продаж, маркетинг. Бизнес тем устойчивей, чем больше в структуре издержек переменных издержек.
• Факторы экономии на масштабе. Снижение издержек происходит в результате увеличения объемов выпуска, снижая расходы при увеличении поставок. Важно контролировать, чтобы при увеличении масштаба эффект экономии увеличивался, а не уменьшался.

---

Шаблон бизнес-модели — универсальный язык, на котором удобно говорить стратегическому менеджменту при обсуждении стратегий и инноваций. Относительно простой и логичный формат модели позволяет быстро и просто ставить мысленные эксперименты над бизнесом, и моделировать последствия этих экспериментов.

10. Ключевые конкуренты

11. Ключевые Обязательства перед государством

12. Инфраструктура бизнеса и предпринимательский климат

13. Инвестиции в дальнейшее расширение и развитие бизнеса

14. Репутация

15. Организационная структура бизнеса

2.2 Применение бизнес-модели по мотоду Александра Остервальдера на примере стартапа ИП «ЛанКорд»

2.2.1 «Дорожная карта» стартапа

Суть стартапа заключается в поставке продовольственных и хозяйственно-бытовых товаров мелким розничным магазинам прямо со склада.

«Дорожная карта» стартапа. Основные этапы реализации стартапа.

Рис 1. «Дорожная карта» стартапа.

Первый этап предполагает определение области, «ниши», которую мы планирует занимать на рынке. Выбираем профиль наших услуг. На данном этапе необходимо собрать информацию о текущей ситуации на рынке и сделать анализ рынка. (1)

Второй этап заключается в определении своей целевой аудитории.

Третий этап предполагает формирование и выдвижения своего ценностного предложения (Valueproposition). Ценностное предложение объясняет как товар/услуга решают проблему потребителя (VP = Проблема + Решение).

На четвертом этапе формируется разработка прайс-листа на предоставляемые товары/услуги.

Пятый этап. Провести конкурентный анализ. Проанализировать предложения конкурентов на рынке. Выявить преимущества и недостатки своего стартапа по сравнению с конкурентом. Определить пути совершенствования своего стартапа.

Шестой этап. Определить состав и роли своей команды.

Седьмой этап. Сформировать воронку продаж. Воронка продаж – это путь, который среднестатистический потребитель товара или услуги проходит от привлечения его внимания к предложению до момента покупки.

Восьмой этап. Разработать варианты продвижения на рынке. Дать рекламу.

На девятом этапе происходит сбор всех документов для регистрации бизнеса (ИП/ИП).

2.2.2 Концепция продукта и ценностное предложение

Описание продута / услуги: Наша услуга заключается в поставке продовольственных и хозяйственно-бытовых товаров мелким розничным магазинам прямо со склада. (B2B)

Таблица 1

---

Концепция продукта

1.	Что представляет собой продукт / услуга?	Услуга представляет собой поставку продовольственных и хозяйственно-бытовых товаров мелким розничным магазинам прямо со склада.
2.	Какую функция выполняет продукт / услуга?	Потребительскую
3.	Где товар будет использоваться? / Где услугу можно будет получить?	Услугой будут пользоваться мелкий розничные магазины, которым будет более выгодно покупать у нас, а не со складов больших сетевых магазинов.
4.	Когда товар будет использоваться? / Когда услугу можно получить?	Услугу можно будет получить в любое время года
5.	Есть ли необходимые дополнительные товары / услуги для использования разрабатываемого товара / услуги?	Дополнительно можно будет продавать табак, алкоголь(при лицензии), фрукты, овощи.

Определение целевой аудитории

Определить явно целевую аудиторию данного стартапа сложно. Так как этот бизнес реализуется под B2B. (В последствии можно расширять бизнес под B2C) . Основной целевой аудиторией являются владельцы небольших магазинов по продаже продовольственных и хозяйственно-бытовых товаров.

Ценностное предложение (Valueproposition).

Ценностное предложение – это объяснение того, как продукт решает проблему, записанное в одном-двух предложениях и понятное любому человеку. Его можно составить по формуле:
Ценностное предложение = Проблема + Решение /

Чтобы точно определить ценностное предложение необходимо ответить на ряд вопросов. Чтобы это было удобнее делать существует шаблон, который вывел Алекс Остервальд.

Рис. 2«Ценностное предложение, шаблон Алекса Остервальда»

Сегмент потребителя:

1. Задачи потребителя.

• Купить товар для продажи у себя в магазине
• Купить товар по хорошему соотношению цена/качество

2. Проблемы покупателя:

• Долгая доставка
• Высокие цены
• Плохое качество продукции

3. Выгоды покупателя:

• Купить дешевле
• Быстрая и дешевая доставка
• Хорошее качество продукции
• Заключить хорошие партнерские соглашения

Ценностное предложение:

1. Товары и услуги:

• Продажа продовольственных товаров
• Продажа хозяйственно-бытовых товаров

---

2. Факторы помощи:

• Быстрая доставка
• Низкие цены
• Свежая продукция прямо со склада

3. Факторы выгоды:

• Возможность купить товары по сниженной цене
• Возможность заключить партнерские соглашения
• Возможность получить товар в день заказа

Чтобы более обширно определить ценностное предложение необходимо поставить себя на место потребителя и подумать над вопросами, которые он хотел бы решить.(табл. 2)

Таблица 2

Что является «головной болью» клиента?	Проблемой является покупка качественных продовольственных товаров без завышенной цены
Как клиент решает эту проблему на данный момент?	Приходится покупать у сетевых магазинов
Насколько он доволен решением?	Если он в последствии может увеличить свою прибыль, то это решение благополучное
Разрешима ли эта «боль» альтернативными методами?	Если только покупать оптовыми партиями и за счет этого сокращать стоимость потраченных денег
Хочет ли клиент решить эту проблему другим способом?	Да, так у него будет больше прибыли

2.2.3 Проведение конкурентного анализа

Таблица 3

1. Общий анализ конкурентов

Конкурент	Преимущества / Недостатки		Важность 1-5	Что стартап может предложить
Конкурент 1 ИП «Отличные цены	+	Доставка в разные регионы России, Мобильное приложение	4	Мобильное приложение
	-	Высокие цены, Плохо сделанный сайт, Колл-центр	5	Низкие цены, сайт, мобильное приложение.
Конкурент 2 ИП «Оптомеда»	+	Доставка в разные города России, Хороший сайт	3	Хороший сайт
	-	Высокие цены, Дорогая доставка	4	Низкие цены
Конкурент 3 «Продукты оптом»	+	Доставка в страны СНГ, хороший сайт	3	Хороший сайт
	-	График работы, дорогая доставка	4	Быстрая доставка
Конкурент 4 ИП «Три-С Фуд»	+	Хороший сайт, Доставка в день заказа	4	Быстрая доставка,
	-	Дорогая доставка	4	Низкие цены на доставку
Конкурент 5 ИП «Транс Фуд»	+	Быстрая доставка, Доступные цены	5	Быстрая доставка, низкие цены
	-	Дорогая доставка	3	Доступная доставка

---