Файл: Принятие управленческих решений и коммуникации в менеджменте.pdf

1
Принятие управленческих решений и коммуникации в менеджменте
Оглавление
Понятие управленческого решения в научной литературе .......................................................................... 1
Процесс принятия управленческого решения ...................................................................................................... 4
Постановка цели принятия решения .................................................................................................................... 6
Оценка и принятие управленческих решений ................................................................................................. 7
Коммуникационные основы менеджмента ............................................................................................................ 9
Организационные коммуникации ....................................................................................................................... 11
Понятие управленческого решения в научной литературе
Для менеджера принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа.
Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей, а во многих случаях и всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.
В процессе управления организацией принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.
Рассмотрим основные виды управленческих решений по характерным признакам:
− по масштабу воздействия
 общие, касающиеся всех организаций
 частные, распространяющиеся только на отдельные подразделения;
− характеру целей
 стратегические (рассчитанные на сравнительно большую перспективу)
 краткосрочные (тактические и оперативные), ориентируемые на реализацию ближайших целей
− источнику возникновения
 инициативные
 принимаемые под давлением внешних факторов (сдвиги в рыночной конъюнктуре, изменения в правовых актах и др.);
− способу реализации
 директивные (прямые, обязательные к исполнению, оформляемые приказом, распоряжением или иным нормативным актом)
 косвенные (выраженные в рекомендательной форме);

2
− времени действия
 долгосрочные
 среднесрочные (текущие)
 оперативные;
− сфере реализации
 решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.п.
− по содержанию
 бывают техническими, экономическими, социальными. Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации – использования оборудования, технологий и др. Экономические решения связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленными ими результатами. Социальные решения принимаются в отношении условий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий
− способу выработки
 интуитивные: Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция – способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На данное решение влияет так называемое шестое чувство, своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором и одновременно располагающих минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией.
 адаптационные: Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя позитивном (или негативном) опыте. Оно предполагает действия, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными (с поправкой, разумеется, на сегодняшний день). Положительной стороной такого решения является простота и оперативность его принятия.
 аналитические (рациональные) решения: Аналитическое (рациональное) решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Однако и в этом случае полный рационализм невозможен.
Аналитические методы подразделяются:
− по уровню новизны
 рутинные (стереотипные, стандартные, традиционные, типичные)
 творческие (новаторские, инновационные)
− степени формализации проблем
 программируемые (детерминированные)
 непрограммируемые (недетерминированные)
− объему информационного обеспечения
 определенные
 неопределенные (принимаемые в условиях неопределенности и риска)
− форме принятия
 единоличные
 групповые (коллегиальные)
− способу фиксации
 письменные
 устные.

3
В многообразии решений следует выделить с т р а т е г и ч е с к и е решения, которые принимаются, как правило, на верхнем или близком к нему уровне иерархии управления организацией – там, где сосредоточена власть. Принятие решений подобного типа отличается, как правило, высокими рисками, вероятностью крупных выгод и потерь. Стратегические решения ставят целью разработку новых продуктов и услуг и снятие с производства устаревших, расширение занимаемой рыночной ниши и завоевание новых рынков, обогащение инновационных видов деятельности и др., постоянно имея в виду закрепление существующего – приобретение нового конкурентного преимущества.
Отнесение прогнозируемого решения к той или иной классификационной группе уже само по себе свидетельствует о его целенаправленности, облегчает программу его разработки и последующей реализации, выбор источников информационного обеспечения и вообще заблаговременно подготавливает поле принятия решения.
Классификация управленческих решений носит во многом условный характер. Однако требования, предъявляемые к качеству управленческих решений, обычно постоянны.
Каждое управленческое решение, принимаемое в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:
– иметь ясную цель
– быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных
– иметь адресатами сроки исполнения (т.е. иметь ориентацию на определенных исполнителей и конкретные даты исполнения решений)
– быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями
– быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных
– быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам
– быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы: как, когда и где действовать?
– быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели
– обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.
Эти требования необходимо в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения принятых решений.
Решение – один из необходимых моментов волевого действия руководителя. Быстрота, правильность и четкость решений зависят от умения руководителя творчески мыслить, от его личных качеств (решительность, инициативность, смелость, стремление к самостоятельному выполнению возложенных на него обязанностей) и организаторских способностей.
Управленческое решение – это организационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе по осуществлению принятого управляющей системой решения.
По сфере действия управленческие решения нельзя классифицировать как технологические и технические решения.

4
Связь принятия управленческого решения и функций менеджмента:
 Управленческое решение в области утверждения штатного расписания по подразделениям относится к функции менеджмента организация.
 Управленческое решение по анализу работы служб и подразделений предприятия относится к функции менеджмента контроль.
Процесс принятия управленческого решения
Управленческие решения связаны с необходимостью воздействий на объект управления для приведения его в желаемое состояние и, поскольку это требует затрат времени, с полным основанием говорят о п р о ц е с с е п р и н я т и я р е ш е н и й . Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т. д.) подается на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер – начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. О с н о в н о й
э л е м е н т в п р о ц е с с е п р и н я т и я р е ш е н и й – п р о б л е м а .
Хорошо известно, что необходимость в принятии решения возникает только при наличии некоторой проблемы. Проблема понимается как расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения. В жизни организаций такие проблемы возникают, если фактические результаты их деятельности не соответствуют требуемым или, другими словами, когда цели деятельности организации не достигнуты. Примером подобных проблем является уменьшение ниже допустимого уровня таких показателей, как прибыль, объем продаж, качество товаров или доля фирмы на рынке. Будем называть их проблемами функционирования организации.
Проблема — это некоторое противоречие. Чтобы решить проблему, ее сначала необходимо определить, т.е. «увидеть» возникшее противоречие и установить его причины.
Определение проблемы — первый шаг на пути ее решения. Как известно, правильно определить проблему — значит наполовину ее решить. Это непростая задача для руководителя.
Организация — это сложная система, поведение которой зависит от большого числа взаимосвязанных и неопределенных факторов. Каждый из них может стать причиной проблемы.
Более того, проблемы могут возникать как результат совместного действия либо «взаимодействия» различных по своей природе факторов. Поэтому определение проблемы — это сложная процедура, которая, в свою очередь, состоит из нескольких фаз и требует принятия промежуточных решений.
Среди этих фаз выделяют две основные — выявление и диагноз проблемы.
Первая фаза — выявление проблемы, т.е. определение ее симптомов. Понятие «симптом» означает некоторый признак, который указывает на появление проблемы и понимается как отклонение реальных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений. Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения.
Проблемная ситуация – характеристика проблемы, возникшей в сложившейся ситуации.
Выявление проблемной ситуации есть исходный момент для постановки задачи принятия решений.

5
Описание проблемной ситуации содержит две части: характеристики самой проблемы
(места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения воздействия на работу организации или ее частей) и факторы, приведшие к появлению проблемы. Они могут быть внешними и внутренними по отношению к организации.
Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает не нее прямое воздействие и приводит систему
(управляемый объект) в заданное состояние.
Если проблемная ситуация не очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.
Рис. 1. Этапы процесса принятия решений
Самая простая, «идеальная» схема принятия решений (см. рис. 1) предполагает, что процесс представляет собой движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, прежде всего от имеющегося в распоряжении времени, ресурсов и информации.
Как хорошо формализованные, так и слабо структурированные проблемы должны быть приведены к виду, когда они становятся задачами выбора подходящих средств достижения заданных целей. На первом этапе решения проблемы определяется, что надо сделать для снятия проблемы, а на последующих этапах – как это сделать и сколько ресурсов для этого потребуется.
Существует несколько технологий, позволяющих провести всесторонний анализ проблемы и ее детализацию. Одна из таких технологий – это т е х н о л о г и я S W O T - а н а л и з а . Это достаточно эффективный аппарат, позволяющий учесть все аспекты существующей проблемы.
SWOT-анализ представляет собой инструмент оценки, с помощью которого производится анализ организации (проблемы) с четырех сторон:
Сильные стороны – внутренние положительные качества организации.
Слабые стороны – внутренние отрицательные качества организации.
Возможности – внешние факторы, улучшающие перспективы организации.
Угрозы – внешние факторы, которые могут подорвать будущий успех организации
Появление проблемы
Выявление факторов и условий
Разработка решения
Оценка и принятие решения

6
Пример построения матрицы SWOT-анализа организации при выявлении проблемы снижения спроса на основную продукцию представлен в таблице №1.
Таблица 1. Построение таблицы SWOT-анализ
Сильные стороны организации
1. Наличие разветвленной сети предприятий
2. Опытные и мотивированные работники
3. Достаточно длительный срок работы на рынке
4. Благоприятный имидж среди постоянных потребителей
Слабые стороны организации
1. Отсутствие маркетингового отдела
2. Недостаточное внимание к обслуживанию покупателей
3. Недостаточно широкий ассортимент предлагаемой продукции
4. Несоответствие ценовых границ на продукцию ожиданиям целевой группы
Возможности окружающей среды
1. Повышение спроса на продукцию фирмы среди постоянных покупателей
2. Реклама продукции фирмы, стихийно осуществляемая покупателями в кругу своих знакомых
3. Наличие рынка специалистов по маркетингу
4. Наличие множества рекламных агентств
Угрозы окружающей среды
1. Наступления финансового кризиса
2. Повышение налогов
3. Появление все большего числа фирм- конкурентов, ориентирующихся на ту же целевую группу
Самый главный эффект достигается при использовании основной матрицы SWOT-анализа.
Эта матрица позволяет от первой таблицы, описывающей сильные и слабые стороны организации и влияние внешнего окружения, перейти непосредственно к набору мероприятий, которые обязательно необходимо реализовать при решении проблемы.
Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны
Слабые стороны
Возможности
1. Заказать маркетинговое исследование в случае необходимости
2. Сотрудничать с рекламным агентством
3. Провести рекламную кампанию и продвижение продукции
4. Привлечь новых потребителей
1. Расширить ассортимент
2. Улучшить качество обслуживания
3. Создать маркетинговый отдел
Угрозы
1. Оставить без изменений большую часть ассортимента
1. Разработать маркетинговую стратегию относительно цен на продукцию предприятия
Постановка цели принятия решения
Следующий важный этап после определения проблемы — это постановка цели принятия решения. Цель – это желаемое состояние системы или результаты ее деятельности, достижимые в пределах некоторого интервала времени. Цель управления должна формулироваться так, чтобы ее достижение полностью решало возникшую проблему. Цель, которая преследуется при выборе альтернативы, должна быть направлена на достижение более общей или глобальной цели управления, которая понимается как обеспечение максимальной или требуемой эффективности организации.
Представим решение проблемы с помощью метода структуризации исследуемой проблемы на составные элементы с последующей возможностью численной оценки их относительной важности. Построим дерево целей.