Файл: Офис управления проектами функции, структура, особенности формирования.pdf

Таблица 1

Наиболее востребованные инструменты проектного офиса

Инструменты проектного офиса	Описание
Информационная система (IT-решение, обеспечивающее поддержку планирования, отчетности, информирования, анализа и пр.)	Может быть решением с разным функциональным содержанием. Для быстрого и эффективного решения базовых задач можно ограничиться интегрированными с системами календарного планирования интернет- и/или интранет-порталом, с помощью которого обеспечиваются процессы планирования и мониторинга проекта / программы. Позволяет ключевым участникам проектов / программ «видеть» актуальную информацию в форме, удобной для анализа и принятия решений.
Система контроля исполнения поручений	Несистемный инструмент управления проектами, который позволяет «включать» «ручной» режим управления для решения оперативных вопросов. Ключевые заинтересованные стороны — высшее руководство. Позволяет фиксировать поручения, отслеживать историю соответствующих документов, контролировать выполнение, проводить анализ исполнения в различных разрезах.
Система управления сообщениями	Система, регулирующая процедуры и правила подготовки и проведения совещаний по проекту / программе. Включает шаблоны ключевых документов (повестка, материалы к совещанию, протокол и пр.). Полезность может быть увеличена в случае использования вместе с системой контроля исполнения поручений
Система показателей и модель оценки достижения целей проекта / программы на основе фактических данных	Способствует соблюдению критерия полноты при планировании списка мероприятий. Позволяет соотнести текущие мероприятия с достижением целей проекта. Предоставляет возможность строить прогнозы по достижению целей проекта с учетом данных о фактической реализации мероприятий и критичности возникающих отклонений
Разноуровневое планирование (формирование календарных планов с детализацией, соответствующей уровню контроля)	Подход, предусматривающий формирование системы взаимосвязанных иерархических планов (например, директивного плана, рабочих планов и координационного плана). Позволяет (путем мониторинга исполнения рабочих планов и использования координационного плана) выявлять проблемы в ключевых аспектах (директивный план) на ранних этапах Требует затрат временных ресурсов на формирование, регулярное обновление и мониторинг рабочих (детальных) планов.
Шаблоны основных документов: календарные планы, формы для сбора отчетности, для работы с рисками и проблемами	Инструмент, который обеспечивает и облегчает решение задач при планировании, сборе отчетности и др. Позволяет ускорить и унифицировать формирование планов по проектам, обеспечивает такую структуру отчетности, в которой возможны различные уровни детализации данных
Методические рекомендации по разработке календарных планов (на основе шаблонов)	Позволяют участникам быстро понять подходы к процессам календарного планирования, значительно повысить качество генерируемых планов и снизить нагрузку на проектный офис с точки зрения поддержки процесса календарного планирования
Система аналитических отчетов	Содержит информацию в «свернутом» (агрегированном) виде. Позволяет видеть проблемы и переходить с одного уровня детализации данных на другой (Drill down / Drill up). Должна иметь как IT-, так и документарную реализацию (не путать с электронными (файлами) и бумажными документами)
Система развития специалистов проектного офиса	Представляет собой, в том числе: сформированные требования к компетенциям, навыкам, знаниям специалистов проектных офисов; набор обучающих программ практического характера (примеры реальных проектов, кейсы, групповая работа и пр.); участниками могут быть как действующие специалисты проектного офиса, так и специалисты, включенные в работу проектного офиса при его расширении

---

Проектный офис, организованный как структурная подразделение компании, как правило, со временем формирует свой набор инструментов, а проектный офис, организованный по схеме аутсорсинга, должен привнести в компанию свой опыт и свои инструменты, обеспечивая тем самым быстрые процедуры запуска и управления качеством.

2. Анализ проектной деятельности ГКУ ЧАО «Чукотуправтодор»

2.1. Особенности управления проектами в строительной отрасли

Строительство дорог, как и строительство вообще, это проектная деятельность. Строительство магистралей может осуществляться в течение нескольких лет и к проектному управлению в этой сфере предъявляются повышенные требования к качеству управления проектами. Учитывая сложность реализуемых объектов, не только их строительство, но и эксплуатация может осуществляться с использованием методик проектного управления.

К особенностям дорожной отрасли можно отнести многоплановый характер деятельности, большое количество производственных единиц, рассредоточенность объектов строительства, реконструкции, ремонта и содержания дорог на территории регионов, линейный характер дорожных работ.

Непрерывное повышение сложности используемых в строительстве технологий отражается на сложности задач, стоящих перед организациями, специализирующимися на проектировании дорог, мостов и прочих инфраструктурных объектов. Одновременно с повышением сложности проектов наблюдается устойчивый тренд на повышение количества реализуемых проектов. Аналитики сходятся во мнении, что этот тренд сохранится как минимум еще 2-3 года.

Еще один тренд, который обязательно надо упомянуть это комплексность реализуемых проектов. Проекты становятся сложнее. Часто они объединяют в себе и строительство новых объектов, и реконструкцию, и сопряжение с прочими системами. Например, автодорога с системой пересадки на железную дорогу, метрополитен или даже самолет.

В строительстве распространены ГЧП, как один из видов новых форм реализации проектов. Такие способы организации отношений предъявляют особые требования к качеству управления проектами.

---

Как следствие, актуальными становятся задачи снижения затрат, повышения точности планирования на первоначальных этапах, сокращение сроков проектирования и выполнения строительно-монтажных работ, уменьшение количества ошибок в проектной документации, снижение проектных рисков и т. д.

Стоит отметить, что в строительстве медленнее чем в других отраслях происходит проникновение новых технологий. Это можно объяснить со спецификой и масштабом реализуемых проектов, заказчиком по которым чаще всего выступает государство. Государство более инертно чем коммерческие структуры. Поэтому совершенствование проектного управления в строительстве имеет большой потенциал улучшения и представляет особый интерес для исследования.

К сожалению, на сегодняшний день в ходе строительных работ не уделяют достаточного внимания вопросам управления проектом, в результате чего нарушаются временные рамки сдачи проекта, расходуются дополнительные ресурсы и т. д.

Развитие дорожного хозяйства в регионах это обязательное условия для обеспечения возможности устойчивого развития экономики и изменения качества жизни населения.

На сегодняшний день, создававшаяся на протяжении десятилетий дорожная сеть по своим количественным и качественным характеристикам не всегда отвечает актуальным требованиям.

Уровень территориальных дорог имеет дисперсию. Около 72% сети автодорог — это дороги IV и V технических категорий, 9,6% – грунтовые дороги, 3/4 местных дорог характеризуются недостаточной несущую способность.

На территории Крайнего Севера и приравненных к ним территориях, составляющих 60% от общей территории страны, находится только 15,5% автодорог. Но при этом мы видим здесь значительно меньшую плотность дорог с твердым покрытием, примерно в 15 раз меньше, чем в среднем по России.

От управления региональными автодорогами ожидают эффективного и результативного удовлетворения потребностей потребителей.

Ключевая роль в строительном проекте – управляющий (руководитель) проекта. Это уполномоченное лицо, которому заказчик или инвестор доверяет комплекс полномочий по координации и руководству работами, планированию и контролю выполнения плана, управлению финансовыми потоками. Полный перечень полномочий управляющего может отличаться и определяется договорными отношениями с подрядчиком.

Именно управляющий проектом несет ответственность за своевременное достижение результата и их качество.

Главными задачами Управляющего можно считать выбор наилучших способов реализации проекта, в соответствии с существующими проектными ограничениями, координация взаимодействия участников процесса с использованием современных технических и методологических инструментов.

---

Таким образом, можно сказать, что во многом подход к управлению проектом зависит от личности управляющего, от его компетентности, профессионализма, знаний в порученной ему области, психологической готовности работать на данной должности и т. д.

В литературе по управлению строительными проектами авторы, рассматривая формирование жизненного цикла строительного проекта, исходят из структуры жизненного цикла объекта строительства, которая включает в себя формирование концепции объекта, его проектирование, строительство и эксплуатацию. Исходя из этого складывается традиционный жизненный цикл строительного проекта:

- 1 стадия: исследование возможностей;

- 2 стадия: планирование и проектирование;

- 3 стадия: производство;

- 4 стадия: ввод в эксплуатацию.

На этом заканчивается активная фаза проекта, и начинается пассивная.

Для успешного осуществления проекта, необходимо тщательное планирование и управление проектом на каждой из данных стадий.

Важным аспектом, который необходимо учитывать при планировании проекта, являются его временные характеристики. Этот аспект является одним из ключевых, поскольку несоблюдение сроков реализации проекта приводит к перерасходу бюджета, а эти два критерия ставятся в основу, при оценке эффективности реализованного проекта. Именно поэтому, управлению временными параметрами следует уделять особое внимание при реализации проекта.

Реализация крупного инвестиционно-строительного проекта, как правило, предполагает:

- решение стратегически важных задач для организации;

- большой объем инвестиций и значительные сроки реализации проекта;

- необходимость координации работ большого числа участников, связанных друг с другом различными обязательствами, что подразумевает серьезные штрафные санкции в случае, например, несоблюдения запланированных сроков;

- необходимость создания системы мониторинга, обеспечивающей контроль за целевым расходованием средств и возможность построения прогнозов реализации проекта.

Такие проекты могут быть реализованы в рамках существующей компании, а могут предусматривать создание специальной проектной компании, в функции которой, среди прочего, будут включены те, которые обычно передают проектному офису.

Когда компании своими силами реализуют крупный инвестиционно-строительный проект (строительство или реконструкция завода в рамках холдинговой структуры, строительство топливного трубопровода нефтяной компанией, строительство новых генерирующих мощностей энергетической компанией и пр.), их системы управления не всегда готовы к применению проектных подходов, они являются, скорее, процессно-ориентированными.

---

2.2. Транспортная характеристика Чукотского автономного округа

Чукотский автономный округ - является субъектом Российской Федерации с изолированной дорожной сетью от единой дорожной сети страны.

Общая протяженность автомобильных дорог общего пользования Чукотского автономного округа составляет 5024,46 км, из которых дороги с твердым покрытием IV-V категории составляют 695,5 км, в том числе федерального значения 23,5 км, остальные 4305,46 км автозимники.

По общей протяженности автомобильные дороги округа превышают протяженность автомобильных дорог прилегающих территорий в том числе: Магаданской области в 2,7 раза (1863,4 км) Камчатского края в 2,6 раза (1891 км) и уступают Якутии в 4,4 раза (22046,2 км). В то же время, если говорить о круглогодичных дорогах с твердым покрытием Чукотка уступает всем регионам в том числе: Магаданской области в 2,7 раза (1857,4 км), Камчатскому краю в 2 раза (1427,8 км), Якутии в 9,9 раза (6869,7 км). Также на Чукотке самый низкий показатель и по плотности (густоте) автомобильных дорог с твердым типом покрытия, км на 1000 км² территории – 0,964, в то время как в Магаданской области – 4,016, Камчатском крае – 3,076, Якутии – 2,143.

Данные показатели говорят о низкой развитости автомобильных дорог с твердым покрытием на Чукотке по сравнению с указанными регионами.

На сегодняшний день 92,3% автомобильных дорог округа с твердым типом покрытия не соответствуют нормативным требованиям. Основной проблемой в решении вопроса о приведении их в нормативное состояние является недостаток средств у дорожного фонда округа, и решить эту проблему практически невозможно без финансовой поддержки федерального бюджета.

Чукотский автономный округ входит в число ведущих регионов по добычи золота. Развитие региона связано с освоением новых месторождений золота, каменного угля, цветных металлов (медь, платина). Некоторые месторождения уникальны по своим запасам и составу – например месторождение Баимское, расположенное в центральной части Чукотки. Отсутствие объектов транспортной инфраструктуры не позволяет осваивать месторождения быстрыми темпами.

Объем средств, направляемых на строительство и реконструкцию автомобильных дорог регионального значения общего пользования Чукотского автономного округа с 2011 года представлен в таблице 2.

---