ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 01.12.2023
Просмотров: 32
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ИЗ СПАСАТЕЛЕЙ В ПРОФЕССИОНАЛЫ
ГИД ПО РАЗВИТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ НКО
Москва
2018
ГИД ПО РАЗВИТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ НКО
Москва
2018
Когда я открываю очередную книгу по управлению, то жду, что получу волшебный пендаль», который позволит мне сделать прорыв в управлении организацией. Я совершенно уверен, что учиться надо всегда, что надо поглощать вообще всю возможную информацию, и лишь потом выбирать из всего объёма то, что окажется полезным. Эффект сакрализации получения новых и полезных знаний, зачастую, является для меня основным стимулом в покупке десятков никому ненужных книг, которые после прочтения остаются стоять на полке до конца веков.
Но книга, которую выдержите в руках, не такая, она не ударит вас сзади и не придаст вам турбо-эффекта. Эта книга — компас. Она позволит спокойно и обдуманно выбрать путь и отправиться в правильном направлении именно тому, кто чётко решит, что хочет и должен пройти этот путь до конца.
Примеры практик управления бизнеса и НКО, разложенные по полочкам, вместе с прекрасно подобранной литературой позволят вам снова и снова возвращаться к разным частям этой книги для совершенствования собственных навыков.
Если бы в тот момент, когда я начинал свою работу в третьем секторе, мне подарили эту книгу, думаю, что и я, и фонд, соучредителем которого я являюсь, смогли бы добиться ещё больших высот, при этом, не допустив массы ошибок.
Митя Алешковский, председатель совета благотворительного фонда Нужна помощь»
Большинство некоммерческих организаций создаётся энтузиастами, и именно энтузиазм организаторы считают главной движущей силой своих организаций. На первом этапе это, конечно, даёт свои результаты, но развитие организации требует от её создателей развития управленческих навыков, без них успешная работа организации невозможна. Методическое пособие Из спасателей в профессионалы поможет сориентироваться руководителями специалистам НКО в вопросах управления организацией, перейти от тушения пожара к профессиональному управлению, а значит, поможет работать эффективно и достигать необходимых результатов.
Марина Михайлова, директор Центра социальных технологий Гарант (Архангельск)
Прекрасное руководство В его основе лежит простая мысль — бизнес- подход к управлению организацией можно и нужно использовать вне- коммерческом секторе. Помимо того, что в гиде даны чёткие инструкции о том, как именно развивать свои управленческие навыки, и есть инструменты для самооценки, авторы собрали очень яркие и мотивирующие примеры от представителей бизнеса и третьего сектора. После прочтения руководства хочется изменить себя и мир Рекомендую эту книгу всем сотрудникам НКО.
Елена Журавлёва, эксперт третьего сектора, основатель
стартапа по развитию личности
Эта книга — понятное и хорошо структурированное практическое пособие для руководителей некоммерческих организаций. В ней рассматриваются основные управленческие компетенции и даны чёткие инструкции о том, как эти компетенции развивать. Яркие примеры позволяют примерить чужой опытна себя и понять, в какую сторону нужно двигаться. Очень рекомендую этот гид всем сотрудникам некоммерческих организаций, заинтересованным в личном и профессиональном росте.
Марина Аксёнова, директор фонда Солнечный город Новосибирск
2
Авторы-составители: Евгений Горькаев, Екатерина
Печуричко, Инга Моисеева
Из спасателей в профессионалы. Гид по развитию управленческих компетенций для руководителей НКО
Гид Из спасателей в профессионалы ориентированна менеджеров различного звена некоммерческих организаций России и представляет собой описание семи ключевых управленческих компетенций, иллюстрированное кейсами руководителей НКО из разных регионов страны, и рекомендации по их развитию. Гид будет полезен не только руководителям НКО или функциональных направлений некоммерческих организаций, но и всем, кто планирует профессионально расти и развиваться в третьем секторе. Книга подготовлена и издана на средства гранта Президента Российской Федерации на развитие гражданского общества, предоставленного Фондом президентских грантов АНО Центр развития и поддержки социально ориентированных некоммерческих организаций «Девелопмент- групп, При воспроизведении любого из фрагментов данного гида ссылка на источник обязательна
Но книга, которую выдержите в руках, не такая, она не ударит вас сзади и не придаст вам турбо-эффекта. Эта книга — компас. Она позволит спокойно и обдуманно выбрать путь и отправиться в правильном направлении именно тому, кто чётко решит, что хочет и должен пройти этот путь до конца.
Примеры практик управления бизнеса и НКО, разложенные по полочкам, вместе с прекрасно подобранной литературой позволят вам снова и снова возвращаться к разным частям этой книги для совершенствования собственных навыков.
Если бы в тот момент, когда я начинал свою работу в третьем секторе, мне подарили эту книгу, думаю, что и я, и фонд, соучредителем которого я являюсь, смогли бы добиться ещё больших высот, при этом, не допустив массы ошибок.
Митя Алешковский, председатель совета благотворительного фонда Нужна помощь»
Большинство некоммерческих организаций создаётся энтузиастами, и именно энтузиазм организаторы считают главной движущей силой своих организаций. На первом этапе это, конечно, даёт свои результаты, но развитие организации требует от её создателей развития управленческих навыков, без них успешная работа организации невозможна. Методическое пособие Из спасателей в профессионалы поможет сориентироваться руководителями специалистам НКО в вопросах управления организацией, перейти от тушения пожара к профессиональному управлению, а значит, поможет работать эффективно и достигать необходимых результатов.
Марина Михайлова, директор Центра социальных технологий Гарант (Архангельск)
Прекрасное руководство В его основе лежит простая мысль — бизнес- подход к управлению организацией можно и нужно использовать вне- коммерческом секторе. Помимо того, что в гиде даны чёткие инструкции о том, как именно развивать свои управленческие навыки, и есть инструменты для самооценки, авторы собрали очень яркие и мотивирующие примеры от представителей бизнеса и третьего сектора. После прочтения руководства хочется изменить себя и мир Рекомендую эту книгу всем сотрудникам НКО.
Елена Журавлёва, эксперт третьего сектора, основатель
стартапа по развитию личности
Эта книга — понятное и хорошо структурированное практическое пособие для руководителей некоммерческих организаций. В ней рассматриваются основные управленческие компетенции и даны чёткие инструкции о том, как эти компетенции развивать. Яркие примеры позволяют примерить чужой опытна себя и понять, в какую сторону нужно двигаться. Очень рекомендую этот гид всем сотрудникам некоммерческих организаций, заинтересованным в личном и профессиональном росте.
Марина Аксёнова, директор фонда Солнечный город Новосибирск
ИЗ СПАСАТЕЛЕЙ В ПРОФЕССИОНАЛЫ
ГИД ПО РАЗВИТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ НКО
Автономная некоммерческая организация Центр развития и поддержки социально ориентированных некоммерческих организаций „Девелопмент-групп“»
Москва
2018
ГИД ПО РАЗВИТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ НКО
Автономная некоммерческая организация Центр развития и поддержки социально ориентированных некоммерческих организаций „Девелопмент-групп“»
Москва
2018
2
Авторы-составители: Евгений Горькаев, Екатерина
Печуричко, Инга Моисеева
Из спасателей в профессионалы. Гид по развитию управленческих компетенций для руководителей НКО
Гид Из спасателей в профессионалы ориентированна менеджеров различного звена некоммерческих организаций России и представляет собой описание семи ключевых управленческих компетенций, иллюстрированное кейсами руководителей НКО из разных регионов страны, и рекомендации по их развитию. Гид будет полезен не только руководителям НКО или функциональных направлений некоммерческих организаций, но и всем, кто планирует профессионально расти и развиваться в третьем секторе. Книга подготовлена и издана на средства гранта Президента Российской Федерации на развитие гражданского общества, предоставленного Фондом президентских грантов АНО Центр развития и поддержки социально ориентированных некоммерческих организаций «Девелопмент- групп, При воспроизведении любого из фрагментов данного гида ссылка на источник обязательна
СОДЕРЖАНИЕ 4 Введение Компетенция Развиваю эффективную организацию
22 Компетенция Создаю результативную и эффективную команду
37 Компетенция Развиваю сотрудников и развиваюсь сам
53 Компетенция Убеждаю и оказываю влияние
66 Компетенция Управляю изменениями эффективно
78 Компетенция Строю эффективное партнёрство»
95 Компетенция Создаю будущее Развитие и укрепление ваших компетенций
115 Приложение Инструменты для развития управленческих компе- тенций»
22 Компетенция Создаю результативную и эффективную команду
37 Компетенция Развиваю сотрудников и развиваюсь сам
53 Компетенция Убеждаю и оказываю влияние
66 Компетенция Управляю изменениями эффективно
78 Компетенция Строю эффективное партнёрство»
95 Компетенция Создаю будущее Развитие и укрепление ваших компетенций
115 Приложение Инструменты для развития управленческих компе- тенций»
ВВЕДЕНИЕ bВВЕДЕНИЕbЭта книга для руководителей НКО — директоров, их заместителей, менеджеров функциональных направлений деятельности организации, у которых в подчинении есть сотрудники или группа волонтёров. Оно поможет вам развить свои управленческие компетенции и изменить подход к менеджменту в вашей организации — от стихийного к осознанному, а затем и к профессиональному.
В рамках проекта Школа руководителя НКО»
*
мы предлагаем использовать этот гид как рабочую тетрадь прямо в нём выполнять задания, делать пометки и записывать вопросы, которые потом можно будет задать экспертам проекта. Входе всего обучения, вовремя очных модулей и межмодульной активности, мы будем отсылать вас к представленной в этой книге модели компетенций и вместе с вами наблюдать за изменениями в вашем профессиональном и личностном развитии. Поза- вершении обучения вы сможете пользоваться гидом как инструментом развития своих сотрудников.
С 2014 года мы реализуем обучающую программу
ПРОНКО_2.0. За это время мы успели рассказать тысячам сотрудников и лидеров НКО, что значит профессионально управлять организацией, почему это важно делать и как этому научиться. Узнать об этом можно на ЧЕГО МЫ ХОТИМ ДОБИТЬСЯ С ПОМОЩЬЮ ЭТОЙ КНИГИ. Чтобы вы осознали управление организацией — это отдельная функция, для выполнения которой вам необходимы не только специальные знания и умения, но время, силы и мотивация. Чтобы вы узнали, какие управленческие компетенции необходимы вам для эффективного руководства. Чтобы вы поняли, что а) вы их итак уже применяете в той или иной мере б) некоторые из них развиты у вас недостаточно или вовсе отсутствуют в) их можно и нужно осознать, развить, усилить, а недостающие — сформировать. Гид подскажет, что именно для этого нужно делать ив каком направлении двигаться.
А ВОТ КАКИЕ НАШИ УБЕЖДЕНИЯ СТОЯТ ЗА ЭТИМИ ЗАДАЧАМИ. Менеджмент как функция одинаково работает ив бизнес- структурах, ив некоммерческих организациях. Поэтому руководителю НКО изучать теорию менеджмента можно и нужно на курсах и по книгам, адресованным управленцам в бизнесе.
2. Действительно хорошо управлять организацией получится лишь в том случае, если на выполнение функций менеджмента руководитель отводит не меньше 60 % своего рабочего времени. Образ руководителя НКО я и моя организация работаем на износ, потому что больше некому спасать этот мир должен и будет постепенно меняться в сторону убеждения я профессионально управляю организацией, и мы добиваемся поставленных целей благодаря чётко выстроенным процессами правильно мотивированным людям».
Вы справитесь. Управлять организацией намного легче, чем менять мир. Мир благодаря вами так уже стал меняться. Пора уделить внимание своим управленческим компетенциям.
*
Проект Школа руководителя НКО» реализуется АНО «Девелопмент-групп» на средства гранта Президента Российской Федерации на развитие гражданского общества, предоставленного Фондом президентских грантов
В рамках проекта Школа руководителя НКО»
*
мы предлагаем использовать этот гид как рабочую тетрадь прямо в нём выполнять задания, делать пометки и записывать вопросы, которые потом можно будет задать экспертам проекта. Входе всего обучения, вовремя очных модулей и межмодульной активности, мы будем отсылать вас к представленной в этой книге модели компетенций и вместе с вами наблюдать за изменениями в вашем профессиональном и личностном развитии. Поза- вершении обучения вы сможете пользоваться гидом как инструментом развития своих сотрудников.
С 2014 года мы реализуем обучающую программу
ПРОНКО_2.0. За это время мы успели рассказать тысячам сотрудников и лидеров НКО, что значит профессионально управлять организацией, почему это важно делать и как этому научиться. Узнать об этом можно на ЧЕГО МЫ ХОТИМ ДОБИТЬСЯ С ПОМОЩЬЮ ЭТОЙ КНИГИ. Чтобы вы осознали управление организацией — это отдельная функция, для выполнения которой вам необходимы не только специальные знания и умения, но время, силы и мотивация. Чтобы вы узнали, какие управленческие компетенции необходимы вам для эффективного руководства. Чтобы вы поняли, что а) вы их итак уже применяете в той или иной мере б) некоторые из них развиты у вас недостаточно или вовсе отсутствуют в) их можно и нужно осознать, развить, усилить, а недостающие — сформировать. Гид подскажет, что именно для этого нужно делать ив каком направлении двигаться.
А ВОТ КАКИЕ НАШИ УБЕЖДЕНИЯ СТОЯТ ЗА ЭТИМИ ЗАДАЧАМИ. Менеджмент как функция одинаково работает ив бизнес- структурах, ив некоммерческих организациях. Поэтому руководителю НКО изучать теорию менеджмента можно и нужно на курсах и по книгам, адресованным управленцам в бизнесе.
2. Действительно хорошо управлять организацией получится лишь в том случае, если на выполнение функций менеджмента руководитель отводит не меньше 60 % своего рабочего времени. Образ руководителя НКО я и моя организация работаем на износ, потому что больше некому спасать этот мир должен и будет постепенно меняться в сторону убеждения я профессионально управляю организацией, и мы добиваемся поставленных целей благодаря чётко выстроенным процессами правильно мотивированным людям».
Вы справитесь. Управлять организацией намного легче, чем менять мир. Мир благодаря вами так уже стал меняться. Пора уделить внимание своим управленческим компетенциям.
*
Проект Школа руководителя НКО» реализуется АНО «Девелопмент-групп» на средства гранта Президента Российской Федерации на развитие гражданского общества, предоставленного Фондом президентских грантов
КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ГИДОМ
В гиде представлена модель управленческих ком- петенций руководителя НКО. Это система из семи ключевых навыков и умений, которые необходимы руководителю для создания устойчивой организации и достижения поставленных целей.
Каждая глава гида составлена так, чтобы вы могли
— познакомиться с содержанием компетенции узнать, каким образом развивают или применяют эту компетенцию руководители бизнес- компаний познакомиться с опытом коллег из НКО, успешно применяющих эту компетенцию получить рекомендации, как развивать эту компетенцию, если вы недостаточно ею владеете.
СТРУКТУРА КАЖДОЙ ГЛАВЫ
ОПИСАНИЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ
Правила, рекомендации, опыт
КАК ЭТО ДЕЛАЮТ В НКО
Кейсы с применением компетенции
«ПРОКАЧАЙТЕ» КОМПЕТЕНЦИЮ С чего начать Как вам могут помочь другие люди Что читать по теме?
В приложении приведены модели, которые пригодятся вам для развития компетенций Создаю результативную и эффективную команду и Убеждаю и оказываю влияние
В гиде представлена модель управленческих ком- петенций руководителя НКО. Это система из семи ключевых навыков и умений, которые необходимы руководителю для создания устойчивой организации и достижения поставленных целей.
Каждая глава гида составлена так, чтобы вы могли
— познакомиться с содержанием компетенции узнать, каким образом развивают или применяют эту компетенцию руководители бизнес- компаний познакомиться с опытом коллег из НКО, успешно применяющих эту компетенцию получить рекомендации, как развивать эту компетенцию, если вы недостаточно ею владеете.
СТРУКТУРА КАЖДОЙ ГЛАВЫ
ОПИСАНИЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ
Правила, рекомендации, опыт
КАК ЭТО ДЕЛАЮТ В НКО
Кейсы с применением компетенции
«ПРОКАЧАЙТЕ» КОМПЕТЕНЦИЮ С чего начать Как вам могут помочь другие люди Что читать по теме?
В приложении приведены модели, которые пригодятся вам для развития компетенций Создаю результативную и эффективную команду и Убеждаю и оказываю влияние
ВВЕДЕНИЕ Чтобы гид был максимально полезен для вас, начните с анализа своих управленческих компетенций. Соотнесите представленные в модели компетенции со своим управленческим опытом. Оцените уровень своего владения каждой из семи компетенций по балльной шкале 1
2 3
4 5
6 7
8 9
10 0
1 2
3 4
5 6
7 8
9 10 0
1 2
3 4
5 6
7 8
9 10 0
1 2
3 4
5 6
7 8
9 10 0
1 2
3 4
5 6
7 8
9 10 0
1 2
3 4
5 6
7 8
9 10 0
1 2
3 4
5 6
7 8
9 РАЗВИВАЮ ЭФФЕКТИВНУЮ
ОРГАНИЗАЦИЮ
СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ
РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ И РАЗВИВАЮСЬ САМ
УБЕЖДАЮ И ОКАЗЫВАЮ ВЛИЯНИЕ
УПРАВЛЯЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ
ЭФФЕКТИВНО
СТРОЮ ЭФФЕКТИВНОЕ
ПАРТНЁРСТВО
СОЗДАЮ БУДУЩЕЕ
ЧТО С ЭТИМ ДЕЛАТЬ
УРОВЕНЬ ВЛАДЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЯМИ:
1–3 БАЛЛА Изучите раздел гида с этой компетенцией Определите конкретные знания и навыки, которых вам не хватает для успешного овладения компетенцией Посещайте тренинги и курсы базового уровня, чтобы развивать и закреплять необходимые навыки Обращайте внимание, как применяют эту компетенцию другие руководители НКО, ваши коллеги, партнёры, ознакомьтесь сих опытом Прочитайте хотя бы одну книгу из тех, что рекомендованы в гиде по этой компетенции Поставьте перед собой задачу в ближайшие 3 месяца повысить уровень владения этой компетенцией на 3 пункта Через 3 месяца снова оцените уровень своего владения компетенцией и поставьте новую задачу — насколько ещё пунктов и за какое время вы намерены продвинуться в освоении компетенций?
2 3
4 5
6 7
8 9
10 0
1 2
3 4
5 6
7 8
9 10 0
1 2
3 4
5 6
7 8
9 10 0
1 2
3 4
5 6
7 8
9 10 0
1 2
3 4
5 6
7 8
9 10 0
1 2
3 4
5 6
7 8
9 10 0
1 2
3 4
5 6
7 8
9 РАЗВИВАЮ ЭФФЕКТИВНУЮ
ОРГАНИЗАЦИЮ
СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ
РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ И РАЗВИВАЮСЬ САМ
УБЕЖДАЮ И ОКАЗЫВАЮ ВЛИЯНИЕ
УПРАВЛЯЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ
ЭФФЕКТИВНО
СТРОЮ ЭФФЕКТИВНОЕ
ПАРТНЁРСТВО
СОЗДАЮ БУДУЩЕЕ
ЧТО С ЭТИМ ДЕЛАТЬ
УРОВЕНЬ ВЛАДЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЯМИ:
1–3 БАЛЛА Изучите раздел гида с этой компетенцией Определите конкретные знания и навыки, которых вам не хватает для успешного овладения компетенцией Посещайте тренинги и курсы базового уровня, чтобы развивать и закреплять необходимые навыки Обращайте внимание, как применяют эту компетенцию другие руководители НКО, ваши коллеги, партнёры, ознакомьтесь сих опытом Прочитайте хотя бы одну книгу из тех, что рекомендованы в гиде по этой компетенции Поставьте перед собой задачу в ближайшие 3 месяца повысить уровень владения этой компетенцией на 3 пункта Через 3 месяца снова оцените уровень своего владения компетенцией и поставьте новую задачу — насколько ещё пунктов и за какое время вы намерены продвинуться в освоении компетенций?
КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ГИДОМ УРОВЕНЬ ВЛАДЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЯМИ:
4–7 БАЛЛОВ Изучите раздел гида с этой компетенцией.
• Определите, что у вас хорошо получается в рамках данной компетенции, а какие навыки требуют развития и закрепления Посетите тренинги и курсы продвинутого уровня, чтобы закрепить необходимые навыки и ознакомиться с опытом коллег.
• Читайте публикации в интернете по интересующей вас компетенции Поставьте себе задачу в ближайшие 3 месяца повысить уровень владения этой компетенцией на 2 пункта Через 3 месяца снова оцените уровень своего владения компетенцией и поставьте новую задачу или решите, что вам достаточно уже достигнутого уровня Напишите 1–2 кейса из своего опыта, расскажите, как вы успешно решили управленческие задачи, применяя эти компетенции кейсы пришлите экспертам программ обучения и развития, чтобы их участники могли ознакомиться с вашим опытом.
УРОВЕНЬ ВЛАДЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЯМИ:
8–10 БАЛЛОВ оставьте свой перечень правил для развития данной компетенции, который мог бы послужить рекомендацией для других руководителей НКО.
• Проведите мини-семинар для сотрудников и во- лонтёров своей организации, чтобы поделиться сними секретами овладения и опытом применения данной компетенции.
• Станьте одним из экспертов проекта ПРОНКО_2.0 мы пригласим вас провести мини-семинар или коучинговую сессию для участников процесса обучения
КОМПЕТЕНЦИЯ
«РАЗВИВАЮ ЭФФЕКТИВНУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ Формулирую чёткие и ясные цели, ожидаемый результат, расставляю приоритеты. Превращаю стратегию в цели, цели в задачи, задачи — в ключевые показатели эффективности (KPI).
• Управляю эффективностью. Планирую и эффективно использую материальные и нематериальные ресурсы Разрабатываю и развиваю процессы в организации, используя лучшие практики в своей профессиональной области Иду на разумный риск, просчитываю возможные последствия и беру на себя ответственность за них Занимаю активную позицию и проявляю живой интерес к настоящему и будущему организации Хорошо понимаю сферу деятельности и ключевых игроков, опираюсь на это в своих действиях. Постоянно расширяю рамки своей деятельности, устанавливаю внутри- и межсекторные связи
4–7 БАЛЛОВ Изучите раздел гида с этой компетенцией.
• Определите, что у вас хорошо получается в рамках данной компетенции, а какие навыки требуют развития и закрепления Посетите тренинги и курсы продвинутого уровня, чтобы закрепить необходимые навыки и ознакомиться с опытом коллег.
• Читайте публикации в интернете по интересующей вас компетенции Поставьте себе задачу в ближайшие 3 месяца повысить уровень владения этой компетенцией на 2 пункта Через 3 месяца снова оцените уровень своего владения компетенцией и поставьте новую задачу или решите, что вам достаточно уже достигнутого уровня Напишите 1–2 кейса из своего опыта, расскажите, как вы успешно решили управленческие задачи, применяя эти компетенции кейсы пришлите экспертам программ обучения и развития, чтобы их участники могли ознакомиться с вашим опытом.
УРОВЕНЬ ВЛАДЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЯМИ:
8–10 БАЛЛОВ оставьте свой перечень правил для развития данной компетенции, который мог бы послужить рекомендацией для других руководителей НКО.
• Проведите мини-семинар для сотрудников и во- лонтёров своей организации, чтобы поделиться сними секретами овладения и опытом применения данной компетенции.
• Станьте одним из экспертов проекта ПРОНКО_2.0 мы пригласим вас провести мини-семинар или коучинговую сессию для участников процесса обучения
КОМПЕТЕНЦИЯ
«РАЗВИВАЮ ЭФФЕКТИВНУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ Формулирую чёткие и ясные цели, ожидаемый результат, расставляю приоритеты. Превращаю стратегию в цели, цели в задачи, задачи — в ключевые показатели эффективности (KPI).
• Управляю эффективностью. Планирую и эффективно использую материальные и нематериальные ресурсы Разрабатываю и развиваю процессы в организации, используя лучшие практики в своей профессиональной области Иду на разумный риск, просчитываю возможные последствия и беру на себя ответственность за них Занимаю активную позицию и проявляю живой интерес к настоящему и будущему организации Хорошо понимаю сферу деятельности и ключевых игроков, опираюсь на это в своих действиях. Постоянно расширяю рамки своей деятельности, устанавливаю внутри- и межсекторные связи
ОЦЕНКА КОМПЕТЕНЦИИ
Оцените по балльной шкале, насколько вы владеете компонентами данной компетенции, где
0 — совершенно не владею, 10 — отлично владею. Обведите балл, который обозначает степень владения компонентом.
Постарайтесь оценить свои возможности объективно. Помните, что честная оценка позволит вам наиболее точно определить направление своего развития и сконцентрироваться на том, что наиболее актуально для вас в данный момент.
Затем вычислите средний балл владения компетенцией суммируйте баллы всех компонентов и разделите на количество компонентов. Запишите средний балл в соответствующей строке.
УРОВЕНЬ ВЛАДЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЕЙ
баллов 1
2 3
4 5
6 7
8 Формулирую чёткие и ясные цели, ожидаемый результат, расставляю приоритеты. Превращаю стратегию в цели, цели в задачи, задачи — в ключевые показатели эффективности (KPI).
0 1
2 3
4 5
6 7
8 Управляю эффективностью. Планирую и эффективно использую материальные и нематериальные ресурсы 1
2 3
4 5
6 7
8 Разрабатываю и развиваю процессы в организации, используя лучшие практики в своей профессиональной области.
0 1
2 3
4 5
6 7
8 Иду на разумный риск, просчитываю возможные последствия и беру на себя ответственность за них.
0 1
2 3
4 5
6 7
8 Занимаю проактивную позицию и проявляю живой интерес к настоящему и будущему организации.
0 1
2 3
4 5
6 7
8 Глубоко понимаю сферу деятельности и ключевых игроков, опираюсь на это в своих действиях. Постоянно расширяю рамки своей деятельности, устанавливаю внутри- и межсекторные связи.
Оцените по балльной шкале, насколько вы владеете компонентами данной компетенции, где
0 — совершенно не владею, 10 — отлично владею. Обведите балл, который обозначает степень владения компонентом.
Постарайтесь оценить свои возможности объективно. Помните, что честная оценка позволит вам наиболее точно определить направление своего развития и сконцентрироваться на том, что наиболее актуально для вас в данный момент.
Затем вычислите средний балл владения компетенцией суммируйте баллы всех компонентов и разделите на количество компонентов. Запишите средний балл в соответствующей строке.
УРОВЕНЬ ВЛАДЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЕЙ
баллов 1
2 3
4 5
6 7
8 Формулирую чёткие и ясные цели, ожидаемый результат, расставляю приоритеты. Превращаю стратегию в цели, цели в задачи, задачи — в ключевые показатели эффективности (KPI).
0 1
2 3
4 5
6 7
8 Управляю эффективностью. Планирую и эффективно использую материальные и нематериальные ресурсы 1
2 3
4 5
6 7
8 Разрабатываю и развиваю процессы в организации, используя лучшие практики в своей профессиональной области.
0 1
2 3
4 5
6 7
8 Иду на разумный риск, просчитываю возможные последствия и беру на себя ответственность за них.
0 1
2 3
4 5
6 7
8 Занимаю проактивную позицию и проявляю живой интерес к настоящему и будущему организации.
0 1
2 3
4 5
6 7
8 Глубоко понимаю сферу деятельности и ключевых игроков, опираюсь на это в своих действиях. Постоянно расширяю рамки своей деятельности, устанавливаю внутри- и межсекторные связи.
КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ ЭФФЕКТИВНУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ »
Компонент
Уровень владения
(баллы)
Мы рекомендуем после изучения главы вернуться к шкале на предыдущей странице и ещё раз оценить степень владения компетенцией. Это позволит вам наиболее точно определить свой текущий уровень. После этого в форму, расположенную справа, запишите три компонента с наименьшим количеством баллов
Компонент
Уровень владения
(баллы)
Мы рекомендуем после изучения главы вернуться к шкале на предыдущей странице и ещё раз оценить степень владения компетенцией. Это позволит вам наиболее точно определить свой текущий уровень. После этого в форму, расположенную справа, запишите три компонента с наименьшим количеством баллов
КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ bКАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ
КОМПЕТЕНЦИЯ
«РАЗВИВАЮ ЭФФЕКТИВНУЮ
ОРГАНИЗАЦИЮ»
ПЯТЬ СОВЕТОВ, КАК СОЗДАВАТЬ УСПЕШНУЮ СТРАТЕГИЮ, дат преподаватель Лондонской школы бизнеса Доминик Хоулдер
Хорошая стратегия воплощает наши мечты в жизнь и определяет путь, который приведёт к цели в заданное время. Стратегия компании является секретом для всех, кроме руководства Вряд ли можно придумать что-то хуже. Совместного результата невозможно добиться без доверия внутри коллектива и систематического подхода не только члены совета директоров, но и обычные сотрудники организации должны планомерно его добиваться. Для этого стратегия компании должна быть последовательна и понятна тем, кто работает на нижнем уровне организации, также хорошо, как и лидерам.
Понятную и эффективную стратегию можно построить на основе ключевых ступеней видения (или представления о будущем, миссии компании (е грядущего положения на рынке, а также плана действий, который обеспечивает преобразование миссии в пошаговые действия и персональные задачи для сотрудников, влияющие на распределение годового бюджета компании.
Ви´дение — это представление о грядущем ландшафте нашего бизнеса. Оно должно стать картой нашего пути к успеху, и поэтому необходимо, чтобы видение отражало текущую ситуацию вокруг клиентов иконку- рентов, представление о клиентах в будущем и то, как со временем будет меняться окружающая среда. Видение должно быть реалистичными адекватным сложившейся ситуации. Так, моим клиентом является один из крупнейших поставщиков программного обеспечения для организаций. В своей работе эта IT-компа-
ПОНЯТНАЯ СТРАТЕГИЯ
РЕАЛИСТИЧНОЕ ВИДЕНИЕ
КОМПЕТЕНЦИЯ
«РАЗВИВАЮ ЭФФЕКТИВНУЮ
ОРГАНИЗАЦИЮ»
ПЯТЬ СОВЕТОВ, КАК СОЗДАВАТЬ УСПЕШНУЮ СТРАТЕГИЮ, дат преподаватель Лондонской школы бизнеса Доминик Хоулдер
Хорошая стратегия воплощает наши мечты в жизнь и определяет путь, который приведёт к цели в заданное время. Стратегия компании является секретом для всех, кроме руководства Вряд ли можно придумать что-то хуже. Совместного результата невозможно добиться без доверия внутри коллектива и систематического подхода не только члены совета директоров, но и обычные сотрудники организации должны планомерно его добиваться. Для этого стратегия компании должна быть последовательна и понятна тем, кто работает на нижнем уровне организации, также хорошо, как и лидерам.
Понятную и эффективную стратегию можно построить на основе ключевых ступеней видения (или представления о будущем, миссии компании (е грядущего положения на рынке, а также плана действий, который обеспечивает преобразование миссии в пошаговые действия и персональные задачи для сотрудников, влияющие на распределение годового бюджета компании.
Ви´дение — это представление о грядущем ландшафте нашего бизнеса. Оно должно стать картой нашего пути к успеху, и поэтому необходимо, чтобы видение отражало текущую ситуацию вокруг клиентов иконку- рентов, представление о клиентах в будущем и то, как со временем будет меняться окружающая среда. Видение должно быть реалистичными адекватным сложившейся ситуации. Так, моим клиентом является один из крупнейших поставщиков программного обеспечения для организаций. В своей работе эта IT-компа-
ПОНЯТНАЯ СТРАТЕГИЯ
РЕАЛИСТИЧНОЕ ВИДЕНИЕ
КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ ЭФФЕКТИВНУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ »
ния изучает тенденции и тренды на годы вперёд, включая обработку больших объёмов данных. Кроме того, они учитывают изменения в самом обществе, а не только в технологиях.
Если вы хотите добиться успеха, сформулируйте цель существования компании. Ваша миссия должна быть запоминающейся и оригинальной о ней должны помнить не только в зале совета директоров, но и на рабочих местах её должны узнавать обычные пользователи и даже ваши конкуренты. Миссия компании должна мотивировать и увлекать. Кроме того, в ней должны быть определены критерии успеха для того, чтобы понять, добились ли вы поставленных целей.
Хорошим примером запоминающейся миссии является программа Аполлон вначале х президент Джон Кеннеди пообещал, что до конца десятилетия США сможет высадить человека на Луну и благополучно вернуть его обратно. Эта миссия обещала эффектную цель, вдохновляла, задавала горизонт событий и предоставляла простой способ оценки результата. Любая уборщица в центре управления полётами знала, что она непросто моет пола помогает отправить человека на Луну. СТОИТ ИЗБЕГАТЬ ПЛАНОВ, КОТОРЫЕ ЯВЛЯЮТСЯ, ПО СУЩЕСТВУ, ОПТИМИСТИЧНЫМИ ПРОГНОЗАМИ И ЭКСТРАПОЛЯЦИЕЙ ТЕКУЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ
Выбирайте только осуществимую стратегию, иначе ваши действия закончатся катастрофой, а вы сами будете выглядеть как Наполеон Бонапарт, потерявший великую армию из-за самонадеянности и русских морозов. Чтобы достичь поставленных целей, не уделяйте внимания отвлекающим факторам, а тщательно планируйте решения с учётом собственной миссии.
Стоит избегать планов, которые являются, по существу, оптимистичными прогнозами и экстраполяцией текущего положения. В отличие от них хороший план можно посмотреть в обратном от миссии направлении и разбить на небольшие и опирающиеся друг на друга шаги (например, для трёхлетнего плана с самого начала должны быть известны результаты, которых необходимо достичь к концу первого и второго года. В этом случае задача будет достижимой, а общий прогресс — осязаемыми понятным сотрудникам компании.
Критичным этапом в построении плана является определение необходимых ресурсов. Разделив план на ступени, нужно анализировать разрывы планирования — те. различия между имеющимися ресурсами и тем, что необходимо для перехода к следующей промежуточной цели. В этом поможет приём стратегической лестницы, при котором последовательно определяются шаги по увеличению ресурсов компании и создаётся устойчивая ресурсная база.
ния изучает тенденции и тренды на годы вперёд, включая обработку больших объёмов данных. Кроме того, они учитывают изменения в самом обществе, а не только в технологиях.
Если вы хотите добиться успеха, сформулируйте цель существования компании. Ваша миссия должна быть запоминающейся и оригинальной о ней должны помнить не только в зале совета директоров, но и на рабочих местах её должны узнавать обычные пользователи и даже ваши конкуренты. Миссия компании должна мотивировать и увлекать. Кроме того, в ней должны быть определены критерии успеха для того, чтобы понять, добились ли вы поставленных целей.
Хорошим примером запоминающейся миссии является программа Аполлон вначале х президент Джон Кеннеди пообещал, что до конца десятилетия США сможет высадить человека на Луну и благополучно вернуть его обратно. Эта миссия обещала эффектную цель, вдохновляла, задавала горизонт событий и предоставляла простой способ оценки результата. Любая уборщица в центре управления полётами знала, что она непросто моет пола помогает отправить человека на Луну. СТОИТ ИЗБЕГАТЬ ПЛАНОВ, КОТОРЫЕ ЯВЛЯЮТСЯ, ПО СУЩЕСТВУ, ОПТИМИСТИЧНЫМИ ПРОГНОЗАМИ И ЭКСТРАПОЛЯЦИЕЙ ТЕКУЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ
Выбирайте только осуществимую стратегию, иначе ваши действия закончатся катастрофой, а вы сами будете выглядеть как Наполеон Бонапарт, потерявший великую армию из-за самонадеянности и русских морозов. Чтобы достичь поставленных целей, не уделяйте внимания отвлекающим факторам, а тщательно планируйте решения с учётом собственной миссии.
Стоит избегать планов, которые являются, по существу, оптимистичными прогнозами и экстраполяцией текущего положения. В отличие от них хороший план можно посмотреть в обратном от миссии направлении и разбить на небольшие и опирающиеся друг на друга шаги (например, для трёхлетнего плана с самого начала должны быть известны результаты, которых необходимо достичь к концу первого и второго года. В этом случае задача будет достижимой, а общий прогресс — осязаемыми понятным сотрудникам компании.
Критичным этапом в построении плана является определение необходимых ресурсов. Разделив план на ступени, нужно анализировать разрывы планирования — те. различия между имеющимися ресурсами и тем, что необходимо для перехода к следующей промежуточной цели. В этом поможет приём стратегической лестницы, при котором последовательно определяются шаги по увеличению ресурсов компании и создаётся устойчивая ресурсная база.
ЗАПОМИНАЮЩАЯСЯ
МИССИЯ
ОСУЩЕСТВИМЫЙ ПЛАНКА К ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ Существуют определённые риски при создании спланированной стратегии. Во-первых, она может оказаться негибкой — в этом случае план остаётся неизменными появляющиеся дополнительные возможности могут быть упущены. Во-вторых, стратегия может оказаться настолько общей и размытой, что внутреннее планирование не приводит к конкретному результату. В-третьих, она может вселять излишнюю расслабленность и самоуверенность из-за слишком дальнего горизонта планирования. В-четвёртых, стратегия компании может быть линейной и замкнутой в рамках последовательного внедрения. Наконец, она попросту может оказаться излишне субъективной или даже заносчивой по отношению к конкурентам из-за слепой веры руководителя в собственную правоту.
ГРЯДУЩИЕ ВОЗМОЖНОСТИ И ОПАСНОСТИ НЕПРЕДСКАЗУЕМЫ, ПОЭТОМУ НЕ СТОИТ УПУСКАТЬ УДАЧНЫЕ СИТУАЦИИ
Чтобы избежать подобных рисков, необходимо комбинировать спланированный и спонтанный подход к планированию. В случае появления новых условий необходимо быстро оценить, несут ли они возможности или лишь отвлекают от установленной миссии, определить конкретные приоритеты в настоящий момента затем активно действовать для их достижения, основываясь на преимуществах, накопленных вовремя выполнения преднамеренной стратегии. Грядущие возможности и опасности непредсказуемы, поэтому не стоит упускать удачные ситуации, а вовремя ожидания нужно активно готовиться к кризису.
СПОНТАННЫЙ РАЗВОРОТ
КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ ЭФФЕКТИВНУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ КАК ЭТО УСТРОЕНО В НКО
КОМПЕТЕНЦИЯ
«РАЗВИВАЮ ЭФФЕКТИВНУЮ
ОРГАНИЗАЦИЮ»
ПОЧЕМУ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ УСЛУГИ
НКО ВАЖНЕЕ ЖЕЛАНИЯ СПАСТИ ВСЕХ СВОИХ ПОДОПЕЧНЫХ, объясняет Ольга
Гольдман, директор Службы Ясное утро (Москва)
В 2012 году я пришла в Проект СО-действие» директором. Мне поставили задачу — создать устойчивую структуру в организации и выработать стратегию, которая в будущем позволит обходиться без средств учредителей (тогда это был основной источник бюджета. Организация к этому моменту существовала уже 5 лет, основная деятельность — это горячая линия психологической помощи для людей с онкозаболеваниями и их близких. Там работали пять сотрудников-психологов, которые круглосуточно дежурили на телефоне, одна из них была директором.
Работа горячей линии полностью зависела от этих пяти сотрудников. У них был график, каждый отрабатывал на телефоне больше 40 часов в неделю. Кроме того, они договорились, что будут страховать друг друга например, если коллега уже консультирует кого-то, а в это время идёт второй входящий звонок, то другой сотрудник на него обязательно ответит. Как оказалось, даже в ущерб себе. Во-первых, дополнительная работа им не оплачивалась. Ноне это главное. А главное то, что у них была такая установка : мы не можем пропустить ни одного звонка, мы должны отвечать на звонки всегда, в любое время ив любом месте. Одна из сотрудниц целый год не спускалась в метро, чтобы не пропустить возможные звонки. При этом после бесед сними я поняла, что работать здесь они на самом деле не хотят, выгорели. Но продолжают из-за чувства долга и вины.
Меня поразило, что они взяли на себя такую чрезмерную ответственность. Я была в шоке и не могла понять, почему обязательно нужно быть таким героем. Я считала, что это должна быть рутинная (в хорошем смысле) работа равномерная, распланированная. И организация без ком-
Служба Ясное утро дог
АНО Проект СО-действие») занимается комплексной поддержкой людей с онкологическими заболеваниями, формированием ответственного отношения населения к своему здоровью, профилактикой профессионального выгорания у врачей, обучением психологов специфике работы с онкологическими больными. Основное направление — всероссийская круглосуточная бесплатная линия психологической помощи 8-800-100-0191 для онкологических больных и их близких
КОМПЕТЕНЦИЯ
«РАЗВИВАЮ ЭФФЕКТИВНУЮ
ОРГАНИЗАЦИЮ»
ПОЧЕМУ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ УСЛУГИ
НКО ВАЖНЕЕ ЖЕЛАНИЯ СПАСТИ ВСЕХ СВОИХ ПОДОПЕЧНЫХ, объясняет Ольга
Гольдман, директор Службы Ясное утро (Москва)
В 2012 году я пришла в Проект СО-действие» директором. Мне поставили задачу — создать устойчивую структуру в организации и выработать стратегию, которая в будущем позволит обходиться без средств учредителей (тогда это был основной источник бюджета. Организация к этому моменту существовала уже 5 лет, основная деятельность — это горячая линия психологической помощи для людей с онкозаболеваниями и их близких. Там работали пять сотрудников-психологов, которые круглосуточно дежурили на телефоне, одна из них была директором.
Работа горячей линии полностью зависела от этих пяти сотрудников. У них был график, каждый отрабатывал на телефоне больше 40 часов в неделю. Кроме того, они договорились, что будут страховать друг друга например, если коллега уже консультирует кого-то, а в это время идёт второй входящий звонок, то другой сотрудник на него обязательно ответит. Как оказалось, даже в ущерб себе. Во-первых, дополнительная работа им не оплачивалась. Ноне это главное. А главное то, что у них была такая установка : мы не можем пропустить ни одного звонка, мы должны отвечать на звонки всегда, в любое время ив любом месте. Одна из сотрудниц целый год не спускалась в метро, чтобы не пропустить возможные звонки. При этом после бесед сними я поняла, что работать здесь они на самом деле не хотят, выгорели. Но продолжают из-за чувства долга и вины.
Меня поразило, что они взяли на себя такую чрезмерную ответственность. Я была в шоке и не могла понять, почему обязательно нужно быть таким героем. Я считала, что это должна быть рутинная (в хорошем смысле) работа равномерная, распланированная. И организация без ком-
Служба Ясное утро дог
АНО Проект СО-действие») занимается комплексной поддержкой людей с онкологическими заболеваниями, формированием ответственного отношения населения к своему здоровью, профилактикой профессионального выгорания у врачей, обучением психологов специфике работы с онкологическими больными. Основное направление — всероссийская круглосуточная бесплатная линия психологической помощи 8-800-100-0191 для онкологических больных и их близких
КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КО плекса спасателя, ас профессиональной услугой, которая устроена качественно и продуманно, без надрыва и подвига. В тоже время я понимала, что, даже если уйдут эти сотрудники и на их место придут другие, — история повторится. Нужно менять всю систему уменьшать нагрузку, привлекать больше людей для работы на линии, выстраивать процессы и прописывать протоколы работы.
Я стала изучать, как организованы горячие линии в мире. Например, в Японии есть телефон доверия для людей, которые хотят покончить с собой. Там на линии работают не психологи, а специально подготовленные волонтёры. На Западе вообще распространена модель привлечения волонтёров в подобные проекты. Мы тоже решили пойти поэтому пути пригласить волонтёров, обучить особенностям консультирования по телефону и работе с онкобольными и выпустить на линию. Поначалу, конечно, были опасения, что никто к нам не при- дёт, кому это надо — работать бесплатно, когда и оплачиваемые сотрудники не справляются и выгорают. И тем не менее мы попробовали. Дали объявление на сайтах по поиску работы — указали, что зарплату мы не платим, но готовы провести бесплатный обучающий курс для психологов, подготовить их для работы на горячей линии. И люди к нам пошли. Часто это начинающие психологи, получившие образование, но без опыта работы. И наша площадка оказалась для них хорошим ресурсом они получают дополнительное обучение, опыт работы. Эта система действует у нас до сих пор. На линии работают больше
100 волонтёров. Мы регулярно, три-четыре раза в год, объявляем новый набор, формируем группу, обучаем, волонтёры сдают экзамен и выходят работать. По договору, который мыс ними заключаем перед обучением, они должны отработать на линии не меньше 300 часов, минимум часа в неделю. Обычно начинают учиться почти 30 человек, из них примерно 15 в итоге выходят на линию, из них отрабатывают оговорённые 300 часовне больше десяти человек. Ноте, кто проходит через это сито, — самые надёжные специалисты и самые правильные для нашей системы люди.
НИКАКОЙ КАБАЛЫ, НИКАКОГО НАДРЫВА, ПРАВИЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ — У КАЖДОГО СВОЯ. ПРОФЕССИОНАЛИЗМ,
ЧЁТКОЕ ПОНИМАНИЕ, ЗАЧЕМ ЧЕЛОВЕК ЗДЕСЬ И ДЛЯ ЧЕГО ЕМУ ЭТОТ ОПЫТ
Экологичность по отношению к консультантам очень важна. Человеку нас работает ровно столько, сколько он хочет. У насесть электронный график, консультанты сами туда записываются на свободные смены. Есть те, кто отрабатывает свои 300 часов за месяц-два — и уходят. Есть те, кто работает на линии не первый год, давно превысив оговорён- ный минимум. Никакой кабалы, никакого надрыва, правильная мотивация у каждого своя. Профессионализм, чёткое понимание, зачем
Я стала изучать, как организованы горячие линии в мире. Например, в Японии есть телефон доверия для людей, которые хотят покончить с собой. Там на линии работают не психологи, а специально подготовленные волонтёры. На Западе вообще распространена модель привлечения волонтёров в подобные проекты. Мы тоже решили пойти поэтому пути пригласить волонтёров, обучить особенностям консультирования по телефону и работе с онкобольными и выпустить на линию. Поначалу, конечно, были опасения, что никто к нам не при- дёт, кому это надо — работать бесплатно, когда и оплачиваемые сотрудники не справляются и выгорают. И тем не менее мы попробовали. Дали объявление на сайтах по поиску работы — указали, что зарплату мы не платим, но готовы провести бесплатный обучающий курс для психологов, подготовить их для работы на горячей линии. И люди к нам пошли. Часто это начинающие психологи, получившие образование, но без опыта работы. И наша площадка оказалась для них хорошим ресурсом они получают дополнительное обучение, опыт работы. Эта система действует у нас до сих пор. На линии работают больше
100 волонтёров. Мы регулярно, три-четыре раза в год, объявляем новый набор, формируем группу, обучаем, волонтёры сдают экзамен и выходят работать. По договору, который мыс ними заключаем перед обучением, они должны отработать на линии не меньше 300 часов, минимум часа в неделю. Обычно начинают учиться почти 30 человек, из них примерно 15 в итоге выходят на линию, из них отрабатывают оговорённые 300 часовне больше десяти человек. Ноте, кто проходит через это сито, — самые надёжные специалисты и самые правильные для нашей системы люди.
НИКАКОЙ КАБАЛЫ, НИКАКОГО НАДРЫВА, ПРАВИЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ — У КАЖДОГО СВОЯ. ПРОФЕССИОНАЛИЗМ,
ЧЁТКОЕ ПОНИМАНИЕ, ЗАЧЕМ ЧЕЛОВЕК ЗДЕСЬ И ДЛЯ ЧЕГО ЕМУ ЭТОТ ОПЫТ
Экологичность по отношению к консультантам очень важна. Человеку нас работает ровно столько, сколько он хочет. У насесть электронный график, консультанты сами туда записываются на свободные смены. Есть те, кто отрабатывает свои 300 часов за месяц-два — и уходят. Есть те, кто работает на линии не первый год, давно превысив оговорён- ный минимум. Никакой кабалы, никакого надрыва, правильная мотивация у каждого своя. Профессионализм, чёткое понимание, зачем
КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ ЭФФЕКТИВНУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ человек здесь и для чего ему этот опыт. Ответственность, которую люди берут на себя, добровольная. Классно наблюдать, как она передаётся. Я по жизни контролёр, и хотела бы всё контролировать. А тут я научилась доверять и хоть немного отпускать контроль. У нас чётко распределены задачи. Нет установки на мне всё висит, без меня развалится. Мы создали сбалансированную систему, иона не развалится, даже если кто-то важный и нужный уйдёт. Всё это выросло из необходимости, потребности обеспечить линию постоянными ресурсами — консультантами. Сейчас у нас действительно огромный и надёжный ресурс — наши волонтёры, которые обеспечивают круглосуточную и бесперебойную работу уже трёх каналов горячей линии. Помимо помощи онкобольным, мы обеспечиваем работу ещё нескольких линий поддержки пациентов с другими диагнозами, куда берём на оплачиваемую работу лучших консультантов нашей линии. МНЕ ПОНАДОБИЛОСЬ ДВА ГОДА, ЧТОБЫ ПЕРЕСТАТЬ СОМНЕВАТЬСЯ В ТОМ, ЧТО ГОРАЗДО ВАЖНЕЕ ПРАВИЛЬНО ВЫСТРОИТЬ ПРОЦЕССЫ В ОРГАНИЗАЦИИ
Помню, в первый год своего руководства я пыталась ввести в организации показатели эффективности, и бывшие коллеги тогда смотрели на меня как на убогую — мол, мы тут таким делом занимаемся, людей спасаем, а вы со своими показателями. Мне понадобилось два года, чтобы преодолеть эту установку, в том числе в себе, перестать сомневаться в том, что гораздо важнее правильно выстроить процессы в организации.
Сейчас у нас чётко прописаны условия работы — консультанты должны отчитываться о каждом звонке, регулярно проходить супервизии, обсуждать с коллегами происходящее на линии. Есть протоколы для работы с разными категориями звонящих, есть рекомендации по длительности одной консультации, ограничения по продолжительности смены на линии. Мы смогли так выстроить систему, что уже третий год обходимся без средств учредителей. Да, линия бесплатна для звонящих, номы- то её оплачиваем, живём на гранты и помощь неравнодушных людей. Два года назад мы провели ребрендинг и стали называться службой Ясное утро».
Я думаю, многие организации устроены как раз по принципу спасате- лей-травматиков. Вопрос только в том, когда они будут готовы стать профессиональной организацией До этого уровня далеко не все дойдут (хотя, возможно, это и не всем нужно
Помню, в первый год своего руководства я пыталась ввести в организации показатели эффективности, и бывшие коллеги тогда смотрели на меня как на убогую — мол, мы тут таким делом занимаемся, людей спасаем, а вы со своими показателями. Мне понадобилось два года, чтобы преодолеть эту установку, в том числе в себе, перестать сомневаться в том, что гораздо важнее правильно выстроить процессы в организации.
Сейчас у нас чётко прописаны условия работы — консультанты должны отчитываться о каждом звонке, регулярно проходить супервизии, обсуждать с коллегами происходящее на линии. Есть протоколы для работы с разными категориями звонящих, есть рекомендации по длительности одной консультации, ограничения по продолжительности смены на линии. Мы смогли так выстроить систему, что уже третий год обходимся без средств учредителей. Да, линия бесплатна для звонящих, номы- то её оплачиваем, живём на гранты и помощь неравнодушных людей. Два года назад мы провели ребрендинг и стали называться службой Ясное утро».
Я думаю, многие организации устроены как раз по принципу спасате- лей-травматиков. Вопрос только в том, когда они будут готовы стать профессиональной организацией До этого уровня далеко не все дойдут (хотя, возможно, это и не всем нужно
КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КО ПОЧЕМУ, НАРАВНЕ СО СТРАТЕГИЕЙ НА СЛУЧАЙ КОГДА ВСЁ ХОРОШО, ОРГАНИЗАЦИИ НЕОБХОДИМО ИМЕТЬ СТРАТЕГИЮ КОГДА ВСЁ ЛЕТИТ В ТАРТАРАРЫ, объясняет Николай Слабжанин, Национальный директор Российского комитета Детские деревни — SOS» (Москва Роберт Каплан и Дэвид Нортон разработали сбалансированную систему показателей (ССП) для измерения эффективности деятельности предприятия. Концепция ССП поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии путём объединения усилий всех подразделений предприятия. В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.
Российский комитет Детские деревни — SOS» входит в состав Международной федерации Детские деревни SOS» как независимый ассоциированный член, мы платим взносы, президент нашей организации выбран в высший исполнительный коллегиальный орган управления федерацией — Сенат, благодаря всему этому у насесть право использовать методологию, стандарты и, конечно, всемирно известный бренд
«SOS Детские деревни. Наш Комитет (РК) — это головная организация как управляющая компания в бизнесе, и мы же являемся единственными учредителями восьми юридических лиц — деревень в разных регионах России.
Наша система стратегического планирования построена на показателях
Нортона и Каплана.
*
В рамках глобальной федерации у насесть три цели
— работа с детьми и для детей («Ребёнок»);
— развитие организации и человеческих ресурсов (Движение привлечение средств («Друг»).
А мы уже на национальном уровне формулируем, что можем сделать в рамках глобальной повестки. Проводим оценку ситуации на нескольких уровнях — вовлекаем наших сотрудников, специалистов, которые сопровождают семьи, благополучателей, партнёров, доноров. Разговариваем с детьми, выясняем, чего они хотят — и они говорят. Например, хотим, чтобы у нас была возможность получить хорошее образование после того, как выйдем из деревни или хотим каждое лето ездить с мамой на море. Из этих запросов детей складываются показатели качества нашей работы по первому направлению. Они наши благополучатели и, соответственно, главные стейкхолдеры.
«Детские деревни — SOS» есть в 134 странах мира. Это уникальная альтернатива детским домам. Это место, где дети-сироты и дети, оставшиеся без попечения родителей, живут в семейных домах вместе с мамами, братьями и сестрами, получая все необходимое для полноценного развития, в атмосфере любви, уважения и доверия. Интересы ребёнка ставятся здесь в приоритета программа обучения и развития каждого ребёнка индивидуальна. При этом каждый ребёнок участвует в решении личных проблем и проблем своей семьи, что готовит его к выходу во взрослую жизнь
Российский комитет Детские деревни — SOS» входит в состав Международной федерации Детские деревни SOS» как независимый ассоциированный член, мы платим взносы, президент нашей организации выбран в высший исполнительный коллегиальный орган управления федерацией — Сенат, благодаря всему этому у насесть право использовать методологию, стандарты и, конечно, всемирно известный бренд
«SOS Детские деревни. Наш Комитет (РК) — это головная организация как управляющая компания в бизнесе, и мы же являемся единственными учредителями восьми юридических лиц — деревень в разных регионах России.
Наша система стратегического планирования построена на показателях
Нортона и Каплана.
*
В рамках глобальной федерации у насесть три цели
— работа с детьми и для детей («Ребёнок»);
— развитие организации и человеческих ресурсов (Движение привлечение средств («Друг»).
А мы уже на национальном уровне формулируем, что можем сделать в рамках глобальной повестки. Проводим оценку ситуации на нескольких уровнях — вовлекаем наших сотрудников, специалистов, которые сопровождают семьи, благополучателей, партнёров, доноров. Разговариваем с детьми, выясняем, чего они хотят — и они говорят. Например, хотим, чтобы у нас была возможность получить хорошее образование после того, как выйдем из деревни или хотим каждое лето ездить с мамой на море. Из этих запросов детей складываются показатели качества нашей работы по первому направлению. Они наши благополучатели и, соответственно, главные стейкхолдеры.
«Детские деревни — SOS» есть в 134 странах мира. Это уникальная альтернатива детским домам. Это место, где дети-сироты и дети, оставшиеся без попечения родителей, живут в семейных домах вместе с мамами, братьями и сестрами, получая все необходимое для полноценного развития, в атмосфере любви, уважения и доверия. Интересы ребёнка ставятся здесь в приоритета программа обучения и развития каждого ребёнка индивидуальна. При этом каждый ребёнок участвует в решении личных проблем и проблем своей семьи, что готовит его к выходу во взрослую жизнь
КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ ЭФФЕКТИВНУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ Второй блок связан с нашими целями и результатами на национальном уровне. У насесть часть из них мы берём в глобальной федерации, часть формулируем сами. Этим занимается национальная управленческая команда — орган, который помогает национальному директору готовить решения носами они решений не принимают. По каждому направлению у насесть ответственные фандрайзинг-директор, директор программ по работе с детьми, директор по организационному развитию. И каждый из директоров представляет правлению программу по своему направлению. Один разв кварталу нас происходит «ревью»: собирается управленческая команда и оценивает, как мы двигаемся по плану к достижению целей. У насесть удобный инструмент, который отлично визуализирует текущее положение дел с помощью цветовых индикаторов. Красный означает, что направление или проект заваливается и мы не знаем, как его выправить — нужна внешняя помощь жёлтый индикатор что-то в планах идёт не так (нарушение сроков, недостаток ресурсов и др, номы знаем, что с этим делать, как исправить — мы создаём план по улучшению. Если всё идёт в соответствии с планом и KPI — мы ставим зелёный. Если мы достигли незапланированных результатов и хотим их тиражировать, то ставим голубой цвет. На ежеквартальных заседаниях управленческой команды мы сообща решаем, какой цвет присвоить и какие действия проводить, если что-то не так.
Таблица с цветовыми индикаторами размещена в интранете. Я один разв квартал отчитываюсь перед Правлением о состоянии дел. По проектам или направлениям, помеченным красным индикатором, мы запрашиваем у Правления поддержку. В прошлом году, например, мы не выполнили план по фандрай- зингу: из запланированных 230 млн собрали меньше, недостающую сумму пришлось взять из резервных фондов нашей организации. Так как мы работаем на долгосрочную цель (обеспечиваем ребёнку семью до достижения им совершеннолетия, по долгосрочным программам, у нас всегда есть финансовый резерв, который позволяет нам прожить три месяца без каких-либо денежных поступлений. Соответственно, в этом году нам пришлось увеличить план по привлечению средств, включив в него потраченную из резерва сумму. Наш годовой бюджет составляет около 430 млн рублей. Из них 27 % мы получаем от организаций SOS из Норвегии, Германии, Швейцарии (это давняя практика в системе детских деревень SOS, когда наши зарубежные коллеги привлекают средства, чтобы помочь детским деревням в другой стране, а 73 % собираем в нашей стране.
* KPI — Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности.
В 2014 году мы разработали стратегию устойчивости до 2020 года. Один из её показателей — в 2020 году мы планируем собирать в России уже 97 % средств.
Сейчас у нас идёт планирование на период до 2030 года. Главное — правильно определить реперные точки и оценить риски. У насесть три стратегии А — когда всё хорошо, Б — когда придётся ужаться, В — когда «всё летит в тартарары. Например, в глобальной федерации не нашлось стран, которые захотели бы поддержать детские деревни водном из государства самостоятельно они не могут собрать необходимую для функционирования сумму. Поэтому сейчас исполнительный комитет детских деревень в той стране разработал три стратегии закрытия, одну из которых им предстоит реализовать. Анаши стратегии — это стратегии устойчивости.
Мы пока тоже не можем существовать без финансовой помощи других стран. Например, одна детская деревня в России построена на пожертвование гражданки Швейцарии Моники Шепюи. Она обожает русского писателя Николая Лескова и решила построить на его родине, в Орловской области, детскую деревню. Получив наследство, она передала его нам. При этом российских доноров у нас с каждым годом становится всё больше. Более 15 тысяч человек ежегодно жертвуют нам небольшие суммы — от 500 до 1500 рублей. Ив тоже время есть люди, жертвующие более 20 млн рублей в год. В 2020 году мы рассчитываем, что 63 % собранных средств будут частными пожертвованиями граждан.
Один из важных акцентов в планировании и управлении организацией — это не только чёткая цель и показатели, но и регулярная сверка достигнутого с запланированным. Если регулярность пропадает, то становится очень сложно выполнять заявленные планы. Не надо бояться посмотреть и понять, куда мы идем ив какой точке находимся в данный момент. Реальная информация — ключевой момент в управлении, особенно в постоянно изменяющейся внешней среде
Таблица с цветовыми индикаторами размещена в интранете. Я один разв квартал отчитываюсь перед Правлением о состоянии дел. По проектам или направлениям, помеченным красным индикатором, мы запрашиваем у Правления поддержку. В прошлом году, например, мы не выполнили план по фандрай- зингу: из запланированных 230 млн собрали меньше, недостающую сумму пришлось взять из резервных фондов нашей организации. Так как мы работаем на долгосрочную цель (обеспечиваем ребёнку семью до достижения им совершеннолетия, по долгосрочным программам, у нас всегда есть финансовый резерв, который позволяет нам прожить три месяца без каких-либо денежных поступлений. Соответственно, в этом году нам пришлось увеличить план по привлечению средств, включив в него потраченную из резерва сумму. Наш годовой бюджет составляет около 430 млн рублей. Из них 27 % мы получаем от организаций SOS из Норвегии, Германии, Швейцарии (это давняя практика в системе детских деревень SOS, когда наши зарубежные коллеги привлекают средства, чтобы помочь детским деревням в другой стране, а 73 % собираем в нашей стране.
* KPI — Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности.
В 2014 году мы разработали стратегию устойчивости до 2020 года. Один из её показателей — в 2020 году мы планируем собирать в России уже 97 % средств.
Сейчас у нас идёт планирование на период до 2030 года. Главное — правильно определить реперные точки и оценить риски. У насесть три стратегии А — когда всё хорошо, Б — когда придётся ужаться, В — когда «всё летит в тартарары. Например, в глобальной федерации не нашлось стран, которые захотели бы поддержать детские деревни водном из государства самостоятельно они не могут собрать необходимую для функционирования сумму. Поэтому сейчас исполнительный комитет детских деревень в той стране разработал три стратегии закрытия, одну из которых им предстоит реализовать. Анаши стратегии — это стратегии устойчивости.
Мы пока тоже не можем существовать без финансовой помощи других стран. Например, одна детская деревня в России построена на пожертвование гражданки Швейцарии Моники Шепюи. Она обожает русского писателя Николая Лескова и решила построить на его родине, в Орловской области, детскую деревню. Получив наследство, она передала его нам. При этом российских доноров у нас с каждым годом становится всё больше. Более 15 тысяч человек ежегодно жертвуют нам небольшие суммы — от 500 до 1500 рублей. Ив тоже время есть люди, жертвующие более 20 млн рублей в год. В 2020 году мы рассчитываем, что 63 % собранных средств будут частными пожертвованиями граждан.
Один из важных акцентов в планировании и управлении организацией — это не только чёткая цель и показатели, но и регулярная сверка достигнутого с запланированным. Если регулярность пропадает, то становится очень сложно выполнять заявленные планы. Не надо бояться посмотреть и понять, куда мы идем ив какой точке находимся в данный момент. Реальная информация — ключевой момент в управлении, особенно в постоянно изменяющейся внешней среде
КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КО КАК ЗА ДВА ДНЯ ПОДГОТОВИТЬ ЗАЯВКУ НА ГРАНТ, рассказывает Алексей Арбузов, учредитель региональной общественной молодежной организации Республики Хакасия Эдельвейс (Абакан)
Проблема финансирования организации актуальна для всех НКО, и все решают её по-разному. Кроме попыток зарабатывать самостоятельно, мы активно привлекали партнёров, спонсоров и участвовали в грантовых конкурсах. Чтобы непросто участвовать в конкурсах, но и побеждать, требовалось качественно готовить заявки, а также использовать любую возможность, не пропускать конкурсов, чтобы обеспечить работу организации в течение всего года. Мы всегда стараемся одновременно реализовывать два-три проекта, за счёт которых покрываются расходы на содержание офиса, зарплату сотрудников, покупку оборудования и др. А значит, каждый год мы отслеживаем анонсы грантовых конкурсов и отсылаем не менее десятка заявок в разные фонды. Однако нам не всегда удаётся вовремя получить информацию о конкурсах. Так произошло ив этот раз мы узнали о конкурсе затри дня до окончания срока приёма документов. И тем не менее мы решили подготовить заявку и принять участие. Что от нас требовалось Разработать проект, оформить заявку, собрать пакет сопроводительных документов. ВРЕМЯ НА ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАЧИ БЫЛО ОГРАНИЧЕННЫМ, В ТАКИХ УСЛОВИЯХ ОТ РУКОВОДИТЕЛЯ ТРЕБУЮТСЯ СОБРАННОСТЬ И ЧЁТКОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ
Прежде всего я организовал экстренный сбор основной группы сотрудников и поставил задачу завтра необходимо подготовить заявку и пакет документов, а послезавтра обеспечить доставку пакета по адресу оператора конкурса. Время на выполнение задачи было ограниченным, в таких условиях от руководителя требуются собранность и чёткое распределение обязанностей. Были выделены а) творческая группа для разработки проекта и подготовки заявки (три человека б) ответственный за сбор документов (один человек. В течение 30 минут мы провели мозговой штурм, затем выбрали проектную идею, обосновали необходимость проекта — те. описали проблему, которую будем решать, определили возможных партнёров и составили план реализации проекта. Затем ответственный из группы сел за дора-
Организация Эдельвейс активно вовлекает молодёжь Республики Хакасия в волонтёрство и реализацию социальных проектов. Есть программы отдельно для ребят из сёл, отдельно — для российских немцев. Одна из популярных программ среди моло-
дёжи — международный обмен
Проблема финансирования организации актуальна для всех НКО, и все решают её по-разному. Кроме попыток зарабатывать самостоятельно, мы активно привлекали партнёров, спонсоров и участвовали в грантовых конкурсах. Чтобы непросто участвовать в конкурсах, но и побеждать, требовалось качественно готовить заявки, а также использовать любую возможность, не пропускать конкурсов, чтобы обеспечить работу организации в течение всего года. Мы всегда стараемся одновременно реализовывать два-три проекта, за счёт которых покрываются расходы на содержание офиса, зарплату сотрудников, покупку оборудования и др. А значит, каждый год мы отслеживаем анонсы грантовых конкурсов и отсылаем не менее десятка заявок в разные фонды. Однако нам не всегда удаётся вовремя получить информацию о конкурсах. Так произошло ив этот раз мы узнали о конкурсе затри дня до окончания срока приёма документов. И тем не менее мы решили подготовить заявку и принять участие. Что от нас требовалось Разработать проект, оформить заявку, собрать пакет сопроводительных документов. ВРЕМЯ НА ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАЧИ БЫЛО ОГРАНИЧЕННЫМ, В ТАКИХ УСЛОВИЯХ ОТ РУКОВОДИТЕЛЯ ТРЕБУЮТСЯ СОБРАННОСТЬ И ЧЁТКОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ
Прежде всего я организовал экстренный сбор основной группы сотрудников и поставил задачу завтра необходимо подготовить заявку и пакет документов, а послезавтра обеспечить доставку пакета по адресу оператора конкурса. Время на выполнение задачи было ограниченным, в таких условиях от руководителя требуются собранность и чёткое распределение обязанностей. Были выделены а) творческая группа для разработки проекта и подготовки заявки (три человека б) ответственный за сбор документов (один человек. В течение 30 минут мы провели мозговой штурм, затем выбрали проектную идею, обосновали необходимость проекта — те. описали проблему, которую будем решать, определили возможных партнёров и составили план реализации проекта. Затем ответственный из группы сел за дора-
Организация Эдельвейс активно вовлекает молодёжь Республики Хакасия в волонтёрство и реализацию социальных проектов. Есть программы отдельно для ребят из сёл, отдельно — для российских немцев. Одна из популярных программ среди моло-
дёжи — международный обмен
КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ ЭФФЕКТИВНУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ »
ботку проекта и оформление проектной части заявки, остальные помогали в качестве консультантов — формулировали результаты, составляли бюджет и др. Одновременно с этой работой шёл сбор документов — и это было несложно, так как для такого случая у нас имелись необходимые копии. Основной риск был связан с получением справки из налоговой об отсутствии у организации задолженности нормативный сроке выдачи составляет пять рабочих дней. Однако я позвонил начальнику отдела, который занимался выдачей соответствующих справок, объяснил срочность запроса, ив итоге мы получили справку за один день.
На следующее утро у нас был полный комплект заявка с проектом и все необходимые документы. ЧТО ПОМОГЛО СПРАВИТЬСЯ Умение мобилизоваться и мобилизовать коллектив Умение расставлять приоритеты в деятельности, выделять срочное и важное и находить ресурсы для его реализации Умение ставить ясные задачи Знание методов и алгоритмов разработки проекта Навыки ведения переговоров Умение работать здесь и сейчас, с учётом реалий Предусмотрительность
21
« ПРОКАЧАЙТЕ КОМПЕТЕНЦИЮ bПРОКАЧАЙТЕ
ботку проекта и оформление проектной части заявки, остальные помогали в качестве консультантов — формулировали результаты, составляли бюджет и др. Одновременно с этой работой шёл сбор документов — и это было несложно, так как для такого случая у нас имелись необходимые копии. Основной риск был связан с получением справки из налоговой об отсутствии у организации задолженности нормативный сроке выдачи составляет пять рабочих дней. Однако я позвонил начальнику отдела, который занимался выдачей соответствующих справок, объяснил срочность запроса, ив итоге мы получили справку за один день.
На следующее утро у нас был полный комплект заявка с проектом и все необходимые документы. ЧТО ПОМОГЛО СПРАВИТЬСЯ Умение мобилизоваться и мобилизовать коллектив Умение расставлять приоритеты в деятельности, выделять срочное и важное и находить ресурсы для его реализации Умение ставить ясные задачи Знание методов и алгоритмов разработки проекта Навыки ведения переговоров Умение работать здесь и сейчас, с учётом реалий Предусмотрительность
21
« ПРОКАЧАЙТЕ КОМПЕТЕНЦИЮ bПРОКАЧАЙТЕ
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 14
КОМПЕТЕНЦИЮ
С ЧЕГО НАЧАТЬ Проверьте, есть ли в вашей организации
— понимание, куда вы движетесь (о его наличии говорят сформулированная и написанная миссия, долгосрочные целина несколько лет, краткосрочные целина год, запланированные к концу текущего года результаты, которые можно измерить система контроля, которая позволяет вам отслеживать, что вы движетесь в нужном направлении, а если и отклоняетесь от маршрута, то продолжаете удерживать цель.
Изобразите стратегию в виде комикса или инфогра- фики. Это позволит увидеть слабые места и несоответствия, а неожиданный формат сделает стратегию вашей организации запоминающейся и наглядной.
Вспомните недавнюю провальную ситуацию (или дождитесь ближайшей) в своей работе, когда ваши планы были нарушены и возникли трудности при достижении результата. Соберите сотрудников и проведите анализ произошедшего что случилось, какие факторы повлияли, какие слабые места и неучтённые риски выявила эта ситуация, что можно сделать, чтобы предотвратить подобное в будущем. КАК ВАМ МОГУТ ПОМОЧЬ ДРУГИЕ ЛЮДИ
Вместе с сотрудниками создайте дерево целей. Пусть оно визуализирует взаимосвязь общих целей организации и индивидуальных целей (ваших и ваших коллег. Сделайте визуализацию доступной всё время повесьте на видном месте в офисе, на рабочих местах. Попросите сотрудников ежемесячно готовить новости отрасли и проводить внутриорганизацион- ную встречу, где вы сможете узнать о последних изменениях в вашей профессиональной сфере, громких публикациях, событиях, тенденциях и новых решениях. Обсуждайте вместе с коллегами, как всё это влияет на работу вашей организации, её стратегию, как вы могли бы изменить работу в связи стем, что узнали. Попросите своих партнёров, доноров, волонтёров дать обратную связь о вашей организации в чём они считают её наиболее успешной каков образ организации в их глазах какие у несильные стороны чего недостаёт организации Собирайте и анализируйте такую информацию регулярно, не реже раза в год.
ЧТО ЧИТАТЬ ПО ТЕМЕ Дэвид Аллен. Как привести дела в порядок Ларри Боссиди, Рэм Чаран. Исполнение. Система достижения целей Ричард Брэнсон. К чёрту всё! Берись и делай Сет Годин. Пробуй — получится Когда в последний раз выделали что-то впервые Валентин Никонов. Управление рисками как больше зарабатывать и меньше терять Малкольм Гладуэлл. Сила мгновенных решений интуиция как навык Сергей Бехтерев, Глеб Архангельский. Майнд- менеджмент решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт.
• Иан Макдермотт. Искусство системного мышления необходимые знания о системах и творческий подход к решению проблем.
• Говард Гарднер. Великолепная пятёрка: мыслительные стратегии, ведущие к успеху.
• Джордан Милл, Мартин Мьяуго. Работать надо не 12 часов, а головой Джеймс Хартер, Родд Вагнер. 12 элементов успешного менеджмента.
• Ицках Адизес. Стили менеджмента эффективные и неэффективные
КОМПЕТЕНЦИЯ
«СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ Ориентирую команду на результат и управляю этим результатом. Повышаю результативность команды Веду за собой команду, добиваюсь максимальной вовлечённости сотрудников Уважаю усилия и время сотрудников, ценю их опыт, признаю профессиональные достижения, принимаю во внимание их мнение, забочусь о сотрудниках и помогаю им Осуществляю эффективные коммуникацию с сотрудниками, устанавливаю открытый и доверительный диалог с сотрудниками, выстраиваю доверительные отношения Регулярно провожу встречи с сотрудниками — командные и индивидуальные, ориентирую команду на открытость и сотрудничество. Запрашиваю и даю эффективную обратную связь Являюсь хорошим командным игроком Управляю конфликтами Знаю, как мотивировать каждого сотрудника, и делаю это Делегирую задачи, даю сотрудникам больше ответственности и полномочий
ОЦЕНКА КОМПЕТЕНЦИИ
Оцените по балльной шкале, насколько вы владеете компонентами данной компетенции, где
0 — совершенно не владею, 10 — отлично владею. Обведите балл, который обозначает степень владения компонентом.
Постарайтесь оценить свои возможности объективно. Помните, что честная оценка позволит вам наиболее точно определить направление своего развития и сконцентрироваться на том, что наиболее актуально для вас в данный момент.
Затем вычислите средний балл владения компетенцией суммируйте баллы всех компонентов и разделите на количество компонентов. Запишите средний балл в соответствующей строке.
УРОВЕНЬ ВЛАДЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЕЙ
баллов 1
2 3
4 5
6 7
8 Ориентирую команду на результат и управляю этим результатом. Повышаю результативность команды 1
2 3
4 5
6 7
8 Веду за собой команду, добиваюсь максимальной вовлечённости сотрудников 1
2 3
4 5
6 7
8 Уважаю усилия и время сотрудников, ценю их опыт, признаю профессиональные достижения, принимаю во внимание их мнение, забочусь о сотрудниках и помогаю им 1
2 3
4 5
6 7
8 Осуществляю эффективную коммуникацию с сотрудниками, устанавливаю открытый и доверительный диалог с сотрудниками, выстраиваю доверительные отношения 1
2 3
4 5
6 7
8 Регулярно провожу встречи с сотрудниками — командные и индивидуальные, ориентирую команду на открытость и сотрудничество. Запрашиваю и даю эффективную обратную связь 1
2 3
4 5
6 7
8 Являюсь хорошим командным игроком 1
2 3
4 5
6 7
8 Управляю конфликтами 1
2 3
4 5
6 7
8 Знаю, как мотивировать каждого сотрудника, и делаю это 1
2 3
4 5
6 7
8 Делегирую задачи, даю сотрудникам больше ответственности и полномочий
Оцените по балльной шкале, насколько вы владеете компонентами данной компетенции, где
0 — совершенно не владею, 10 — отлично владею. Обведите балл, который обозначает степень владения компонентом.
Постарайтесь оценить свои возможности объективно. Помните, что честная оценка позволит вам наиболее точно определить направление своего развития и сконцентрироваться на том, что наиболее актуально для вас в данный момент.
Затем вычислите средний балл владения компетенцией суммируйте баллы всех компонентов и разделите на количество компонентов. Запишите средний балл в соответствующей строке.
УРОВЕНЬ ВЛАДЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЕЙ
баллов 1
2 3
4 5
6 7
8 Ориентирую команду на результат и управляю этим результатом. Повышаю результативность команды 1
2 3
4 5
6 7
8 Веду за собой команду, добиваюсь максимальной вовлечённости сотрудников 1
2 3
4 5
6 7
8 Уважаю усилия и время сотрудников, ценю их опыт, признаю профессиональные достижения, принимаю во внимание их мнение, забочусь о сотрудниках и помогаю им 1
2 3
4 5
6 7
8 Осуществляю эффективную коммуникацию с сотрудниками, устанавливаю открытый и доверительный диалог с сотрудниками, выстраиваю доверительные отношения 1
2 3
4 5
6 7
8 Регулярно провожу встречи с сотрудниками — командные и индивидуальные, ориентирую команду на открытость и сотрудничество. Запрашиваю и даю эффективную обратную связь 1
2 3
4 5
6 7
8 Являюсь хорошим командным игроком 1
2 3
4 5
6 7
8 Управляю конфликтами 1
2 3
4 5
6 7
8 Знаю, как мотивировать каждого сотрудника, и делаю это 1
2 3
4 5
6 7
8 Делегирую задачи, даю сотрудникам больше ответственности и полномочий
КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ »
Компонент
Уровень владения
(баллы)
Мы рекомендуем после изучения главы вернуться к шкале на предыдущей странице и ещё раз оценить степень владения компетенцией. Это позволит вам наиболее точно определить свой текущий уровень. После этого в форму, расположенную справа, запишите три компонента с наименьшим количеством баллов
Компонент
Уровень владения
(баллы)
Мы рекомендуем после изучения главы вернуться к шкале на предыдущей странице и ещё раз оценить степень владения компетенцией. Это позволит вам наиболее точно определить свой текущий уровень. После этого в форму, расположенную справа, запишите три компонента с наименьшим количеством баллов
КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ bКАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ
КОМПЕТЕНЦИЯ
«СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ
КОМАНДУ»
КАК ПОМОЧЬ СОТРУДНИКАМ ПОЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ КОМАНДОЙ рекомендации для менеджеров компании КОМАНДНЫЕ ЦЕЛИ
Возьмите заправило ставить не только индивидуальные задачи, но и общекомандную цель. Это позволит развивать дух сотрудничества и фокусировать людей на взаимодействии друг с другом. Пусть эта цель будет перед глазами у каждого сотрудника — это могут быть индивидуальные таблички или надпись на доске.
ИСТОРИИ УСПЕХА
КОМАНДЫ
Собирайте истории успеха своей команды и записывайте их, чтобы рассказывать сотрудникам эти истории в тех случаях, когда нужно поддержать команду или поблагодарить е. Заведите специальный блокнот и записывайте важные вехи деятельности команды, истории преодоления трудностей и совместных побед, те моменты, когда команде было трудно, и те моменты, когда вы больше всего гордились своей командой. Эти истории помогут поднять боевой дух, отпраздновать победу, вспомнить, как это было, позволят людям почувствовать себя частью команды.
КОМАНДНЫЕ ЗАДАЧИ
Ставьте перед сотрудниками задачи, которые можно выполнить лишь в тесном сотрудничестве с другими участниками команды. Пусть у каждого сотрудника будет хотя бы одна такая задача каждые шесть месяцев
КОМПЕТЕНЦИЯ
«СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ
КОМАНДУ»
КАК ПОМОЧЬ СОТРУДНИКАМ ПОЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ КОМАНДОЙ рекомендации для менеджеров компании КОМАНДНЫЕ ЦЕЛИ
Возьмите заправило ставить не только индивидуальные задачи, но и общекомандную цель. Это позволит развивать дух сотрудничества и фокусировать людей на взаимодействии друг с другом. Пусть эта цель будет перед глазами у каждого сотрудника — это могут быть индивидуальные таблички или надпись на доске.
ИСТОРИИ УСПЕХА
КОМАНДЫ
Собирайте истории успеха своей команды и записывайте их, чтобы рассказывать сотрудникам эти истории в тех случаях, когда нужно поддержать команду или поблагодарить е. Заведите специальный блокнот и записывайте важные вехи деятельности команды, истории преодоления трудностей и совместных побед, те моменты, когда команде было трудно, и те моменты, когда вы больше всего гордились своей командой. Эти истории помогут поднять боевой дух, отпраздновать победу, вспомнить, как это было, позволят людям почувствовать себя частью команды.
КОМАНДНЫЕ ЗАДАЧИ
Ставьте перед сотрудниками задачи, которые можно выполнить лишь в тесном сотрудничестве с другими участниками команды. Пусть у каждого сотрудника будет хотя бы одна такая задача каждые шесть месяцев
КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ КОМАНДНЫЙ ДУХ
Собирайте сотрудников вместе после каждой важной встречи с руководством делитесь сними той информацией, которая поможет команде сплотиться новые вызовы, стоящие перед организацией и подразделениями, победы и сложности, с которыми она столкнулась в последнее время — всё, что поможет людям сформировать единый взгляд на вещи.
ВКЛАД КАЖДОГО В ОБЩЕЕ ДЕЛО
Каждый сотрудник должен знать, каков его личный вклад вдело команды. Информируйте сотрудников о целях, которые стоят перед вами как руководителем команды на общей встрече после индивидуальной постановки целей вслух и конкретно проговорите вклад каждого сотрудника в достижение результатов подразделения, лучше всего это сделать в виде дерева целей. Каждый — и стажёр, и звезда команды — должен знать, как он влияет на командный результат.
СОВМЕСТНЫЕ ОБЕДЫ
Возьмите заправило обедать всей командой (один разв неделю или пару разв месяц — как вам будет комфортнее): пицца или суши в офис, совместный поход в кафе — выберите то, что лучше всего подойдёт именно вашему коллективу.
ИЗ-ЗА ЧЕГО СОТРУДНИКИ ТЕРЯЮТ ЭНТУЗИАЗМ И КАК ЭТО МОЖНО ПОПРАВИТЬ, рассказывает бизнес-консультант
Патрик Ленсиони в книге Почему не все любят ходить на работу ЦЕНА НЕУДОВЛЕТВОРЁННОСТИ
Точно измерить, сколько людей не удовлетворены работой, невозможно, но мой опыт подсказывает несчастных больше, чем довольных. Несчастный сотрудник приходит домой отчаявшимся, злыми уставшими заражает негативными эмоциями других супруга, детей, друзей, попутчиков в автобусе. Даже психологически зрелые, знающие себя люди не могут ничего с этим поделать ядовитое недовольство просачивается вовсе сферы жизни. Что происходит в результате Иногда возникает стресс, портятся отношения в семье, человек теряет способность ценить блага жизни
Собирайте сотрудников вместе после каждой важной встречи с руководством делитесь сними той информацией, которая поможет команде сплотиться новые вызовы, стоящие перед организацией и подразделениями, победы и сложности, с которыми она столкнулась в последнее время — всё, что поможет людям сформировать единый взгляд на вещи.
ВКЛАД КАЖДОГО В ОБЩЕЕ ДЕЛО
Каждый сотрудник должен знать, каков его личный вклад вдело команды. Информируйте сотрудников о целях, которые стоят перед вами как руководителем команды на общей встрече после индивидуальной постановки целей вслух и конкретно проговорите вклад каждого сотрудника в достижение результатов подразделения, лучше всего это сделать в виде дерева целей. Каждый — и стажёр, и звезда команды — должен знать, как он влияет на командный результат.
СОВМЕСТНЫЕ ОБЕДЫ
Возьмите заправило обедать всей командой (один разв неделю или пару разв месяц — как вам будет комфортнее): пицца или суши в офис, совместный поход в кафе — выберите то, что лучше всего подойдёт именно вашему коллективу.
ИЗ-ЗА ЧЕГО СОТРУДНИКИ ТЕРЯЮТ ЭНТУЗИАЗМ И КАК ЭТО МОЖНО ПОПРАВИТЬ, рассказывает бизнес-консультант
Патрик Ленсиони в книге Почему не все любят ходить на работу ЦЕНА НЕУДОВЛЕТВОРЁННОСТИ
Точно измерить, сколько людей не удовлетворены работой, невозможно, но мой опыт подсказывает несчастных больше, чем довольных. Несчастный сотрудник приходит домой отчаявшимся, злыми уставшими заражает негативными эмоциями других супруга, детей, друзей, попутчиков в автобусе. Даже психологически зрелые, знающие себя люди не могут ничего с этим поделать ядовитое недовольство просачивается вовсе сферы жизни. Что происходит в результате Иногда возникает стресс, портятся отношения в семье, человек теряет способность ценить блага жизни
КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ bТРИ ПЕРВОПРИЧИНЫ
ОБЕЗЛИЧЕННОСТЬ
Человек не будет доволен работой, если он мне знают. Каждый нуждается в понимании, в оценке руководством своих уникальных качеств. Люди, которые ощущают себя безымянной серой массой, не могут любить свою работу, и неважно, чем они занимаются.
НЕНУЖНОСТЬ
Каждый человек хочет чувствовать, что его работа кому-то необходима. А ещё он должен понимать, каким именно образом конкретно его дела например, ответы на телефонные звонки, подготовка презентаций, обновление сайта) участвуют в помощи.
БЕЗ ОСЯЗАЕМЫХ ИНСТРУМЕНТОВ ИЗМЕРЕНИЯ УСПЕХА И НЕУДАЧ МОТИВАЦИЯ В КОНЦЕ КОНЦОВ СНИЗИТСЯ
НЕИЗМЕРЯЕМОСТЬ
Сотрудники должны иметь возможность самостоятельно измерить свой вклад в общее дело и прогресс. Они не будут удовлетворены работой, если их успех зависит от мнения или прихотей другого, пусть даже самого благожелательного, человека. Без осязаемых инструментов измерения успеха и неудач мотивация в конце концов снизится люди поймут, что не властны над собственной судьбой.
Очевидно? Может быть. Но почему же так много менеджеров — я осмелюсь сказать, большинство менеджеров в мире — не могут дать своим людям эти азы осмысленной работы КАК РЕШИТЬ ЭТИ ПРОБЛЕМЫ
ОБЕЗЛИЧЕННОСТЬ
Лучший способ устранить всякое чувство обезличенности и невидимости просто узнать своих сотрудников. Уделить время, сесть с каждым из них испросить, что происходит в их жизни. При этом такое поведение должно быть искренним. Менеджеру должно быть любопытно, почему человек встаёт утром с постели, что у него на уме и как помочь ему стать лучше.
Кроме того, личный интерес к сотруднику — это не разовое мероприятие. Его нельзя вычеркнуть из списка дел. Интерес нужно укреплять, демонстрировать вновь и вновь. Одно дело знать, что дочь сотрудника любит танцевать, и совсем другое — спросить, как прошло пятничное выступление. Если это звучит сентиментально, подумайте оцените ли вы сами, если ваш менеджер начнёт по-настоящему интересоваться вами и вашей жизнью Если в этот момент вы закатываете глаза и думаете, что это не слишком связано с разработкой программного обеспечения, конвейером или бухгалтерией, потерпите напоминаю, что никто не вста-
ёт утром с кровати, чтобы создавать компьютерные программы, собирать мебель или выполнять какие-то бухгалтерские обязанности.
ОБЕЗЛИЧЕННОСТЬ
Человек не будет доволен работой, если он мне знают. Каждый нуждается в понимании, в оценке руководством своих уникальных качеств. Люди, которые ощущают себя безымянной серой массой, не могут любить свою работу, и неважно, чем они занимаются.
НЕНУЖНОСТЬ
Каждый человек хочет чувствовать, что его работа кому-то необходима. А ещё он должен понимать, каким именно образом конкретно его дела например, ответы на телефонные звонки, подготовка презентаций, обновление сайта) участвуют в помощи.
БЕЗ ОСЯЗАЕМЫХ ИНСТРУМЕНТОВ ИЗМЕРЕНИЯ УСПЕХА И НЕУДАЧ МОТИВАЦИЯ В КОНЦЕ КОНЦОВ СНИЗИТСЯ
НЕИЗМЕРЯЕМОСТЬ
Сотрудники должны иметь возможность самостоятельно измерить свой вклад в общее дело и прогресс. Они не будут удовлетворены работой, если их успех зависит от мнения или прихотей другого, пусть даже самого благожелательного, человека. Без осязаемых инструментов измерения успеха и неудач мотивация в конце концов снизится люди поймут, что не властны над собственной судьбой.
Очевидно? Может быть. Но почему же так много менеджеров — я осмелюсь сказать, большинство менеджеров в мире — не могут дать своим людям эти азы осмысленной работы КАК РЕШИТЬ ЭТИ ПРОБЛЕМЫ
ОБЕЗЛИЧЕННОСТЬ
Лучший способ устранить всякое чувство обезличенности и невидимости просто узнать своих сотрудников. Уделить время, сесть с каждым из них испросить, что происходит в их жизни. При этом такое поведение должно быть искренним. Менеджеру должно быть любопытно, почему человек встаёт утром с постели, что у него на уме и как помочь ему стать лучше.
Кроме того, личный интерес к сотруднику — это не разовое мероприятие. Его нельзя вычеркнуть из списка дел. Интерес нужно укреплять, демонстрировать вновь и вновь. Одно дело знать, что дочь сотрудника любит танцевать, и совсем другое — спросить, как прошло пятничное выступление. Если это звучит сентиментально, подумайте оцените ли вы сами, если ваш менеджер начнёт по-настоящему интересоваться вами и вашей жизнью Если в этот момент вы закатываете глаза и думаете, что это не слишком связано с разработкой программного обеспечения, конвейером или бухгалтерией, потерпите напоминаю, что никто не вста-
ёт утром с кровати, чтобы создавать компьютерные программы, собирать мебель или выполнять какие-то бухгалтерские обязанности.
КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ Люди встают с постели, чтобы жить полной жизнью, а рабочие задачи лишь элемент. Люди хотят, чтобы ими управляли как людьми, а не как просто работниками.
НЕНУЖНОСТЬ
Человек должен ощущать, что нужен другими ему нужно напоминать об этом почти каждый день. Ему важно знать, что он помогает другим, а непросто выполняет свои обязанности.
Первый вопрос, на который нужно ответить, — Кому я помогаю?».
*
ОДНА ИЗ САМЫХ ВАЖНЫХ ЗАДАЧ, СТОЯЩИХ ПЕРЕД МЕНЕДЖЕРАМИ, — ПОМОЧЬ СОТРУДНИКАМ УВИДЕТЬ, ПОЧЕМУ ИХ РАБОТА ДЛЯ КОГО-ТО ВАЖНА
Следующий вопрос, на который менеджеры должны помочь ответить сотрудникам, — это Как именно я помогаю. Ответ на этот вопрос не всегда очевиден. Когда горничная в гостинице рядом с аэропортом приносит постояльцу завтрак, она непросто доставляет еду. Она помогает уставшему путнику почувствовать себя немного лучше, а это может значительно повлиять на его настроение на целый день. А администратор в клинике, который помогает пациенту найти чек полугодичной давности, непросто даёт информацию. Он даёт спокойствие человек будет гораздо меньше переживать по поводу бюджета, выделенного на здоровье семьи, и у него самого будет меньше проблем со здоровьем.
Одна из самых важных задач, стоящих перед менеджерами, — помочь сотрудникам увидеть, почему их работа для кого-то важна. Пусть для некоторых это звучит сентиментально, но это фундаментальный элемент человеческой природы.
ИЗМЕРЯЕМОСТЬ
Проблема в том, что отличные сотрудники не хотят, чтобы их успех зависел от субъективных взглядов и мнений другого человека это часто вынуждает их вмешиваться в политику и занимать определённую позицию, что по самым разным причинам бывает неприятно, не в последнюю очередь из-за потери власти над собственной судьбой.
Сотрудники, которые имеют возможность измерить свой прогресс и вклад вдело, имеют более развитое чувство личной ответственности и удовлетворённости, чем те, кто такой возможности не имеет. Для определения эффективных параметров оценки работы нужно выделить области, на которые сотрудник влияет непосредственно, а затем позаботиться, чтобы измерения были конкретными и связанными с людьми, которым он служит.
* От авторов-составителей: Вот тут у НКО есть огромное преимущество перед бизнес-компаниями: у нас всегда есть целевая аудитория, которой мы помогаем. Она нам хорошо известна, мы лично знакомы с большинством наших подопечных и знаем, что они действительно получают пользу от наших организаций. Поэтому вопрос кому мы здесь не будем разъяснять
НЕНУЖНОСТЬ
Человек должен ощущать, что нужен другими ему нужно напоминать об этом почти каждый день. Ему важно знать, что он помогает другим, а непросто выполняет свои обязанности.
Первый вопрос, на который нужно ответить, — Кому я помогаю?».
*
ОДНА ИЗ САМЫХ ВАЖНЫХ ЗАДАЧ, СТОЯЩИХ ПЕРЕД МЕНЕДЖЕРАМИ, — ПОМОЧЬ СОТРУДНИКАМ УВИДЕТЬ, ПОЧЕМУ ИХ РАБОТА ДЛЯ КОГО-ТО ВАЖНА
Следующий вопрос, на который менеджеры должны помочь ответить сотрудникам, — это Как именно я помогаю. Ответ на этот вопрос не всегда очевиден. Когда горничная в гостинице рядом с аэропортом приносит постояльцу завтрак, она непросто доставляет еду. Она помогает уставшему путнику почувствовать себя немного лучше, а это может значительно повлиять на его настроение на целый день. А администратор в клинике, который помогает пациенту найти чек полугодичной давности, непросто даёт информацию. Он даёт спокойствие человек будет гораздо меньше переживать по поводу бюджета, выделенного на здоровье семьи, и у него самого будет меньше проблем со здоровьем.
Одна из самых важных задач, стоящих перед менеджерами, — помочь сотрудникам увидеть, почему их работа для кого-то важна. Пусть для некоторых это звучит сентиментально, но это фундаментальный элемент человеческой природы.
ИЗМЕРЯЕМОСТЬ
Проблема в том, что отличные сотрудники не хотят, чтобы их успех зависел от субъективных взглядов и мнений другого человека это часто вынуждает их вмешиваться в политику и занимать определённую позицию, что по самым разным причинам бывает неприятно, не в последнюю очередь из-за потери власти над собственной судьбой.
Сотрудники, которые имеют возможность измерить свой прогресс и вклад вдело, имеют более развитое чувство личной ответственности и удовлетворённости, чем те, кто такой возможности не имеет. Для определения эффективных параметров оценки работы нужно выделить области, на которые сотрудник влияет непосредственно, а затем позаботиться, чтобы измерения были конкретными и связанными с людьми, которым он служит.
* От авторов-составителей: Вот тут у НКО есть огромное преимущество перед бизнес-компаниями: у нас всегда есть целевая аудитория, которой мы помогаем. Она нам хорошо известна, мы лично знакомы с большинством наших подопечных и знаем, что они действительно получают пользу от наших организаций. Поэтому вопрос кому мы здесь не будем разъяснять
КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ bЗАЧЕМ КОМПАНИИ НУЖЕН МЕНЕДЖЕР ПО НАСТРОЕНИЮ И ВЕСЕЛЬЮ, объясняет Алексей Дмитриев, директор по корпоративному развитию розничной сети Фундамент взаимоотношений в нашей команде формировался ещё на старте проекта в 2011 году. Мы стали задумываться не только остра- тегии развития бизнеса, но и о том, какую команду мы хотим создавать и какие отношения построить внутри не. Для нас это не менее важно, чем сам бизнес. Мы решили, что в компании обязательно должен быть человек, который будет отвечать за настроение. Так появилась должность фан-менеджера.
ЛЕТОМ МЫ ЧАСТО ПРОВОДИМ СОВЕЩАНИЯ И ТРЕНИНГИ НА ПРИРОДЕ
Фан-менеджер занимается внутренними коммуникациями, ведёт передачи корпоративного радио по утрам, организует внутренние ивенты. В компании два важнейших праздника Новый год и день рождения
Enter — и масса других развлекательных и познавательных мероприятий. Летом мы часто проводим совещания и тренинги на природе. На все мероприятия мы тратим почти 15 млн рублей в год. Затраты на корпоративную жизнь — это маленький процент от зарплатного фонда. Десятые доли процента. Наши зарплаты по рынку средние, наверное, даже чуть ниже среднего. Мы могли бы за счёт сокращения корпоративной жизни добавить всем по тысяче рублей. Ноя считаю, что это неправильно. Должны быть и другие мотивации, помимо денег
ЛЕТОМ МЫ ЧАСТО ПРОВОДИМ СОВЕЩАНИЯ И ТРЕНИНГИ НА ПРИРОДЕ
Фан-менеджер занимается внутренними коммуникациями, ведёт передачи корпоративного радио по утрам, организует внутренние ивенты. В компании два важнейших праздника Новый год и день рождения
Enter — и масса других развлекательных и познавательных мероприятий. Летом мы часто проводим совещания и тренинги на природе. На все мероприятия мы тратим почти 15 млн рублей в год. Затраты на корпоративную жизнь — это маленький процент от зарплатного фонда. Десятые доли процента. Наши зарплаты по рынку средние, наверное, даже чуть ниже среднего. Мы могли бы за счёт сокращения корпоративной жизни добавить всем по тысяче рублей. Ноя считаю, что это неправильно. Должны быть и другие мотивации, помимо денег
КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ КАК ЭТО УСТРОЕНО В НКО
КОМПЕТЕНЦИЯ
«СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ
КОМАНДУ»
О ГЕНЕРАТОРЕ ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТИ, СЧАСТЛИВОМ РУКОВОДИТЕЛЕ И ДРУГИХ ФАКТОРАХ, ПОВЫШАЮЩИХ МОТИВАЦИЮ, рассказывает Александра
Телицына, директор межрегиональной общественной организации содействия воспитанию подрастающего поколения Старшие Братья Старшие
Сёстры» (Москва)
У нас в организации совсем нет текучки. Люди работают по пять-шесть лети не собираются уходить. К тому же коллектив дружный, поэтому и выходные, и даже отпуск многие проводят вместе. Звучит парадоксально, но это не способствует здоровому развитию организации. Считается, что ежегодно коллектив должен обновляться на треть — должны появляться новые люди со свежими идеями, новыми взглядами. У нас этого не происходило, сотрудники бывали демотивированы. Неудивительно, что время от времени в коллективе возникал ропот про «выгорание».
Все люди разные, и мотивируют их в работе разные вещи смысл деятельности самой организации, хороший, яркий, уважающий коллектив, возможность карьерного роста, личностного саморазвития, признаваемая ответственность, благодарность руководства, коллег, высокий доход. Демотивирует — отсутствие всего вышеперечисленного или отдельных параметров, например признания руководством или в коллективе. Организация поддерживает нуждающихся в помощи детей, оставшихся без попечения родителей или живущих в семьях, оказавшихся в трудной ситуации. Волонтёры организации становятся для детей наставниками, опорой не имея возможности изменить прошлое ребёнка, они помогают ему построить будущее. Общение со старшим наставником помогает детям раскрыться, почувствовать себя увереннее, а значит, не бояться идти по жизни
КОМПЕТЕНЦИЯ
«СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ
КОМАНДУ»
О ГЕНЕРАТОРЕ ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТИ, СЧАСТЛИВОМ РУКОВОДИТЕЛЕ И ДРУГИХ ФАКТОРАХ, ПОВЫШАЮЩИХ МОТИВАЦИЮ, рассказывает Александра
Телицына, директор межрегиональной общественной организации содействия воспитанию подрастающего поколения Старшие Братья Старшие
Сёстры» (Москва)
У нас в организации совсем нет текучки. Люди работают по пять-шесть лети не собираются уходить. К тому же коллектив дружный, поэтому и выходные, и даже отпуск многие проводят вместе. Звучит парадоксально, но это не способствует здоровому развитию организации. Считается, что ежегодно коллектив должен обновляться на треть — должны появляться новые люди со свежими идеями, новыми взглядами. У нас этого не происходило, сотрудники бывали демотивированы. Неудивительно, что время от времени в коллективе возникал ропот про «выгорание».
Все люди разные, и мотивируют их в работе разные вещи смысл деятельности самой организации, хороший, яркий, уважающий коллектив, возможность карьерного роста, личностного саморазвития, признаваемая ответственность, благодарность руководства, коллег, высокий доход. Демотивирует — отсутствие всего вышеперечисленного или отдельных параметров, например признания руководством или в коллективе. Организация поддерживает нуждающихся в помощи детей, оставшихся без попечения родителей или живущих в семьях, оказавшихся в трудной ситуации. Волонтёры организации становятся для детей наставниками, опорой не имея возможности изменить прошлое ребёнка, они помогают ему построить будущее. Общение со старшим наставником помогает детям раскрыться, почувствовать себя увереннее, а значит, не бояться идти по жизни
КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КОНа общем собрании мы предложили обсудить эту проблему и выдвинули два тезиса, которые могли помочь сотрудникам разобраться, что же происходит подумайте, может, это не выгорание, а просто вы предали свою мечту, занимаетесь не своим делом и поэтому так безнадежно устаёте, а принимаете это за выгорание возможно, вы реально устали, и тут дело не в выгорании, а в необходимости сменить обстановку и отдохнуть (не менее двух недель подряд, отключив доступ к рабочей почте, звонками т. д.
При решении этой задачи важен комплексный подход, основанный на доверии и взаимоуважении. Человек так устроен, что часто пытается переложить ответственность на других или на обстоятельства. Эмоциональное выгорание персонала, с одной стороны, серьёзный диагноз, с другой — лёгкая «палочка-выручалочка», которой можно оправдать массу недочётов в работе. Поэтому руководителю важно проанализировать ситуацию и выяснить, в чём истинная причина демотивации персонала. Вполне возможно, что выгорание тут ни прич м. Материальное вознаграждение не улучшит ситуацию (потом опять будет мало и всё повторится, но вклад в развитие сотрудников — их обучение, например, — приносит ощутимые плоды.
ОГРОМНОЕ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ ПСИХИЧЕСКОГО ЗДОРОВЬЯ КОЛЛЕКТИВА ИМЕЕТ АТМОСФЕРА В ОФИСЕ
В качестве действующего инструмента мы использовали систему нематериальной мотивации. Что вне входит Внимание к сотруднику как к профессионалу и специалисту — важно донести, что сотрудника любят и ценят. Важен идейный мотиву исполнителя душа болит задело, он сподвижник. Хорошо работает и уменьшение хаоса, ноне в ущерб мотивации и компетенциям. Создание гордости за команду. Устремлён- ность к общим ценностям. Внутренний генератор любопытства — а точнее, любознательности. Мотив достижения — смог, добился, самореализация, самодостижение и другие само. Хорошо мотивирует и вознаграждение — при этом схема должна быть прозрачной, и если уж рассматриваем материальные бонусы, тоне деньги, а командировки, посещение культурных мероприятий. Огромное значение для психического здоровья коллектива имеет атмосфера в офисе. Многое зависит от руководителя очень важно благодарить сотрудников, разговаривать сними, советоваться, делиться планами. А сотрудникам очень повезло, если у них счастливый, самодостаточный и довольный (здесь уже без само) начальник, который любит своё дело, получает от него удовольствие, делится своим вдохновением и заряжает энергией.
При решении этой задачи важен комплексный подход, основанный на доверии и взаимоуважении. Человек так устроен, что часто пытается переложить ответственность на других или на обстоятельства. Эмоциональное выгорание персонала, с одной стороны, серьёзный диагноз, с другой — лёгкая «палочка-выручалочка», которой можно оправдать массу недочётов в работе. Поэтому руководителю важно проанализировать ситуацию и выяснить, в чём истинная причина демотивации персонала. Вполне возможно, что выгорание тут ни прич м. Материальное вознаграждение не улучшит ситуацию (потом опять будет мало и всё повторится, но вклад в развитие сотрудников — их обучение, например, — приносит ощутимые плоды.
ОГРОМНОЕ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ ПСИХИЧЕСКОГО ЗДОРОВЬЯ КОЛЛЕКТИВА ИМЕЕТ АТМОСФЕРА В ОФИСЕ
В качестве действующего инструмента мы использовали систему нематериальной мотивации. Что вне входит Внимание к сотруднику как к профессионалу и специалисту — важно донести, что сотрудника любят и ценят. Важен идейный мотиву исполнителя душа болит задело, он сподвижник. Хорошо работает и уменьшение хаоса, ноне в ущерб мотивации и компетенциям. Создание гордости за команду. Устремлён- ность к общим ценностям. Внутренний генератор любопытства — а точнее, любознательности. Мотив достижения — смог, добился, самореализация, самодостижение и другие само. Хорошо мотивирует и вознаграждение — при этом схема должна быть прозрачной, и если уж рассматриваем материальные бонусы, тоне деньги, а командировки, посещение культурных мероприятий. Огромное значение для психического здоровья коллектива имеет атмосфера в офисе. Многое зависит от руководителя очень важно благодарить сотрудников, разговаривать сними, советоваться, делиться планами. А сотрудникам очень повезло, если у них счастливый, самодостаточный и довольный (здесь уже без само) начальник, который любит своё дело, получает от него удовольствие, делится своим вдохновением и заряжает энергией.
КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ ЧТО ДЕЛАТЬ, КОГДА РУКОВОДИТЕЛЬ ХОЧЕТ ОТ СОТРУДНИКА НЕВОЗМОЖНОГО, рассказывает Елизавета Язневич, руководитель отдела исследований благотворительного фонда Нужна помощь (Москва)
В моё управление проект попал на стадии увольнения одного из двух членов команды, работавшей в регионе реализации проекта (а это не Москва. Стояла задача найти сотрудника ему на замену. При этом я знала не только о неудачах уволенного, но и об его успехах да ив целом было представление, что бывший сотрудник — человек, переживающий за наше общее дело. И мне не хотелось нанимать нового человека, пока я не проведу работу над ошибками и не пойму, в какой момент хороший человек стал плохо работать.
Собрав информацию, где только было возможно — у прошлого координатора проекта, второго члена команды, своих коллег, имевших возможность наблюдать ситуацию «живьём», я пришла к выводу, что мы хотим невозможного один человек не может одновременно быть талантливым педагогом разрабатывать и проводить увлекательные занятия со школьниками разного возраста, PR-щиком (договариваться со СМИ и бизнес-компаниями о распространении информации о проекте, SMM-щиком (продвигать проект в социальных сетях, менеджером (договариваться о развлекательно-познава- тельных мероприятиях для группы молодых людей, дипломатом (отстаивать интересы Фонда перед администрацией интернатного учреждения, социальным работником (мотивировать выпускников детских домов, решать их вопросы последовательно и своевременно, юридическим консультантом направлять молодых людей в разные инстанции для решения вопросов, иногда сопровождать их, ещё и вести документооборот за дюжину волонтёров. Уверена, в этом перечне многие руководители НКО узнают себя. Однако ожидать от всех сотрудников такого набора компетенций вряд ли разумно. Понятно, что этот набор сформировался не сразу, а постепенно, по мере развития проекта. Управленческой ошибкой было не отследить момент, когда требования по каждому направлению деятельности превысили разумный уровень возможностей одного человека. Решением стал пересмотр состава команды проекта. А именно, функции пиарщика и менеджера были выделены в отдельную позицию. Однако и этот ход не сработал Новый человек, функционал которого сжался до схемы «педагог+социальный работник+юридический консультант, при этом делать нужно было сразу всё (без поступательного вхождения в роль, оказался ещё менее эффективным работником, чем предыдущий.
Тогда нам пришлось вернуться к началу планирования проекта испросить себя для чего было задумано то или иное мероприятие, какую цель мы преследовали Какие функции обязательно нужно выполнять, чтобы достичь результатов, а от каких можно отказаться В конечном счёте недостающим человеком оказался юрист с функциями социального работника. И такого человека мы очень быстро нашли. Вывод из этого опыта очень внимательно относитесь к набору компетенций по каждой позиции под вашим управлением и фокусируйтесь на целях.
Миссия фонда Нужна помощь — развитие благотворительности в России и повышение уровня её профессионализации. Фонд поддерживает и развивает благотворительные, общественные и социально значимые инициативы в России.
В моё управление проект попал на стадии увольнения одного из двух членов команды, работавшей в регионе реализации проекта (а это не Москва. Стояла задача найти сотрудника ему на замену. При этом я знала не только о неудачах уволенного, но и об его успехах да ив целом было представление, что бывший сотрудник — человек, переживающий за наше общее дело. И мне не хотелось нанимать нового человека, пока я не проведу работу над ошибками и не пойму, в какой момент хороший человек стал плохо работать.
Собрав информацию, где только было возможно — у прошлого координатора проекта, второго члена команды, своих коллег, имевших возможность наблюдать ситуацию «живьём», я пришла к выводу, что мы хотим невозможного один человек не может одновременно быть талантливым педагогом разрабатывать и проводить увлекательные занятия со школьниками разного возраста, PR-щиком (договариваться со СМИ и бизнес-компаниями о распространении информации о проекте, SMM-щиком (продвигать проект в социальных сетях, менеджером (договариваться о развлекательно-познава- тельных мероприятиях для группы молодых людей, дипломатом (отстаивать интересы Фонда перед администрацией интернатного учреждения, социальным работником (мотивировать выпускников детских домов, решать их вопросы последовательно и своевременно, юридическим консультантом направлять молодых людей в разные инстанции для решения вопросов, иногда сопровождать их, ещё и вести документооборот за дюжину волонтёров. Уверена, в этом перечне многие руководители НКО узнают себя. Однако ожидать от всех сотрудников такого набора компетенций вряд ли разумно. Понятно, что этот набор сформировался не сразу, а постепенно, по мере развития проекта. Управленческой ошибкой было не отследить момент, когда требования по каждому направлению деятельности превысили разумный уровень возможностей одного человека. Решением стал пересмотр состава команды проекта. А именно, функции пиарщика и менеджера были выделены в отдельную позицию. Однако и этот ход не сработал Новый человек, функционал которого сжался до схемы «педагог+социальный работник+юридический консультант, при этом делать нужно было сразу всё (без поступательного вхождения в роль, оказался ещё менее эффективным работником, чем предыдущий.
Тогда нам пришлось вернуться к началу планирования проекта испросить себя для чего было задумано то или иное мероприятие, какую цель мы преследовали Какие функции обязательно нужно выполнять, чтобы достичь результатов, а от каких можно отказаться В конечном счёте недостающим человеком оказался юрист с функциями социального работника. И такого человека мы очень быстро нашли. Вывод из этого опыта очень внимательно относитесь к набору компетенций по каждой позиции под вашим управлением и фокусируйтесь на целях.
Миссия фонда Нужна помощь — развитие благотворительности в России и повышение уровня её профессионализации. Фонд поддерживает и развивает благотворительные, общественные и социально значимые инициативы в России.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 14
nuzhnapomosh.ru
КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КО ПОЧЕМУ РАССЕИВАНИЕ КОНФЛИКТА ЛУЧШЕ ЕГО ЛИКВИДАЦИИ, объясняет Татьяна Константинова, исполнительный директор фонда поддержки слепоглухих Соединение (Москва)
Бизнес-процессы в нашем фонде выстроены именно сточки зрения бизнеса — и регламенты есть, и делегирование, и контроль, иногда даже делегируем полномочия самым разным сотрудникам (на поверхностный взгляд, не по профилю, когда понимаем, что а) сотрудник обладает уникальной компетенцией в данном вопросе, и это плюс для проекта б) для сотрудника проект будет хорошей зоной роста или вызовом, при этом мы можем пойти на риски предполагаемая выгода от этого превышает риск неудачи. У нас в фонде действует правило бизнес-переписки : мы отвечаем на письма друг друга в течение суток, не позже. Повторюсь, сама техника процессов в компании отработана и неплохо функционирует. Нужно только вовремя смазывать механизм, чтобы он не заржавел. Стиль руководства в нашем фонде не директивный. Мы команда серьёзных профессионалов с богатым опытом и компетенциями. И, наверное, как все профессионалы, мы не самые милые люди, у каждого свой характер.
Порой возникают конфликты.
Исходя из опыта, я написала несколько правил поведения руководителя в процессе развития и рассеивания конфликта. Сознательно применяю слово рассеивание, а недопустим, ликвидация. Это тоже один из принципов моего управления — не диктата контроль за развитием ситуации и мягкая сила.
ВСЁ УЖЕ СЛУЧИЛОСЬ
Скорее всего, если у вас больше пяти сотрудников, вы играющий тренер и плотно включены в оперативную работу, предпосылки конфликта уже зародились, ивы при этом не присутствовали. Всё уже случилось, разбираться в причинах будем позже, сейчас работаем с разгоревшимся.
СОЛОМКИ НЕ ПОДСТЕЛИТЬ
Нет, конечно же, вы можете свести к минимуму конфликты в коллективе, но окончательно исключить их не получится. Да и ненужно. Лазурная пастораль с овечками быстро приедается.
РУКОВОДИТЕЛЬ НАХОДИТСЯ НАД СИТУАЦИЕЙ
Не принимайте ниту, ни другую сторону конфликта. Ваша функция максимум третейская. И то её надо заслужить и осторожно применять.
ПОБУДЬТЕ НАБЛЮДАТЕЛЕМ
Позвольте людям самостоятельно разобраться друг с другом, возможно, наделать ошибок, получить обратную связь, сделать какие-то свои выводы. Не летите, как русский богатырь верхом на Змее Горыныче, Фонд является проводником между миром
слепоглухих и зрячеслышащих и призван разработать и объединить успешные решения и практики, дающие слепоглу-
хим людям возможность самореализации, развития и интеграции в общество.
Слепоглухота — уникальное заболевание. Это одна из самых сложных форм инвалидности, когда человека всю жизнь окружает темнота, а контакты с внешним миром возможны главным образом через тактильные ощущения. Слепоглухие в России в последние десятилетия оказались вне внимания власти и общества нет статистики, их потребности не учтены в социальной политике, многие слепоглухие обречены на одиночество и бессмысленное дожитие в спецучреждениях. Однако при наличии системной помощи они могут быть интегрированы в общество, получать учёные степени, реализовываться в творчестве (скульптура, керамика, театр, заниматься общественной деятельностью
Бизнес-процессы в нашем фонде выстроены именно сточки зрения бизнеса — и регламенты есть, и делегирование, и контроль, иногда даже делегируем полномочия самым разным сотрудникам (на поверхностный взгляд, не по профилю, когда понимаем, что а) сотрудник обладает уникальной компетенцией в данном вопросе, и это плюс для проекта б) для сотрудника проект будет хорошей зоной роста или вызовом, при этом мы можем пойти на риски предполагаемая выгода от этого превышает риск неудачи. У нас в фонде действует правило бизнес-переписки : мы отвечаем на письма друг друга в течение суток, не позже. Повторюсь, сама техника процессов в компании отработана и неплохо функционирует. Нужно только вовремя смазывать механизм, чтобы он не заржавел. Стиль руководства в нашем фонде не директивный. Мы команда серьёзных профессионалов с богатым опытом и компетенциями. И, наверное, как все профессионалы, мы не самые милые люди, у каждого свой характер.
Порой возникают конфликты.
Исходя из опыта, я написала несколько правил поведения руководителя в процессе развития и рассеивания конфликта. Сознательно применяю слово рассеивание, а недопустим, ликвидация. Это тоже один из принципов моего управления — не диктата контроль за развитием ситуации и мягкая сила.
ВСЁ УЖЕ СЛУЧИЛОСЬ
Скорее всего, если у вас больше пяти сотрудников, вы играющий тренер и плотно включены в оперативную работу, предпосылки конфликта уже зародились, ивы при этом не присутствовали. Всё уже случилось, разбираться в причинах будем позже, сейчас работаем с разгоревшимся.
СОЛОМКИ НЕ ПОДСТЕЛИТЬ
Нет, конечно же, вы можете свести к минимуму конфликты в коллективе, но окончательно исключить их не получится. Да и ненужно. Лазурная пастораль с овечками быстро приедается.
РУКОВОДИТЕЛЬ НАХОДИТСЯ НАД СИТУАЦИЕЙ
Не принимайте ниту, ни другую сторону конфликта. Ваша функция максимум третейская. И то её надо заслужить и осторожно применять.
ПОБУДЬТЕ НАБЛЮДАТЕЛЕМ
Позвольте людям самостоятельно разобраться друг с другом, возможно, наделать ошибок, получить обратную связь, сделать какие-то свои выводы. Не летите, как русский богатырь верхом на Змее Горыныче, Фонд является проводником между миром
слепоглухих и зрячеслышащих и призван разработать и объединить успешные решения и практики, дающие слепоглу-
хим людям возможность самореализации, развития и интеграции в общество.
Слепоглухота — уникальное заболевание. Это одна из самых сложных форм инвалидности, когда человека всю жизнь окружает темнота, а контакты с внешним миром возможны главным образом через тактильные ощущения. Слепоглухие в России в последние десятилетия оказались вне внимания власти и общества нет статистики, их потребности не учтены в социальной политике, многие слепоглухие обречены на одиночество и бессмысленное дожитие в спецучреждениях. Однако при наличии системной помощи они могут быть интегрированы в общество, получать учёные степени, реализовываться в творчестве (скульптура, керамика, театр, заниматься общественной деятельностью
КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ в центр тайфуна. Иногда у людей прекрасно получается разобраться самостоятельно. Новы должны убедиться, что это действительно таки не терять контроль. Нет ничего опаснее тлеющего или запущенного конфликта. Дальше наступает хаос, замучаетесь разгребать.
ВСЕ ПРЕТЕНЗИИ РАЗБИРАЙТЕ ЛИЦОМ К ЛИЦУ
Помните правило — кто первый рассказал, тот и прав Плохое правило. Сразу пресекайте попытки наедине раскрыть вам глаза на вторую сторону конфликта и объяснить, как же оно всё было на самом деле. Сажайте обе стороны за стол переговоров и разговаривайте. Через ка- кое-то время люди, если ещё не умеют, научатся говорить друг с другом и договариваться.
Оскорбления — табу. Это настолько не обсуждается, что даже отдельного пункта не удостаивается.
ФАКТЫ. ФАКТЫ. ФАКТЫ
Всё остальное — топливо разгоревшейся «войнушки». Вот тут побудьте модератором — внимательно следите, чтобы люди обсуждали фактологическую базу, а несобственные ощущения, эмоции или, что хуже всего, личность собеседника.
С НЕКОТОРЫМИ НУЖНО РАССТАВАТЬСЯ БЕЗ СОЖАЛЕНИЯ
Враньё, интриги, оскорбления и угрозы — даже одного пункта достаточно, чтобы избавить себя и коллег от, как это сейчас модно говорить, неэкологичного окружения. Изменить систему ценностей взрослого человека не получится, да ивы не нянька.
У ЛЮБОГО КОНФЛИКТА ДОЛЖЕН БЫТЬ ЗАВЕРШАЮЩИЙ ПОЗИТИВНЫЙ ИТОГИ КОНСТРУКТИВНЫЕ ДОГОВОРЁННОСТИ
ЧТО СДЕЛАТЬ?
Это главный вопрос, на который должны ответить все стороны конфликта. Не почему это произошло, а что сделать, чтобы наскочившие друг на друга колёса притёрлись и дальше уже скользили без ущерба и к взаимной радости. У любого конфликта должен быть завершающий позитивный итоги конструктивные договорённости.
ЛЮДИ — ХОРОШИЕ
К тому же, они взрослые. Держите это в голове на всём протяжении развития конфликтной ситуации.
НЕПОПУЛЯРНЫЙ ПУНКТ
Иногда нужно забыть всё, что написано выше, и просто навалять обеим сторонам. Холодный душ при истерике — прекрасное средство. Крайне редко. Так редко, что легенды о гневе нашего спокойнейшего и уравновешенного передавались бы шёпотом новичкам. Исключительное средство накладывает дополнительную ответственность. Эксперты по менеджменту, скорее всего, оценят это как ваш провал как руководителя. Мне же видится, что вы живой человек, имеющий право навыпуск пара и ошибку, которая, кстати, серьёзно покосит вашу корону мудрого филина, если таковая вдруг при прочтении данного текста у вас материализовалась
35
« ПРОКАЧАЙТЕ КОМПЕТЕНЦИЮ bПРОКАЧАЙТЕ
КОМПЕТЕНЦИЮ
С ЧЕГО НАЧАТЬ
Убедитесь, что все члены вашей команды одинаково понимают общую цель.
— Какая цель стоит перед нашей командой Как можно описать желаемый результат Что ожидает от нас руководство (например, учредители организации, президент и др На какой срок сейчас наиболее оптимально поставить общую цель для нашей команды Что для нас является стратегическим фокусом Как мы поймём, что достигли цели Чем эта цель важна для каждого из членов команды, какие индивидуальные ценности, устремления и потребности каждый из вас может реализовать на пути к этой цели?
Проведите рабочее совещание с применением нового подхода (если раньше вы его не использовали Сформулируйте цель совещания, ожидаемый результат и роли/задачи участников — что требуется от них входе совещания. Заранее ознакомьте коллег с этими пунктами Определите продолжительность совещания, составьте его план и тайминг. Продумайте, какие вопросы будут обсуждаться вначале, какие в конце, сколько времени понадобится на каждый вопрос, по каким признакам вы поймёте, что достигли нужного вам результата в обсуждении Фиксируйте основные моменты и результаты обсуждения, ответственных за выполнение решений, сроки. Людям важно видеть, что их мнения учитываются и записываются, а также служат основой для принятия решений Распределите роли участников совещания кто будет следить за временем, кто — вести протокол и фиксировать результаты, кто отвечает за техническую подготовку и устранение технических проблем входе совещания (если нужен проектор, презентация и др.
— Управляйте коммуникацией вовремя встречи входе обсуждений сверяйтесь с целью, останавливайте непродуктивные и посторонние обсуждения, задавайте уточняющие вопросы, поощряйте инициативу, при обсуждении сначала выслушивайте подчинённых, потом высказывайтесь сами.
Обсудите вместе с коллегами конфликтную ситуацию, существующую в данный момент в вашей команде (или дождитесь ближайшей Для начала не бойтесь признать, что такая ситуация действительно существует (если её нет сейчас, постарайтесь не закрывать на неё глаза, когда она возникнет Вовлеките коллег в разрешение конфликта предложите им совместно обсудить ситуацию и найти выход Тщательно подготовьтесь к встрече (как описано в предыдущем пункте Задавайте открытые вопросы, проясняйте позиции, добивайтесь развёрнутых мнений Вовремя обсуждения поощряйте конструктивную позицию, стремление найти решение проблемы, а не усугубить конфликт Ищите в позициях сторон то, что их сближает и приближает к разрешению конфликта Будьте готовы корректировать собственную позицию при поступлении новых вводных Постарайтесь увидеть ситуацию глазами конфликтующих сторон (особенно если это конфликт коллектива с вами, руководителем
ВСЕ ПРЕТЕНЗИИ РАЗБИРАЙТЕ ЛИЦОМ К ЛИЦУ
Помните правило — кто первый рассказал, тот и прав Плохое правило. Сразу пресекайте попытки наедине раскрыть вам глаза на вторую сторону конфликта и объяснить, как же оно всё было на самом деле. Сажайте обе стороны за стол переговоров и разговаривайте. Через ка- кое-то время люди, если ещё не умеют, научатся говорить друг с другом и договариваться.
Оскорбления — табу. Это настолько не обсуждается, что даже отдельного пункта не удостаивается.
ФАКТЫ. ФАКТЫ. ФАКТЫ
Всё остальное — топливо разгоревшейся «войнушки». Вот тут побудьте модератором — внимательно следите, чтобы люди обсуждали фактологическую базу, а несобственные ощущения, эмоции или, что хуже всего, личность собеседника.
С НЕКОТОРЫМИ НУЖНО РАССТАВАТЬСЯ БЕЗ СОЖАЛЕНИЯ
Враньё, интриги, оскорбления и угрозы — даже одного пункта достаточно, чтобы избавить себя и коллег от, как это сейчас модно говорить, неэкологичного окружения. Изменить систему ценностей взрослого человека не получится, да ивы не нянька.
У ЛЮБОГО КОНФЛИКТА ДОЛЖЕН БЫТЬ ЗАВЕРШАЮЩИЙ ПОЗИТИВНЫЙ ИТОГИ КОНСТРУКТИВНЫЕ ДОГОВОРЁННОСТИ
ЧТО СДЕЛАТЬ?
Это главный вопрос, на который должны ответить все стороны конфликта. Не почему это произошло, а что сделать, чтобы наскочившие друг на друга колёса притёрлись и дальше уже скользили без ущерба и к взаимной радости. У любого конфликта должен быть завершающий позитивный итоги конструктивные договорённости.
ЛЮДИ — ХОРОШИЕ
К тому же, они взрослые. Держите это в голове на всём протяжении развития конфликтной ситуации.
НЕПОПУЛЯРНЫЙ ПУНКТ
Иногда нужно забыть всё, что написано выше, и просто навалять обеим сторонам. Холодный душ при истерике — прекрасное средство. Крайне редко. Так редко, что легенды о гневе нашего спокойнейшего и уравновешенного передавались бы шёпотом новичкам. Исключительное средство накладывает дополнительную ответственность. Эксперты по менеджменту, скорее всего, оценят это как ваш провал как руководителя. Мне же видится, что вы живой человек, имеющий право навыпуск пара и ошибку, которая, кстати, серьёзно покосит вашу корону мудрого филина, если таковая вдруг при прочтении данного текста у вас материализовалась
35
« ПРОКАЧАЙТЕ КОМПЕТЕНЦИЮ bПРОКАЧАЙТЕ
КОМПЕТЕНЦИЮ
С ЧЕГО НАЧАТЬ
Убедитесь, что все члены вашей команды одинаково понимают общую цель.
— Какая цель стоит перед нашей командой Как можно описать желаемый результат Что ожидает от нас руководство (например, учредители организации, президент и др На какой срок сейчас наиболее оптимально поставить общую цель для нашей команды Что для нас является стратегическим фокусом Как мы поймём, что достигли цели Чем эта цель важна для каждого из членов команды, какие индивидуальные ценности, устремления и потребности каждый из вас может реализовать на пути к этой цели?
Проведите рабочее совещание с применением нового подхода (если раньше вы его не использовали Сформулируйте цель совещания, ожидаемый результат и роли/задачи участников — что требуется от них входе совещания. Заранее ознакомьте коллег с этими пунктами Определите продолжительность совещания, составьте его план и тайминг. Продумайте, какие вопросы будут обсуждаться вначале, какие в конце, сколько времени понадобится на каждый вопрос, по каким признакам вы поймёте, что достигли нужного вам результата в обсуждении Фиксируйте основные моменты и результаты обсуждения, ответственных за выполнение решений, сроки. Людям важно видеть, что их мнения учитываются и записываются, а также служат основой для принятия решений Распределите роли участников совещания кто будет следить за временем, кто — вести протокол и фиксировать результаты, кто отвечает за техническую подготовку и устранение технических проблем входе совещания (если нужен проектор, презентация и др.
— Управляйте коммуникацией вовремя встречи входе обсуждений сверяйтесь с целью, останавливайте непродуктивные и посторонние обсуждения, задавайте уточняющие вопросы, поощряйте инициативу, при обсуждении сначала выслушивайте подчинённых, потом высказывайтесь сами.
Обсудите вместе с коллегами конфликтную ситуацию, существующую в данный момент в вашей команде (или дождитесь ближайшей Для начала не бойтесь признать, что такая ситуация действительно существует (если её нет сейчас, постарайтесь не закрывать на неё глаза, когда она возникнет Вовлеките коллег в разрешение конфликта предложите им совместно обсудить ситуацию и найти выход Тщательно подготовьтесь к встрече (как описано в предыдущем пункте Задавайте открытые вопросы, проясняйте позиции, добивайтесь развёрнутых мнений Вовремя обсуждения поощряйте конструктивную позицию, стремление найти решение проблемы, а не усугубить конфликт Ищите в позициях сторон то, что их сближает и приближает к разрешению конфликта Будьте готовы корректировать собственную позицию при поступлении новых вводных Постарайтесь увидеть ситуацию глазами конфликтующих сторон (особенно если это конфликт коллектива с вами, руководителем
КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ Фиксируйте все значимые договорённости в письменной форме и проверяйте согласие сторон с содержанием и формулировкой договор нностей. Ищите выхода невиноватых. КАК ВАМ МОГУТ ПОМОЧЬ ДРУГИЕ ЛЮДИ
Предложите каждому из сотрудников один разв год разработать мини-проект, направленный на сплочение вашей команды. Это может быть что угодно — создание мультфильма о рабочих буднях вашего коллектива, тематическая вечеринка, кулинарный мастер-класс, совместная поездка на дачу, специальный номер газеты, посвящённый сотрудникам, вечер гаданий по книгами др.
Вместе с коллегами определите командные роли для каждого из вас (например, по модели доктора
Белбина — реализатор, координатор, генератор идей, исследователь, аналитики др, для этого нужно пройти соответствующий тест. Затем совместными усилиями найдите известных киноперсонажей, которые олицетворяют эти роли. Пусть каждый распечатает изображение своего персонажа и повесит у себя над рабочим столом. Вовремя совещаний, обсуждений, конфликтов, принятия решений и распределения задач можно обращаться к этой модели и при необходимости запрашивать помощь коллег из их ролей.
Введите практику представления результатов текущей работы внутри организации. Провели мероприятие, установили новые партнёрские отношения, ввели новую рубрику на сайте, выпустили промоплакаты — поручите презентовать эту работу одному из сотрудников, ноне тому, который отвечал заданную задачу. Другой сотрудник должен будет пообщаться с руководителем проекта, выяснить подробности и выступить перед коллегами. Это поможет сплотить команду, позволит сотрудникам увидеть свою работу глазами коллега также лучше понять работу других См. тест нас. ЧТО ЧИТАТЬ ПО ТЕМЕ Дениэл Гоулман, Энни Макки, Ричард Бояцис. Эмоциональное лидерство.
• Джеффри Фокс. Как стать первоклассным руководителем правила привлечения и удержания лучших специалистов.
• Мария Урбан. Успех чужими руками эффективное делегирование полномочий.
• Изабель Майерс Бриггс. MBTI. Определение типов. У каждого свой дар.
• Патрик Ленсиони. Пять пороков команды.
• Патрик Ленсиони. Как решать пять основных проблем команды Гарольд Ливитт. Сверху вниз. Почему не умирают иерархии.
• Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей Аджана Ахуджа. Избранные.
• Роберт Мэддакс. Успешная команда как её создать, мотивировать и развивать.
• Гарри Хатсон. Надежда как инструмент управления мобилизовать команду и достичь выдающихся результатов Светлана Иванова. Как найти своих людей. Искусство подбора и оценки персонала для руководителя
КОМПЕТЕНЦИЯ
«РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ И РАЗВИВАЮСЬ САМ Являюсь лидером в развитии знаний, умений и навыков, определяю программы развития сотрудников и проявляю интерес к их прохождению Сопровождаю сотрудников в применении полученных знаний на практике, являюсь наставником.
• Создаю благоприятный для развития и работы климат в организации Предотвращаю эмоциональное выгорание — свои сотрудников Стремлюсь к интеллектуальному и эмоциональному самосовершенствованию, учусь у других людей — внутри организации и за её пределами
Предложите каждому из сотрудников один разв год разработать мини-проект, направленный на сплочение вашей команды. Это может быть что угодно — создание мультфильма о рабочих буднях вашего коллектива, тематическая вечеринка, кулинарный мастер-класс, совместная поездка на дачу, специальный номер газеты, посвящённый сотрудникам, вечер гаданий по книгами др.
Вместе с коллегами определите командные роли для каждого из вас (например, по модели доктора
Белбина — реализатор, координатор, генератор идей, исследователь, аналитики др, для этого нужно пройти соответствующий тест. Затем совместными усилиями найдите известных киноперсонажей, которые олицетворяют эти роли. Пусть каждый распечатает изображение своего персонажа и повесит у себя над рабочим столом. Вовремя совещаний, обсуждений, конфликтов, принятия решений и распределения задач можно обращаться к этой модели и при необходимости запрашивать помощь коллег из их ролей.
Введите практику представления результатов текущей работы внутри организации. Провели мероприятие, установили новые партнёрские отношения, ввели новую рубрику на сайте, выпустили промоплакаты — поручите презентовать эту работу одному из сотрудников, ноне тому, который отвечал заданную задачу. Другой сотрудник должен будет пообщаться с руководителем проекта, выяснить подробности и выступить перед коллегами. Это поможет сплотить команду, позволит сотрудникам увидеть свою работу глазами коллега также лучше понять работу других См. тест нас. ЧТО ЧИТАТЬ ПО ТЕМЕ Дениэл Гоулман, Энни Макки, Ричард Бояцис. Эмоциональное лидерство.
• Джеффри Фокс. Как стать первоклассным руководителем правила привлечения и удержания лучших специалистов.
• Мария Урбан. Успех чужими руками эффективное делегирование полномочий.
• Изабель Майерс Бриггс. MBTI. Определение типов. У каждого свой дар.
• Патрик Ленсиони. Пять пороков команды.
• Патрик Ленсиони. Как решать пять основных проблем команды Гарольд Ливитт. Сверху вниз. Почему не умирают иерархии.
• Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей Аджана Ахуджа. Избранные.
• Роберт Мэддакс. Успешная команда как её создать, мотивировать и развивать.
• Гарри Хатсон. Надежда как инструмент управления мобилизовать команду и достичь выдающихся результатов Светлана Иванова. Как найти своих людей. Искусство подбора и оценки персонала для руководителя
КОМПЕТЕНЦИЯ
«РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ И РАЗВИВАЮСЬ САМ Являюсь лидером в развитии знаний, умений и навыков, определяю программы развития сотрудников и проявляю интерес к их прохождению Сопровождаю сотрудников в применении полученных знаний на практике, являюсь наставником.
• Создаю благоприятный для развития и работы климат в организации Предотвращаю эмоциональное выгорание — свои сотрудников Стремлюсь к интеллектуальному и эмоциональному самосовершенствованию, учусь у других людей — внутри организации и за её пределами
КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ ИРА З В ИВА ЮС Ь САМ Являюсь лидером в развитии знаний, умений и навыков, определяю программы развития сотрудников и проявляю интерес к их прохождению 1
2 3
4 5
6 7
8 Сопровождаю сотрудников в применении полученных знаний на практике, являюсь наставником.
0 1
2 3
4 5
6 7
8 Создаю благоприятный для развития и работы климат в организации 1
2 3
4 5
6 7
8 Предотвращаю эмоциональное выгорание — свои сотрудников 1
2 3
4 5
6 7
8 Стремлюсь к интеллектуальному и эмоциональному самосовершенствованию, учусь у других людей — внутри организации и за её пределами.
ОЦЕНКА КОМПЕТЕНЦИИ
Оцените по балльной шкале, насколько вы владеете компонентами данной компетенции, где
0 — совершенно не владею, 10 — отлично владею. Обведите балл, который обозначает степень владения компонентом.
Постарайтесь оценить свои возможности объективно. Помните, что честная оценка позволит вам наиболее точно определить направление своего развития и сконцентрироваться на том, что наиболее актуально для вас в данный момент.
Затем вычислите средний балл владения компетенцией суммируйте баллы всех компонентов и разделите на количество компонентов. Запишите средний балл в соответствующей строке.
УРОВЕНЬ ВЛАДЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЕЙ
баллов
2 3
4 5
6 7
8 Сопровождаю сотрудников в применении полученных знаний на практике, являюсь наставником.
0 1
2 3
4 5
6 7
8 Создаю благоприятный для развития и работы климат в организации 1
2 3
4 5
6 7
8 Предотвращаю эмоциональное выгорание — свои сотрудников 1
2 3
4 5
6 7
8 Стремлюсь к интеллектуальному и эмоциональному самосовершенствованию, учусь у других людей — внутри организации и за её пределами.
ОЦЕНКА КОМПЕТЕНЦИИ
Оцените по балльной шкале, насколько вы владеете компонентами данной компетенции, где
0 — совершенно не владею, 10 — отлично владею. Обведите балл, который обозначает степень владения компонентом.
Постарайтесь оценить свои возможности объективно. Помните, что честная оценка позволит вам наиболее точно определить направление своего развития и сконцентрироваться на том, что наиболее актуально для вас в данный момент.
Затем вычислите средний балл владения компетенцией суммируйте баллы всех компонентов и разделите на количество компонентов. Запишите средний балл в соответствующей строке.
УРОВЕНЬ ВЛАДЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЕЙ
баллов
Мы рекомендуем после изучения главы вернуться к шкале на предыдущей странице и ещё раз оценить степень владения компетенцией. Это позволит вам наиболее точно определить свой текущий уровень. После этого в форму, расположенную справа, запишите три компонента с наименьшим количеством баллов.
Компонент
Уровень владения баллы
Компонент
Уровень владения баллы
КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ ИРА З В ИВА ЮС Ь САМ КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ
КОМПЕТЕНЦИЯ
«РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ И РАЗВИВАЮСЬ САМ»
ЧТО ТАКОЕ РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ рекомендации для менеджеров компании Развитие сотрудников — это способность и желание руководителя оказывать влияние, конечной целью которого являются изменения в знаниях, навыках, умениях или поведении подчинённого, способствующие повышению эффективности работы.
—
КАК ПОНЯТЬ, ЧТО РУКОВОДИТЕЛЬ УМЕЕТ ХОРОШО РАЗВИВАТЬ
СОТРУДНИКОВ
Знает и понимает, чем отличаются форматы развития — наставничество, развивающий диалог, коучинг и др. Умеет их использовать см. модель инструментов развития в Приложении, с. 129–131).
— Демонстрирует навыки активного слушания и умение структуриро- ванно и последовательно передавать знания сотрудникам Умеет вдохновлять сотрудников развиваться дальше, несмотря на трудности Может сам послужить примером или ролевой моделью для под- чинённых как человек, стремящийся к саморазвитию.
—
ЧТОБЫ УСПЕШНО РАЗВИВАТЬ СОТРУДНИКОВ,
НЕОБХОДИМО
Понимать, как находить области развития вместе с подчинённым и как составлять план развития совместно, разделяя ответственность за развитие Знать разные форматы развития, в том числе и те, что реализуются не только силами руководителя Встроить естественным образом в ежедневную рабочую деятельность и своё поведение подходящие по стилю форматы развития
КОМПЕТЕНЦИЯ
«РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ И РАЗВИВАЮСЬ САМ»
ЧТО ТАКОЕ РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ рекомендации для менеджеров компании Развитие сотрудников — это способность и желание руководителя оказывать влияние, конечной целью которого являются изменения в знаниях, навыках, умениях или поведении подчинённого, способствующие повышению эффективности работы.
—
КАК ПОНЯТЬ, ЧТО РУКОВОДИТЕЛЬ УМЕЕТ ХОРОШО РАЗВИВАТЬ
СОТРУДНИКОВ
Знает и понимает, чем отличаются форматы развития — наставничество, развивающий диалог, коучинг и др. Умеет их использовать см. модель инструментов развития в Приложении, с. 129–131).
— Демонстрирует навыки активного слушания и умение структуриро- ванно и последовательно передавать знания сотрудникам Умеет вдохновлять сотрудников развиваться дальше, несмотря на трудности Может сам послужить примером или ролевой моделью для под- чинённых как человек, стремящийся к саморазвитию.
—
ЧТОБЫ УСПЕШНО РАЗВИВАТЬ СОТРУДНИКОВ,
НЕОБХОДИМО
Понимать, как находить области развития вместе с подчинённым и как составлять план развития совместно, разделяя ответственность за развитие Знать разные форматы развития, в том числе и те, что реализуются не только силами руководителя Встроить естественным образом в ежедневную рабочую деятельность и своё поведение подходящие по стилю форматы развития
КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ bКАК ПОМОЧЬ СОТРУДНИКАМ РАЗВИВАТЬСЯ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ
«РАЗБОР ЗАВАЛОВ»
Привлекайте сотрудников к разбору завалов, преодолению аврала, в общем, к преодолению кризисных ситуаций такой опыт научит ваших людей не создавать подобных ситуаций в своей работе, даст им опыт кризисного управления и разрешения трудных ситуаций, а вдобавок ещё и сплотит команду лучше любого тренинга командообразования.
НАСТАВНИЧЕСТВО
Сделайте своих сотрудников наставниками. Привлекайте их к обучению и адаптации новичков так они освоят новую роль, по-новому взглянут на привычные процессы в подразделении (и, вполне возможно, усовершенствуют их, почувствуют свою значимость.
ДАЙТЕ «ПОРУЛИТЬ»
Давайте сотрудникам «порулить». Назначайте наиболее опытных сотрудников на роль заместителя в ваше отсутствие (даже если это один день. Это даст ключевым сотрудникам новый развивающий опыт, мотивирует их, даст им ощущение собственной значимости, а выбудете уверены, что ваши тылы надежно прикрыты.
ВАША ГЛАВНАЯ ЗАДАЧА СОСТОИТ В ТОМ, ЧТОБЫ ЛЮДИ РАБОТАЛИ И РАЗВИВАЛИСЬ
ДОВЕРЯЙТЕ СВОИМ
СОТРУДНИКАМ
Старайтесь дать своим сотрудникам больше ответственности и полномочий. Это сбалансирует контроль. Важно дать людям возможность что-то сделать, может быть, допустить ошибку. Ваша главная задача состоит не в том, чтобы всё контролировать, а в том, чтобы люди работали и развивались. НЕОБХОДИМАЯ СТЕПЕНЬ
КОНТРОЛЯ
Узнайте, какая степень контроля нужна каждому сотруднику. У менеджера с подчинённым должен быть диалоги поиск обоюдно комфортного процесса совместной работы, чтобы менеджер чувствовал, что он видит процесс, контролирует его, а подчинённый получал ту степень контроля, которая нужна именно ему. Это может быть договор напрямую или постепенная сонастрой- ка через рабочие процессы, так как не всегда руководитель может напрямую спросить — контролировать тебя или нет Это вопрос ситуации. В конечном счёте менеджер и подчинённый должны найти правильный баланс.
ЕДИНАЯ КАРТИНА МИРА
Создайте единую картину мира. Для этого можно каждый день проводить минутную (можно стоя) планёрку для всех сотрудников. В рамках встречи важно сфокусировать внимание на текущих приоритетах, сверить часы, дать возможность каждому сотруднику поделиться текущими задачами, возможностями и трудностями, запросить помощь или поблагодарить кого-то.
«РАЗБОР ЗАВАЛОВ»
Привлекайте сотрудников к разбору завалов, преодолению аврала, в общем, к преодолению кризисных ситуаций такой опыт научит ваших людей не создавать подобных ситуаций в своей работе, даст им опыт кризисного управления и разрешения трудных ситуаций, а вдобавок ещё и сплотит команду лучше любого тренинга командообразования.
НАСТАВНИЧЕСТВО
Сделайте своих сотрудников наставниками. Привлекайте их к обучению и адаптации новичков так они освоят новую роль, по-новому взглянут на привычные процессы в подразделении (и, вполне возможно, усовершенствуют их, почувствуют свою значимость.
ДАЙТЕ «ПОРУЛИТЬ»
Давайте сотрудникам «порулить». Назначайте наиболее опытных сотрудников на роль заместителя в ваше отсутствие (даже если это один день. Это даст ключевым сотрудникам новый развивающий опыт, мотивирует их, даст им ощущение собственной значимости, а выбудете уверены, что ваши тылы надежно прикрыты.
ВАША ГЛАВНАЯ ЗАДАЧА СОСТОИТ В ТОМ, ЧТОБЫ ЛЮДИ РАБОТАЛИ И РАЗВИВАЛИСЬ
ДОВЕРЯЙТЕ СВОИМ
СОТРУДНИКАМ
Старайтесь дать своим сотрудникам больше ответственности и полномочий. Это сбалансирует контроль. Важно дать людям возможность что-то сделать, может быть, допустить ошибку. Ваша главная задача состоит не в том, чтобы всё контролировать, а в том, чтобы люди работали и развивались. НЕОБХОДИМАЯ СТЕПЕНЬ
КОНТРОЛЯ
Узнайте, какая степень контроля нужна каждому сотруднику. У менеджера с подчинённым должен быть диалоги поиск обоюдно комфортного процесса совместной работы, чтобы менеджер чувствовал, что он видит процесс, контролирует его, а подчинённый получал ту степень контроля, которая нужна именно ему. Это может быть договор напрямую или постепенная сонастрой- ка через рабочие процессы, так как не всегда руководитель может напрямую спросить — контролировать тебя или нет Это вопрос ситуации. В конечном счёте менеджер и подчинённый должны найти правильный баланс.
ЕДИНАЯ КАРТИНА МИРА
Создайте единую картину мира. Для этого можно каждый день проводить минутную (можно стоя) планёрку для всех сотрудников. В рамках встречи важно сфокусировать внимание на текущих приоритетах, сверить часы, дать возможность каждому сотруднику поделиться текущими задачами, возможностями и трудностями, запросить помощь или поблагодарить кого-то.
КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ ИРА З В ИВА ЮС Ь САМ КАК СТАТЬ КОУЧЕМ ДЛЯ СВОИХ
СОТРУДНИКОВ
Помогайте сотрудникам размышлять о развитии, разговаривайте сними, задавайте им коучинговые (максимально открытые, побуждающие к размышлению и самостоятельному поиску решений) вопросы.
—
ПРО УМЕНИЯ И СИЛЬНЫЕ
СТОРОНЫ
Что у вас всегда хорошо получается Что выделаете чаще всего В решении каких проблем вас всегда зовут на помощь?
—
ПРО ИНТЕРЕСЫ
Чему вам больше всего нравится учиться Чему вы хотели бы уделять больше времени Чтобы выделали, если бы ненужно было работать?
—
ПРО СЛАБОСТИ И ТОЧКИ
РОСТА
Какие уроки вы постоянно извлекаете Как ваши сильные стороны иногда работают против вас Какие качества, не присущие вам, вы цените в других?
После серии вопросов и ответов вместе проанализируйте ответы и помогите сотруднику сделать выводы при помощи вопросов Как соотносятся между собой ответы Какая картина получается в целом Можно ли выделить общие черты, тематику, точки соприкосновения?
СОТРУДНИКОВ
Помогайте сотрудникам размышлять о развитии, разговаривайте сними, задавайте им коучинговые (максимально открытые, побуждающие к размышлению и самостоятельному поиску решений) вопросы.
—
ПРО УМЕНИЯ И СИЛЬНЫЕ
СТОРОНЫ
Что у вас всегда хорошо получается Что выделаете чаще всего В решении каких проблем вас всегда зовут на помощь?
—
ПРО ИНТЕРЕСЫ
Чему вам больше всего нравится учиться Чему вы хотели бы уделять больше времени Чтобы выделали, если бы ненужно было работать?
—
ПРО СЛАБОСТИ И ТОЧКИ
РОСТА
Какие уроки вы постоянно извлекаете Как ваши сильные стороны иногда работают против вас Какие качества, не присущие вам, вы цените в других?
После серии вопросов и ответов вместе проанализируйте ответы и помогите сотруднику сделать выводы при помощи вопросов Как соотносятся между собой ответы Какая картина получается в целом Можно ли выделить общие черты, тематику, точки соприкосновения?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 14
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Обратная связь — намеренное сообщение другому человеку о тех его действиях, которые ведут к достижению цели, и о тех, которые приводят к результатам, несоответствующим целям организации. В течение жизни мы много раз получаем обратную связь. Иногда её дают прямо, иногда — косвенно. Иногда эта обратная связь позитивна, а иногда негативна. Если нам везёт, то обратная связь помогает нам узнать о себе что-то новое. Но иногда обратная связь оставляет отрицательные чувства и не помогает нам лучше работать или обучаться
КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ bЦЕЛИ И ФУНКЦИИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Цель обратной связи — изменение поведения.
Функции:
— поддержание и поощрение действий, ведущих к успеху и дающих нужный результат мотивирование;
— демотивирование;
— обучение, извлечение опыта из прошлых ошибок и неудач.
—
ПОРАЗМЫШЛЯЙТЕ
Был ли у вас опыт получения обратной связи, когда она вызвала у вас отрицательные чувства Выпросили о ней или вам её навязали Какое воздействие оказала эта обратная связь на ваши чувства и дальнейшие действия Изменила ли она ваше поведение Был ли у вас опыт получения обратной связи, когда она вызвала у вас положительные чувства?
—
ПАРАДОКСЫ ОБРАТНОЙ
СВЯЗИ
Подача обратной связи означает построение такой реальности, которая также много говорит о нас Мы предполагаем, что мы даём обратную связь только для пользы получателя Мы думаем, что люди изменяют своё поведение только благодаря информации Отрицательная обратная связь накладывает на нас больше обязательств по поддержанию отношений, чем положительная Мы делаем ставку на то, что другой человек будет меняться Мы не хотим признать, что отрицательная обратная связь может затрагивать нечто такое, что получатель ценит и не хочет изменять Мы не можем понять, что самый главный человек, который слушает нашу обратную связь — это в первую очередь мысами Мы считаем других людей очень умными, когда их обратная связь совпадает с нашим восприятием Обратная связь чаще отвечает потребностям отправителя, чем получателя Обратная связь больше говорит о том, кто её посылает, чем о том, кто её получает Чаще всего будет склонен давать обратную связь наименее значимый человек (даже ваш лучший друг вам этого не скажет Часто обратная связь ограничивает роста не способствует ему
Цель обратной связи — изменение поведения.
Функции:
— поддержание и поощрение действий, ведущих к успеху и дающих нужный результат мотивирование;
— демотивирование;
— обучение, извлечение опыта из прошлых ошибок и неудач.
—
ПОРАЗМЫШЛЯЙТЕ
Был ли у вас опыт получения обратной связи, когда она вызвала у вас отрицательные чувства Выпросили о ней или вам её навязали Какое воздействие оказала эта обратная связь на ваши чувства и дальнейшие действия Изменила ли она ваше поведение Был ли у вас опыт получения обратной связи, когда она вызвала у вас положительные чувства?
—
ПАРАДОКСЫ ОБРАТНОЙ
СВЯЗИ
Подача обратной связи означает построение такой реальности, которая также много говорит о нас Мы предполагаем, что мы даём обратную связь только для пользы получателя Мы думаем, что люди изменяют своё поведение только благодаря информации Отрицательная обратная связь накладывает на нас больше обязательств по поддержанию отношений, чем положительная Мы делаем ставку на то, что другой человек будет меняться Мы не хотим признать, что отрицательная обратная связь может затрагивать нечто такое, что получатель ценит и не хочет изменять Мы не можем понять, что самый главный человек, который слушает нашу обратную связь — это в первую очередь мысами Мы считаем других людей очень умными, когда их обратная связь совпадает с нашим восприятием Обратная связь чаще отвечает потребностям отправителя, чем получателя Обратная связь больше говорит о том, кто её посылает, чем о том, кто её получает Чаще всего будет склонен давать обратную связь наименее значимый человек (даже ваш лучший друг вам этого не скажет Часто обратная связь ограничивает роста не способствует ему
КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ ИРА З В ИВА ЮС Ь САМ Обратная связь даётся непреднамеренно (и часто невербально) чаще, чем намеренно Когда человек развивает у себя новые навыки, он часто получает по их поводу отрицательную обратную связь Обычно обратная связь не ведёт к изменениям Чем более важно содержание, чем важнее для нас человек, тем сильнее мы избегаем его обратной связи Чем больше человек говорит о своей восприимчивости, тем более вероятно, что при получении обратной связи он ощутит боль, почувствует себя униженным или зависимым Обратная связь чаще всего приходит тогда, когда её менее всего ожидают и при самых неподходящих обстоятельствах Обратная связь часто поощряет конформизм и ограничивает творчество Fortune Global 500 — рейтинг 500 крупнейших мировых компаний, критерием составления которого служит выручка компании. Список составляется и публикуется ежегодно журналом Fortune.
13 КЛЮЧЕВЫХ УТВЕРЖДЕНИЙ ДЛЯ ПРОВЕРКИ СИЛЫ КОМПАНИИ
Институт Гэллапа провёл летнее исследование более 80 000 менеджеров и 1 млн сотрудников более чем 400 компаний. Многие из компаний, участвовавших в исследовании, входили в список Fortune Благодаря опросу удалось выявить компании, где повышаются показатели производительности труда, увеличивается прибыль и снижается текучесть кадров, где менеджеры способны привлекать, мотивировать и удерживать компетентных и талантливых работников. Сила таких компаний описана с помощью 13 утверждений, на которые их сотрудники отвечают да. Я удовлетворён моей компанией как местом работы. Я знаю, что от меня ожидается на работе. Я располагаю материалами и оборудованием, необходимыми для правильного выполнения работы. На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего. За последние семь дней мне была объявлена благодарность либо меня похвалили за хорошо сделанную работу. Мне кажется, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе проявляет заботу обо мне как о личности. У меня на работе есть человек, который поощряет мой рост. Мне кажется, что на работе с моим мнением считаются. Задачи (цели) моей компании позволяют мне чувствовать важность моей работы. Мои коллеги (товарищи по работе) считают своим долгом выполнять работу качественно. В моей компании работает один из лучших моих друзей. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной омом прогрессе. В течение прошедшего года у меня на работе были возможности для учёбы и роста.
А как бы ответили ваши сотрудники
13 КЛЮЧЕВЫХ УТВЕРЖДЕНИЙ ДЛЯ ПРОВЕРКИ СИЛЫ КОМПАНИИ
Институт Гэллапа провёл летнее исследование более 80 000 менеджеров и 1 млн сотрудников более чем 400 компаний. Многие из компаний, участвовавших в исследовании, входили в список Fortune Благодаря опросу удалось выявить компании, где повышаются показатели производительности труда, увеличивается прибыль и снижается текучесть кадров, где менеджеры способны привлекать, мотивировать и удерживать компетентных и талантливых работников. Сила таких компаний описана с помощью 13 утверждений, на которые их сотрудники отвечают да. Я удовлетворён моей компанией как местом работы. Я знаю, что от меня ожидается на работе. Я располагаю материалами и оборудованием, необходимыми для правильного выполнения работы. На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего. За последние семь дней мне была объявлена благодарность либо меня похвалили за хорошо сделанную работу. Мне кажется, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе проявляет заботу обо мне как о личности. У меня на работе есть человек, который поощряет мой рост. Мне кажется, что на работе с моим мнением считаются. Задачи (цели) моей компании позволяют мне чувствовать важность моей работы. Мои коллеги (товарищи по работе) считают своим долгом выполнять работу качественно. В моей компании работает один из лучших моих друзей. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной омом прогрессе. В течение прошедшего года у меня на работе были возможности для учёбы и роста.
А как бы ответили ваши сотрудники
КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ bЗАЧЕМ СОТРУДНИКАМ ОСВАИВАТЬ СКАЛОЛАЗАНИЕ И УЧИТЬСЯ ИГРАТЬ В ГО, объясняет Евгений Дёмин, генеральный директор компании Тринадцать лет назад вместе с женой Еленой и несколькими нашими друзьями мы решили, что хотим непросто работать, а делать хотя бы одного человека вдень счастливее. Так появилась компания и бренд
SPLAT. Мы сформулировали ценности компании и благодаря им сплотили дружную и успешную команду. Эти ценности по-настоящему разделяет каждый, кто приходит к нам.
Мы делаем ставку на постоянный внутренний рост. С каждым годом проводим всё больше обучающих программ и тренингов, не только привлекая для этого внешних специалистов, но и используя опыт и навыки внутренних тренеров.
НАУЧИТЬ ЛЮДЕЙ СМОТРЕТЬ ШИРОКО, МЫСЛИТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ И РАЗБИРАТЬСЯ В СУТИ ВЕЩЕЙ — ЗАДАЧА ЛЮБОГО ЛИДЕРА
Команда растёт, у нас очень много сотрудников, которые работают вне головного московского офиса, в других городах и странах. Поэтому важно, чтобы внутренняя система обучения была отлажена так, чтобы все члены команды могли учиться и развиваться наравне с московскими сотрудниками.
Научить людей смотреть широко, мыслить стратегически и разбираться в сути вещей — задача любого лидера. Каждый человек в нашей жизни нас чему-то учит, нужно только внимательнее присмотреться. Мы часто организуем внутренние мастер-классы не только для тренировки полезных в работе навыков, но и для личностного роста рисуем, учимся играть в го, осваиваем скалолазание и т. д
SPLAT. Мы сформулировали ценности компании и благодаря им сплотили дружную и успешную команду. Эти ценности по-настоящему разделяет каждый, кто приходит к нам.
Мы делаем ставку на постоянный внутренний рост. С каждым годом проводим всё больше обучающих программ и тренингов, не только привлекая для этого внешних специалистов, но и используя опыт и навыки внутренних тренеров.
НАУЧИТЬ ЛЮДЕЙ СМОТРЕТЬ ШИРОКО, МЫСЛИТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ И РАЗБИРАТЬСЯ В СУТИ ВЕЩЕЙ — ЗАДАЧА ЛЮБОГО ЛИДЕРА
Команда растёт, у нас очень много сотрудников, которые работают вне головного московского офиса, в других городах и странах. Поэтому важно, чтобы внутренняя система обучения была отлажена так, чтобы все члены команды могли учиться и развиваться наравне с московскими сотрудниками.
Научить людей смотреть широко, мыслить стратегически и разбираться в сути вещей — задача любого лидера. Каждый человек в нашей жизни нас чему-то учит, нужно только внимательнее присмотреться. Мы часто организуем внутренние мастер-классы не только для тренировки полезных в работе навыков, но и для личностного роста рисуем, учимся играть в го, осваиваем скалолазание и т. д
КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ ИРА З В ИВА ЮС Ь САМ КАК НАКОРМИТЬ ГОЛОДНЫЕ МОЗГИ ЗАГРУЖЕННЫХ ТЕКУЩЕЙ РАБОТОЙ СОТРУДНИКОВ, рассказывает Серафима
Гурова, руководитель департамента рекламного агентства R&I Group
*
Hungry Brains — "голодные мозги" (букв. перс англ.)..
Когда приходится выполнять очень большой объём работы исправляться с колоссальной загрузкой, сложно заставить себя работать над собой, хотя потребность в развитии и образовании есть. Здорово, когда можно удовлетворять её прямо на работе.
Сотрудники рекламных агентств 24/7 находятся в рабочем режиме, мы очень зависим от клиентов. Объём информации и поток задач невероятно велики. Когда ты постоянно занимаешься текучкой — формулировкой смет, поиском подрядчика и др, — на новые идеи остаётся меньше времени, и ещё меньше, чтобы узнать, что происходит в мире.
Необходимо было наладить процесс получения информации обо всём самом передовом. Возникла идея встречаться с людьми, которые делают что-то интересное и необычное, косвенно или прямо связаны с рекламной индустрией. Идеи, применимые в PR и рекламе, могут витать в любой индустрии.
КОГДА ТЫ ПОСТОЯННО ЗАНИМАЕШЬСЯ ТЕКУЧКОЙ — НА НОВЫЕ ИДЕИ ОСТАЁТСЯ МЕНЬШЕ ВРЕМЕНИ
Так появилась программа Hungry Brains
*
. Мы разделили её на четыре блока. Первый — реклама, маркетинг и PR, второй — медиа, третье направление — всё, что связано с искусством, арт-индустрией. Четвёр- тое — новые технологии. Встречи проходят разв две недели и начинаются в 18:30, а рабочий день официально длится до 19:00 (хотя в семь вечера обычно никто не уходит. Как правило, на этих лекциях аншлаг, приходят почти все сотрудники компании.
К нам приходили сотрудники Digital October, маркетинг-директор телеканалах, нам было очень интересно узнать, как устроена их эфирная сетка и почему их до сих пор не закрыли. Были люди, которые занимаются проектом «Никола-Ленивец». Они приходили целой командой, рассказывали о своей работе и специфике. Список гостей мы формируем всем коллективом. Это некоммерческий проект, наша фирма никому ничего не платит. Максимум, на что мы тратимся, — кофе, чай, пирожки
Гурова, руководитель департамента рекламного агентства R&I Group
*
Hungry Brains — "голодные мозги" (букв. перс англ.)..
Когда приходится выполнять очень большой объём работы исправляться с колоссальной загрузкой, сложно заставить себя работать над собой, хотя потребность в развитии и образовании есть. Здорово, когда можно удовлетворять её прямо на работе.
Сотрудники рекламных агентств 24/7 находятся в рабочем режиме, мы очень зависим от клиентов. Объём информации и поток задач невероятно велики. Когда ты постоянно занимаешься текучкой — формулировкой смет, поиском подрядчика и др, — на новые идеи остаётся меньше времени, и ещё меньше, чтобы узнать, что происходит в мире.
Необходимо было наладить процесс получения информации обо всём самом передовом. Возникла идея встречаться с людьми, которые делают что-то интересное и необычное, косвенно или прямо связаны с рекламной индустрией. Идеи, применимые в PR и рекламе, могут витать в любой индустрии.
КОГДА ТЫ ПОСТОЯННО ЗАНИМАЕШЬСЯ ТЕКУЧКОЙ — НА НОВЫЕ ИДЕИ ОСТАЁТСЯ МЕНЬШЕ ВРЕМЕНИ
Так появилась программа Hungry Brains
*
. Мы разделили её на четыре блока. Первый — реклама, маркетинг и PR, второй — медиа, третье направление — всё, что связано с искусством, арт-индустрией. Четвёр- тое — новые технологии. Встречи проходят разв две недели и начинаются в 18:30, а рабочий день официально длится до 19:00 (хотя в семь вечера обычно никто не уходит. Как правило, на этих лекциях аншлаг, приходят почти все сотрудники компании.
К нам приходили сотрудники Digital October, маркетинг-директор телеканалах, нам было очень интересно узнать, как устроена их эфирная сетка и почему их до сих пор не закрыли. Были люди, которые занимаются проектом «Никола-Ленивец». Они приходили целой командой, рассказывали о своей работе и специфике. Список гостей мы формируем всем коллективом. Это некоммерческий проект, наша фирма никому ничего не платит. Максимум, на что мы тратимся, — кофе, чай, пирожки
КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КО КАК ЭТО УСТРОЕНО В НКО
КОМПЕТЕНЦИЯ
«РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ И РАЗВИВАЮСЬ САМО ТОМ, КАК ОДИН ПРАВИЛЬНЫЙ ВОПРОС ВЕРНУЛ К ЖИЗНИ ВЫГОРЕВШЕГО СОТРУДНИКА, рассказывает Наталья Слободян, директор автономной некоммерческой организации Общество помощи детям Возможность (Уфа)
В нашей организации постоянно работает социальная гостиница для мам с детьми, оказавшихся в трудной жизненной ситуации, без жилья и средств. Работа координатора социальной гостиницы напря- жённая. Загрузка гостиницы полная, мамы очень сложные бывшие беспризорницы, выпускницы детских домов. Дети болеют, мамы не умеют взаимодействовать с ребёнком, много напряжения, тревоги, нервов и конфликтных ситуаций. Координатор гостиницы была на грани выгорания. Заменить её в тот момент было невозможно. Как разрешилась ситуация — рассказывает сама координатор Алина:
«Я вспомнила случай, когда моё состояние вовремя работы в роли координатора гостиницы близилось к выгоранию. Силы на исходе. Собралась с духом и пошла с вами на разговор. И меня очень удивила ваша реакция, когда я сказала, что больше не могу, закончилась в этой должности, снимите меня сне, пожалуйста Вы меня подробно расспросили, а потом задали вопрос А чем бы ты хотела заниматься?“
И тут я задумалась Потому что была уверена, что если я не справилась, то придётся уходить, причём с позором. А после этого и других уточняющих вопросов, мой мозг заработал в другом направлении — стал искать возможности. Выспросили ещё: Что приносит тебе радость и удовольствие в работе И мы смогли найти решение этой проблемы за 1,5 часа беседы. Я понимаю трудности, которые за этим последовали — пришлось искать человека на моё место. Снова налаживать работу в гостинице. Нов этом и есть развитие — и органи-
Общество создаёт безопасную, здоровую обстановку для развития потенциала родителей и даёт возможность
ребёнку расти в любви, сохраняя его семью. Оказывая экстренную помощью семьям, вплоть до предоставления временного жилья, обучая взрослых осознанному родительству, организация предотвращает новые случаи социального сиротства
КОМПЕТЕНЦИЯ
«РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ И РАЗВИВАЮСЬ САМО ТОМ, КАК ОДИН ПРАВИЛЬНЫЙ ВОПРОС ВЕРНУЛ К ЖИЗНИ ВЫГОРЕВШЕГО СОТРУДНИКА, рассказывает Наталья Слободян, директор автономной некоммерческой организации Общество помощи детям Возможность (Уфа)
В нашей организации постоянно работает социальная гостиница для мам с детьми, оказавшихся в трудной жизненной ситуации, без жилья и средств. Работа координатора социальной гостиницы напря- жённая. Загрузка гостиницы полная, мамы очень сложные бывшие беспризорницы, выпускницы детских домов. Дети болеют, мамы не умеют взаимодействовать с ребёнком, много напряжения, тревоги, нервов и конфликтных ситуаций. Координатор гостиницы была на грани выгорания. Заменить её в тот момент было невозможно. Как разрешилась ситуация — рассказывает сама координатор Алина:
«Я вспомнила случай, когда моё состояние вовремя работы в роли координатора гостиницы близилось к выгоранию. Силы на исходе. Собралась с духом и пошла с вами на разговор. И меня очень удивила ваша реакция, когда я сказала, что больше не могу, закончилась в этой должности, снимите меня сне, пожалуйста Вы меня подробно расспросили, а потом задали вопрос А чем бы ты хотела заниматься?“
И тут я задумалась Потому что была уверена, что если я не справилась, то придётся уходить, причём с позором. А после этого и других уточняющих вопросов, мой мозг заработал в другом направлении — стал искать возможности. Выспросили ещё: Что приносит тебе радость и удовольствие в работе И мы смогли найти решение этой проблемы за 1,5 часа беседы. Я понимаю трудности, которые за этим последовали — пришлось искать человека на моё место. Снова налаживать работу в гостинице. Нов этом и есть развитие — и органи-
Общество создаёт безопасную, здоровую обстановку для развития потенциала родителей и даёт возможность
ребёнку расти в любви, сохраняя его семью. Оказывая экстренную помощью семьям, вплоть до предоставления временного жилья, обучая взрослых осознанному родительству, организация предотвращает новые случаи социального сиротства
КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ ИРА З В ИВА ЮС Ь САМ »
зации, и моё. Я оценила в тот момент, что вы как руководитель заинтересованы в каждом сотруднике не как в кадре, а как в Человеке, а это другой подход. В тот момент вы открыли мне глаза на новое поле развития и расширили мои горизонты понимания должности и работы в команде».
Выводы: я, конечно, коуч, и применила коучинговый подход в беседе с сотрудником. Но для неё было важно, что она почувствовала себя не ресурсом, а Человеком. Которого ценят и который может выбрать интересующее его направление и вкладывать туда свои силы.
КАК РАЗВИВАТЬ СЕБЯ И СОТРУДНИКОВ ВХОДЕ ПОДГОТОВКИ К ЯРМАРКЕ, рассказывает Мария Ильченко, исполнительный директор благотворительного фонда Живи сейчас
(Москва)
Фонд Живи сейчас — организация молодая, номы активно развиваемся. Я как руководитель знаю, насколько важны функции менеджмента для достижения результата, поэтому у насесть практика проведения управленческих тренингов, а нашими сильными сторонами являются коммуникация в команде, умение планировать и реализовывать проекты.
В 2016 году мы подали заявку на участие в главной новогодней благотворительной ярмарке Душевный Bazar». К моменту приёма заявок у команды фонда уже был опыт участия в небольших мероприятиях, но впервые было принято решение об участии в самой большой ярмарке наравне с другими фондами, те. в ситуации, когда нужно суметь выделиться, запомниться посетителям. Наш изначальный замысел, как представить организацию и оформить стенд, как оказалось, был неудачным, не соответствовал формату мероприятия и был излишне дорогостоящим для воплощения. Однако подготовка к ярмарке позволяла намучиться и развиваться — организаторы консультировали нас по созданию концепции нашего стенда, помогали сформулировать задачи участия в итоге мы сменили вектор и вместо продаж сувениров нацелились на популяризацию самого бренда нашего фонда, распространение информации о боковом амиотрофическом склерозе (БАС) — заболевании, с которым живут подопечные нашего фонда, о потребностях этих людей и о том, каким можно помочь.
Фонд существует, чтобы развивать в России все виды помощи больным боковым амиотрофическим синдромом (БАС, о котором многие знают только потому, что им болеет знаменитый астрофизик Стивен
Хоккинг, а также пациентам с другими нейромышечными заболеваниями. Фонд поддерживает пациентов, их близких и тех, кто им помогает, не замалчивая проблемы людей с такими диагнозами, стараясь изменить к лучшему качество их жизни. Кроме того, фонд продвигает исследования, которые могут привести к исчезновению БАСКА К ЭТО УСТРОЕНО В Н КО Ещ входе заседания экспертного совета, на котором фонд защищал концепцию своего участия перед группой специалистов, у нас возникли договорённости с одним из сотрудников консалтинговой компании, курирующим вопросы устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности. Мы продолжили общаться и взаимодействовать, в том числе вовремя участия в образовательных мероприятиях программы «ПРОНКО_2.0». Рекомендации, которые мы получили, помогли нам перенаправить свои усилия на ключевые задачи. В частности, мы создали концепцию продвижения, отвечающую одной из основных целей фонда — те. оказанию системной помощи людям с боковым амиотрофическим склерозом и другими нейромышечными заболеваниями, а также членам их семей. Например, мы придумали, как переработать карту Московского метрополитена, чтобы показать места, где может понадобиться разовая или системная помощь волонтёров для семей людей с БАС.
УСПЕШНОЕ УЧАСТИЕ В ДУШЕВНОМ BAZAR’E» ПОЗВОЛИЛО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПОЛУЧЕННЫЙ ОПЫТ И КОНСУЛЬТАЦИОННУЮ ПОДДЕРЖКУ В ДАЛЬНЕЙШЕЙ РАБОТЕ ФОНДА
Успешное участие в Душевном Bazar’e» позволило использовать полученный опыт и консультационную поддержку в дальнейшей работе фонда. На данный момент сотрудники фонда продолжают учиться на собственном опыте, привлекают специалистов по организации паллиативной помощи из-за рубежа, а также посещают образовательные мероприятия проекта «ПРОНКО_2.0». Нам это помогает налаживать кросс-секторное взаимодействие для дальнейшего общения и обмена опытом
зации, и моё. Я оценила в тот момент, что вы как руководитель заинтересованы в каждом сотруднике не как в кадре, а как в Человеке, а это другой подход. В тот момент вы открыли мне глаза на новое поле развития и расширили мои горизонты понимания должности и работы в команде».
Выводы: я, конечно, коуч, и применила коучинговый подход в беседе с сотрудником. Но для неё было важно, что она почувствовала себя не ресурсом, а Человеком. Которого ценят и который может выбрать интересующее его направление и вкладывать туда свои силы.
КАК РАЗВИВАТЬ СЕБЯ И СОТРУДНИКОВ ВХОДЕ ПОДГОТОВКИ К ЯРМАРКЕ, рассказывает Мария Ильченко, исполнительный директор благотворительного фонда Живи сейчас
(Москва)
Фонд Живи сейчас — организация молодая, номы активно развиваемся. Я как руководитель знаю, насколько важны функции менеджмента для достижения результата, поэтому у насесть практика проведения управленческих тренингов, а нашими сильными сторонами являются коммуникация в команде, умение планировать и реализовывать проекты.
В 2016 году мы подали заявку на участие в главной новогодней благотворительной ярмарке Душевный Bazar». К моменту приёма заявок у команды фонда уже был опыт участия в небольших мероприятиях, но впервые было принято решение об участии в самой большой ярмарке наравне с другими фондами, те. в ситуации, когда нужно суметь выделиться, запомниться посетителям. Наш изначальный замысел, как представить организацию и оформить стенд, как оказалось, был неудачным, не соответствовал формату мероприятия и был излишне дорогостоящим для воплощения. Однако подготовка к ярмарке позволяла намучиться и развиваться — организаторы консультировали нас по созданию концепции нашего стенда, помогали сформулировать задачи участия в итоге мы сменили вектор и вместо продаж сувениров нацелились на популяризацию самого бренда нашего фонда, распространение информации о боковом амиотрофическом склерозе (БАС) — заболевании, с которым живут подопечные нашего фонда, о потребностях этих людей и о том, каким можно помочь.
Фонд существует, чтобы развивать в России все виды помощи больным боковым амиотрофическим синдромом (БАС, о котором многие знают только потому, что им болеет знаменитый астрофизик Стивен
Хоккинг, а также пациентам с другими нейромышечными заболеваниями. Фонд поддерживает пациентов, их близких и тех, кто им помогает, не замалчивая проблемы людей с такими диагнозами, стараясь изменить к лучшему качество их жизни. Кроме того, фонд продвигает исследования, которые могут привести к исчезновению БАСКА К ЭТО УСТРОЕНО В Н КО Ещ входе заседания экспертного совета, на котором фонд защищал концепцию своего участия перед группой специалистов, у нас возникли договорённости с одним из сотрудников консалтинговой компании, курирующим вопросы устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности. Мы продолжили общаться и взаимодействовать, в том числе вовремя участия в образовательных мероприятиях программы «ПРОНКО_2.0». Рекомендации, которые мы получили, помогли нам перенаправить свои усилия на ключевые задачи. В частности, мы создали концепцию продвижения, отвечающую одной из основных целей фонда — те. оказанию системной помощи людям с боковым амиотрофическим склерозом и другими нейромышечными заболеваниями, а также членам их семей. Например, мы придумали, как переработать карту Московского метрополитена, чтобы показать места, где может понадобиться разовая или системная помощь волонтёров для семей людей с БАС.
УСПЕШНОЕ УЧАСТИЕ В ДУШЕВНОМ BAZAR’E» ПОЗВОЛИЛО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПОЛУЧЕННЫЙ ОПЫТ И КОНСУЛЬТАЦИОННУЮ ПОДДЕРЖКУ В ДАЛЬНЕЙШЕЙ РАБОТЕ ФОНДА
Успешное участие в Душевном Bazar’e» позволило использовать полученный опыт и консультационную поддержку в дальнейшей работе фонда. На данный момент сотрудники фонда продолжают учиться на собственном опыте, привлекают специалистов по организации паллиативной помощи из-за рубежа, а также посещают образовательные мероприятия проекта «ПРОНКО_2.0». Нам это помогает налаживать кросс-секторное взаимодействие для дальнейшего общения и обмена опытом
КОМПЕТЕНЦИЯ РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ ИРА З В ИВА ЮС Ь САМ КАК ВОЛОНТЁРЫ НАУЧИЛИСЬ УПРАВЛЯТЬ ВРЕМЕНЕМ, рассказывает Татьяна Чернева, руководитель и учредитель Фонда помощи и поддержки несовершеннолетних детей и пенсионеров «Звёздный порт (Великий Новгород)
Для волонтёров, да и нередко для сотрудников общественной организации их работа здесь не является основной, им приходится совмещать её с другими занятиями — учёбой, оплачиваемой работой и др. Мы всегда привлекаем волонтёров в свои проекты в сфере экологии и постоянно сталкиваемся стем, что люди жалуются на нехватку времени.
Чтобы разрешить эту ситуацию, мы обратились к нашим волонтёрам и сотрудникам с вопросом чем мы можем им помочь, чтобы они могли выделять время на общественную работу и при этом не жертвовать другими сферами своей жизни?
Обратная связь была несколько неожиданной. Наши волонтёры сказали, что очень хотят участвовать в проектах, ноне всегда могут найти время для общественной работы. И тогда мы предложили им такое же неожиданное решение — тренинг по «тайм-менеджменту». Именно с него началось создание нашего образовательно-тренингового центра для сотрудников и волонтёров.
В первом занятии по тайм-менеджменту участвовало 11 человек люди с интересом работали на тренинге 2,5 часа и успели выполнить ряд заданий по теме. Мы успели рассмотреть вопросы целеполагания, виды планирования, работу с эмоциональным выгоранием. Конечно, времени на глубокую проработку всех аспектов тайм-менеджмента было немного, нов целом занятие оценили как полезное — по итоговым анкетам средняя оценка составила 9,75 (из 10 возможных) баллов.
Результат не заставил себя ждать. На наше ближайшее мероприятие записалось в два раза больше волонтёров, чем мы планировали. Но это ещё не всё. Из анкет мы также узнали, что наши слушатели хотели бы принять участие в тренингах по таким темам, как Устойчивое развитие, Личные финансы, Ораторское искусство, Развитие памяти, «Диетология».
Мы поняли, как важно для наших волонтёров и сотрудников самообразование. В настоящее время планируем создать библиотеку видеолекций и книг по разным направлениям саморазвития, а также собственный тренинговый центр для проведения обучающих мероприятий.
Главный вывод, который мы сделали развитие сотрудников и волонтё- ров — важная задача любого руководителя НКО, планирующего долгую и плодотворную работу своей организации.
Фонд занимается развитием инфраструктуры социальной помощи и поддержки несовершеннолетних детей и пенсионеров в Новгородской области, делая ставку на объединение в своих проектах представителей разных поколений например, в «Папа-школу» отцы ходят вместе со своими детьми Бабушкина час помогают одиноким мамами малообеспеченным семьям на занятиях по мульттерапии группы состоят наполовину из подростков, а наполовину из людей, как сейчас принято говорить, серебряного возраста
51
« ПРОКАЧАЙТЕ КОМПЕТЕНЦИЮ bПРОКАЧАЙТЕ
КОМПЕТЕНЦИЮ
С ЧЕГО НАЧАТЬ
Проанализируйте свои управленческие компетенции, сравните их с перечнем компетенций, представленных в этом гиде. Какими из компетенций вы хорошо владеете, а какие требуют развития Выберите две компетенции, которым выбудете уделять особое внимание в ближайший год. Составьте для себя план развития, который будет включать описание результата по каким признакам вы определите, что укрепили недостающие вам компетенции?
Проведите такую же работу со своими сотрудниками. Лучше провести индивидуальные сессии с каждым если организация небольшая) или с ключевыми сотрудниками — руководителями направлений или проектов (а они, в свою очередь, проведут такую же сессию со своими подчинёнными). Если в вашей организации не прописаны компетенции каждого сотрудника, обсудите те умения, которые необходимы ему для выполнения работы. Выясните, что лучше всего получается у сотрудника, какие трудности в работе у него возникают чаще всего, какие ошибки повторяются, каких знаний, навыков ему недостаёт. Вместе подумайте, каким образом сотрудник мог бы развивать и тренировать необходимые ему умения, помогите ему выбрать наиболее подходящие для него формы тренинги, обсуждение рабочих вопросов с коллегами и получение от них обратной связи, освоение новых направлений работы, коучинг и др. Вместе с сотрудником составьте годовой план его развития.
Обратите внимание на эмоциональное состояние — свои сотрудников/волонтёров. Есть ли у кого-то признаки эмоционального выгорания Какие Проанализируйте, насколько высоки риски эмоционального выгорания в вашей организации — попадает ли ваша организация в группу риска, существуют ли чёткие рамки и стандарты работы для сотрудников, есть ли у каждого точное описание его обязанностей, оговорены ли границы рабочего времени и др. Составьте перечень факторов в вашей организации, которые увеличивают риск эмоционального выгорания. Подумайте, как вы можете уменьшить влияние этих факторов и с какого из них лучше начать.
Для волонтёров, да и нередко для сотрудников общественной организации их работа здесь не является основной, им приходится совмещать её с другими занятиями — учёбой, оплачиваемой работой и др. Мы всегда привлекаем волонтёров в свои проекты в сфере экологии и постоянно сталкиваемся стем, что люди жалуются на нехватку времени.
Чтобы разрешить эту ситуацию, мы обратились к нашим волонтёрам и сотрудникам с вопросом чем мы можем им помочь, чтобы они могли выделять время на общественную работу и при этом не жертвовать другими сферами своей жизни?
Обратная связь была несколько неожиданной. Наши волонтёры сказали, что очень хотят участвовать в проектах, ноне всегда могут найти время для общественной работы. И тогда мы предложили им такое же неожиданное решение — тренинг по «тайм-менеджменту». Именно с него началось создание нашего образовательно-тренингового центра для сотрудников и волонтёров.
В первом занятии по тайм-менеджменту участвовало 11 человек люди с интересом работали на тренинге 2,5 часа и успели выполнить ряд заданий по теме. Мы успели рассмотреть вопросы целеполагания, виды планирования, работу с эмоциональным выгоранием. Конечно, времени на глубокую проработку всех аспектов тайм-менеджмента было немного, нов целом занятие оценили как полезное — по итоговым анкетам средняя оценка составила 9,75 (из 10 возможных) баллов.
Результат не заставил себя ждать. На наше ближайшее мероприятие записалось в два раза больше волонтёров, чем мы планировали. Но это ещё не всё. Из анкет мы также узнали, что наши слушатели хотели бы принять участие в тренингах по таким темам, как Устойчивое развитие, Личные финансы, Ораторское искусство, Развитие памяти, «Диетология».
Мы поняли, как важно для наших волонтёров и сотрудников самообразование. В настоящее время планируем создать библиотеку видеолекций и книг по разным направлениям саморазвития, а также собственный тренинговый центр для проведения обучающих мероприятий.
Главный вывод, который мы сделали развитие сотрудников и волонтё- ров — важная задача любого руководителя НКО, планирующего долгую и плодотворную работу своей организации.
Фонд занимается развитием инфраструктуры социальной помощи и поддержки несовершеннолетних детей и пенсионеров в Новгородской области, делая ставку на объединение в своих проектах представителей разных поколений например, в «Папа-школу» отцы ходят вместе со своими детьми Бабушкина час помогают одиноким мамами малообеспеченным семьям на занятиях по мульттерапии группы состоят наполовину из подростков, а наполовину из людей, как сейчас принято говорить, серебряного возраста
51
« ПРОКАЧАЙТЕ КОМПЕТЕНЦИЮ bПРОКАЧАЙТЕ
КОМПЕТЕНЦИЮ
С ЧЕГО НАЧАТЬ
Проанализируйте свои управленческие компетенции, сравните их с перечнем компетенций, представленных в этом гиде. Какими из компетенций вы хорошо владеете, а какие требуют развития Выберите две компетенции, которым выбудете уделять особое внимание в ближайший год. Составьте для себя план развития, который будет включать описание результата по каким признакам вы определите, что укрепили недостающие вам компетенции?
Проведите такую же работу со своими сотрудниками. Лучше провести индивидуальные сессии с каждым если организация небольшая) или с ключевыми сотрудниками — руководителями направлений или проектов (а они, в свою очередь, проведут такую же сессию со своими подчинёнными). Если в вашей организации не прописаны компетенции каждого сотрудника, обсудите те умения, которые необходимы ему для выполнения работы. Выясните, что лучше всего получается у сотрудника, какие трудности в работе у него возникают чаще всего, какие ошибки повторяются, каких знаний, навыков ему недостаёт. Вместе подумайте, каким образом сотрудник мог бы развивать и тренировать необходимые ему умения, помогите ему выбрать наиболее подходящие для него формы тренинги, обсуждение рабочих вопросов с коллегами и получение от них обратной связи, освоение новых направлений работы, коучинг и др. Вместе с сотрудником составьте годовой план его развития.
Обратите внимание на эмоциональное состояние — свои сотрудников/волонтёров. Есть ли у кого-то признаки эмоционального выгорания Какие Проанализируйте, насколько высоки риски эмоционального выгорания в вашей организации — попадает ли ваша организация в группу риска, существуют ли чёткие рамки и стандарты работы для сотрудников, есть ли у каждого точное описание его обязанностей, оговорены ли границы рабочего времени и др. Составьте перечень факторов в вашей организации, которые увеличивают риск эмоционального выгорания. Подумайте, как вы можете уменьшить влияние этих факторов и с какого из них лучше начать.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 14