Файл: Из спасателей в профессионалы.pdf

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 01.12.2023

Просмотров: 33

Скачиваний: 2

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ И ЧЕМ ОНО ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ, объясняет Маргарита
Иванова, бизнес-тренер и консультант (Москва)
Стратегическое мышление — это способность человека прогнозировать результаты и последствия действий (своих и чужих) намного шагов вперед. Эта способность не относится только к бизнес-навыкам, это скорее личностная составляющая, определяющая уровень личностной зрелости человека. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
МЫШЛЕНИЯ
Ви´дение (способность предвидеть, как будет развиваться таили иная ситуация, способность ответить на вопрос, к какому результату могут привести различные действия Миссия (чёткое понимание и принятие своего места в общей системе, в окружении, в том числе места компании или команды — причём неформальное, принятое сегодня в бизнесе, а глубинное, на уровне понимания взаимосвязей
КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ БУДУЩЕЕ Ценности (осознание базовых приоритетов и принципов, в соответствии с которыми должны приниматься стратегические и тактические решения, способность отличить истинные ценности от лозунгов, смелость следовать ценностям Возможности (способность в каждой, даже самой негативной ситуации, находить для себя выгоды и возможности приближения к поставленным целям).
Есть, конечно, и другие элементы, но фокуса внимания только на этих четырёх составляющих может быть вполне достаточно, чтобы обеспечить заметный существенный результат в развитии стратегического мышления.
РАЗВИВАЙТЕ СВОЮ СПОСОБНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ МЫСЛИТЬ И ВЕДИТЕ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ ЗА СОБОЙ
РАЗЛИЧАЙТЕ ВИДЕНИЕ И ЦЕЛЬ
Чем отличается стратегическое мышление (ив первую очередь навык видения) от навыка целеполагания.
Ви´дение — это способность предвидеть события или формировать детальный образ желаемой ситуации (события, предмета, прогнозировать последствия на несколько шагов вперёд. Ключевое слово — способность. Видение помогает в определении целей, ноне тождественно целям. Цель и видение связаны друг с другом, целеполагание можно также рассматривать как одну из составляющих стратегического мышления.
Развивайте свою способность стратегически мыслить и ведите других людей за собой, ведь общество нуждается в тех, кто видит дальше!
КАК РЕКОМЕНДУЮТ РАЗВИВАТЬ ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРАМ В «БИЛАЙН»
СОХРАНЯЙТЕ ВОСПРИИМЧИВОСТЬ УМА
Будьте готовы изменить своё мнение в отношении общеизвестных фактов, которые могут оказаться ошибочными. Проверяйте факты, интересуйтесь источниками, из которых вы их получаете
КАК ЭТО УСТРОЕНО В БИЗНЕСЕ bНЕ СЧИТАЙТЕ ПРОИСХОДЯЩЕЕ САМО СОБОЙ РАЗУМЕЮЩИМСЯ
Загляните глубже под внешнюю оболочку вещей и явлений. Не считайте, что сложившаяся ситуация не могла сложиться иначе. Столкнувшись с какой-либо ситуацией, подумайте, как ещё она могла сложиться ив результате каких действий?
ПОСТОЯННО ЗАДАВАЙТЕ
ВОПРОСЫ
Чтобы заглянуть вглубь вещей, самое лучшее — задавать вопросы. Обращайте внимание на попадающиеся вам предметы, технологии и методы. Выясняйте, что это такое, когда это было сделано и кем изобретено, для чего было создано, каким образом работает и почему именно так.
УЧИТЕСЬ ВИДЕТЬ
УДИВИТЕЛЬНОЕ
Всегда можно найти несколько минут вдень, чтобы чему-то удивиться. Даже в самых простых и понятных вещах кроется необычное, стоит только посмотреть на них под другим углом. ОБУЧАЙТЕСЬ С ИНТЕРЕСОМ
Относитесь к обучению не как к тяжкой обязанности, а как к возможности узнать что-то новое, увидеть ситуацию в непривычном для вас свете. Мотивируйте себя на обучение с интересом.
РАСШИРЯЙТЕ СВОИ
ГОРИЗОНТЫ
Не замыкайтесь в области своей работы и привычных увлечений, узнайте что-то совершенно новое, посетите мастер-класс или публичную лекцию по теме, о которой ничего не знаете. Читайте статьи о явлениях, выходящих за рамки ваших интересов, интересуйтесь тем, что происходит в мире, в космосе, биоинженерии, этике, философии, образовании и любой другой области знания.
КАК УЧИТЬСЯ ПРЕВРАЩАТЬ ПРОБЛЕМЫ В ВОЗМОЖНОСТИ, показывает опыт и рекомендации менеджеров «Альфа-Банка»
РАССМАТРИВАЙТЕ ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ КАК ВОЗМОЖНОСТЬ УЛУЧШИТЬ РАБОТУ
ОРГАНИЗАЦИИ
Сталкиваясь с проблемой, задайте себе вопрос, почему она возникла. Запишите пять-семь ответов, которые характеризуют причины возникновения проблемы. Выполняйте упражнение Поиск помех. Задайте себе вопрос, что сильнее всего мешает вам учиться в новых сложных ситуациях. Запишите пять-семь ответов на вопрос. Справа от каждого ответа запишите, что вы можете сделать, чтобы устранить помеху.
Используйте карты. Сталкиваясь с трудной ситуацией, постарайтесь визуально изобразить всё поле проблемы нарисуйте проблему в центре листа бумаги, и лучи, расходящиеся от не, — это будут причины её возникновения, рядом с причинами напишите имена людей, которые могут помочь вам решить этот вопросит. д. Используйте инструменты картографии, например mind-mapping.
КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ БУДУЩЕЕ Боритесь с рутиной в своей работе. Опишите свою собственную работу, опишите области, превратившиеся стечением времени в рутину, например административные процедуры, проведение совещаний, отчётность и др. Выберите одну из них и составьте список альтернативных подходов. Посмотрите, можно ли эту область оптимизировать автоматизировать и т. п.).
ПРОСИТЕ СВОИХ СОТРУДНИКОВ ОДИН РАЗВ ТРИ МЕСЯЦА ВЫСЫЛАТЬ ВАМ ОТЧЁТ С ПРЕДЛОЖЕНИЯМИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Сделайте процесс изменений в подразделении непрерывными нормальным. С помощью сотрудников разработайте способы оптимизации рабочих процессов устраните излишние задержки, ненужное согласование с другими сотрудниками, выполнение одних и тех же работ и т. д. Установите стандарты эффективности работы для данных процессов. Согласуйте их со своими клиентами и персоналом. Просите своих сотрудников один разв три месяца высылать вам отчёт с предложениями по повышению эффективности работы подразделений организации.
Собирайте информацию о новых методах и подходах. Выберите время например, один разв месяц, когда выбудете заниматься исключительно сбором информации о новых подходах, методах. Изучайте лидеров рынка, их услуги, продукты. Ищите возможности применить их в своей работе. Тщательно проверяйте потенциальную эффективность, внедряемость предложений. Узнайте мнение о них своих коллег, составьте целостное видение. Добивайтесь реализации своих предложений.
КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КО КАК ЭТО УСТРОЕНО В НКО
КОМПЕТЕНЦИЯ
«СОЗДАЮ БУДУЩЕЕ»
ПОЧЕМУ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ СВОЕГО БУДУЩЕГО ОРГАНИЗАЦИЯ РЕШИЛА НЕ СТАНОВИТЬСЯ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОЙ НАГРУЗКОЙ ДЛЯ КРУПНЫХ КОМПАНИЙ, объясняет Дарья Алексеева, учредитель магазинов Charity Shop и благотворительного фонда Второе дыхание»
Вопрос о том, каким будет будущее нашей организации, стоял передо мной с первого дня. Нам было легче в том смысле, что социальный бизнес Charity Shop и фонд Второе дыхание, который из него вырос, изначально создавались как организации, а не как волонтёрские объединения. Поэтому мне было легко строить алгоритмы и требовать строгой отчётности.
Начиная с октября 2014 года мы записываем, сколько людей уходят из каждого магазина без покупок, ас середины 2015 года — учитываем объём одежды, который был извлечён из каждого контейнера для сбора вещей. Мы также знаем, какой продавец сколько заработал за всё время работы в Charity
Shop и куда сколько одежды мы отправили.
Всё это частные примеры, которые, конечно, не поражают воображение, ноя уверена, что без детальной статистики за все периоды говорить о будущем и о планировании — бессмысленно.
Поначалу планы организации строились с учётом моего видения, которое я доводила до сведения своих немногочисленных коллег. Сейчас у насесть план на полтора года, который составлен мною вместе с командой. Для составления такого документа я рекомендую выделить один день и собираться вне офиса, чтобы полностью погрузиться в процесс и ни на что другое не отвлекаться.
Планируя что-либо, важно ставить конкретные цели, а не мечтать о каком-то чудесном средстве или способе, которое их исполнит.
Думая о будущем организации, нужно учитывать основные тренды, которые звучат сейчас на всех крупных конференциях ив профильных СМИ некоммерческие организации — это не отдельно взятые субъекты, это партнёры, подрядчики, медиаторы для всех остальных стейкхолдеров.
КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ БУДУЩЕЕ Мы определили, что никогда не будем придатком к КСО-программам или благотворительной нагрузкой для крупных компаний. Мы решили, что станем сервисом для горожан и бизнеса, который с нашей помощью будет решать свои HR- или задачи и платить нам за это. Именно поэтому, как ни странно, основной бюджет фонда складывается не из пожертвований, а из средств, которые крупные компании перечисляют нам в оплату услуг, которые мы им оказываем организацию сервиса по вывозу одежды их сотрудников из офисов.
Следующий уровень будущего, который я для нас вижу, это эволюция в производителя товаров.
За время работы нашей организации мы собрали более тонн ненужной одежды и нашли способ перерабатывать вещи в плохом состоянии в новые товары и материалы. Следующая ступень — самим заниматься переработкой и стать поставщиком строительных материалов, ватина и технического полотна в строительные гипермаркеты и производителям мебели.
Самый главный урок важен не рост ради роста, а понимание, зачем нужно продвигать конкретное направление, почему сейчас необходимо инвестировать силы водно, а не в другое, как текущий результат отразится на достижении цели, которую ты ставишь себе на пять–семь лет.
КАК ЗАГЛЯНУТЬ В БУДУЩЕЕ И ПОЧЕМУ ЭТО НАДО ДЕЛАТЬ, рассказывает Алёна Куратова, учредитель и председатель благотворительного фонда «Дети-бабочки» (Москва)
Пожалуй, я могу назвать себя визионером. Это такой тип руководителя (и человека, который способен заглянуть на пять–семь лет вперёд и увидеть, как будет выглядеть проблема, которую мы сейчас решаем, и как будет выглядеть результат нашей работы. Как я это вижу, откуда я это знаю, — объяснить трудно. Пожалуй, первое — я пропускаю через себя и перерабатываю тонны информации, причём не только по нашей теме, но и более широкого спектра читаю биографии великих людей, интервью с общественными деятелями, учёными, бизнесменами. По теме буллёзного эпидермолиза я тоже всегда в курсе последних тенденций влечении, я знаю, как это устроено в других странах, какие подходы там применяют, с чего они начинали, какой путь прошли и по какому пути двигаться нам. Яне придумываю сама, как это должно быть. Ямного ездила по странам, смотрела, как там взаимодействуют с детьми, каких лечат, как поддерживают административно. Я вижу, что происходит, и всегда могу оценить — вот это круто. Ноне все крутые проекты, освоенные в других странах, будут работать в нашей стране, и это тоже моя задача — проанализировать, понять, во что вкладываться, а что не принесёт плодов. Сейчас мы делаем крутую штуку по генетике — и результату нас будет через четыре года. И я точно знаю, что у нас это получится. Что конкретно и как будет происходить в течение четырёх лет, понятия не имею. Благотворительный фонд Дети- бабочки занимается всесторонней помощью детям с редким генетическим заболеванием — буллёзным эпидермо-
лизом (БЭ). На данный момент в фонде зарегистрировано около 300 подопечных. Буллёзный эпидермолиз на сегодняшний день неизлечим. Но вовремя поставленный диагноз и правильный уход с применением специальных перевязочных средств позволяют избавить
ребёнка от страданий и обеспечить ему нормальную жизнь. За годы работы фонда буллёзный эпидермолиз превратился в нашей стране из никому неизвестной болезни с труднопроизносимым названием в ощутимую проблему, на которую обратили внимание СМИ, общество и государство
КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КО А вот в результате уверена я уже вижу, как мы сможем рассказать всему миру об изменениях, которых мы добились. Этот проект реально поменяет детей с буллёзным эпидермолизом. Сейчас наша сверхзадача по построению будущего — это покорить здравоохранение нашей страны в сфере лечения буллёзного эпидермолиза. Что значит покорить Это создать эффективную и доступную систему лечения, внедрить необходимые для её работы механизмы и нормативную базу, сделать так, чтобы тактическими задачами — то есть непосредственно лечением — занималось государство, а мы как НКО тогда сможем работать на стратегию, проводить исследования. Я ОБЪЯСНЯЮ ВЛАСТЯМ, ЧТО МЫ НА ИХ СТОРОНЕ, МЫ ПОНИМАЕМ ИХ ОГРАНИЧЕНИЯ И ОТЛАДИТЬ СИСТЕМУ МЫ СМОЖЕМ, ТОЛЬКО ЕСЛИ БУДЕМ СНИМИ СОТРУДНИЧАТЬ
Я часто общаюсь с чиновниками, в том числе с представителями региональных министерств, часто бываю в регионах, и пока что основная часть моей работы — это убеждать местные власти выделять средства на лечение. Надо сказать, мне всё время везёт. За семь лет работы я не встречала ни отказов, ни пренебрежительного отношения к проблеме. Кто-то из чиновников скован системой, кто-то не видит, как можно помочь. И тут моя задача — выстраивать партнёрские отношения, предлагать решения, помощь, экспертизу, возможности. Наш фонд берёт на себя огромный кусок сопровождения — мысами ведём учёт болеющих детей, сопровождаем семьи, организуем обучение врачей в лучших клиниках. Я объясняю властям, что мы на вашей стороне, мы понимаем ваши ограничения, и мы можем предложить вам вот это и это, а вашу помощь видим вот в этом и этом, и отладить систему мы сможем, только если будем сотрудничать. Как я вижу будущее нашего фонда Я вижу, что в фонде просто не будет необходимости, потому что государство возьмёт на себя лечение детей с буллёзным эпидермолизом. Я работаю на эту задачу, в том числе тщательно изучая систему здравоохранения, как она функционирует, каким путём можно менять её в нужную нам сторону. Я даже поступила на магистерский курс по теме управления в здравоохранении в РАНХиГС Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. Там учатся преимущественно госслужащие, и я учусь говорить на их языке, понимать, как они мыслят, как влияют на систему. Всё это приближает нас к решению той самой глобальной задачи — покорить здравоохранение
КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ БУДУЩЕЕ КАК СОЗДАВАТЬ БУДУЩЕЕ ДЛЯ СВОИХ ПОДОПЕЧНЫХ И ПОЧЕМУ НЕ СТОИТ ПЛАНИРОВАТЬ ДАЛЬШЕ, ЧЕМ НА ГОД, рассказывает Марина Аксёнова, президент Детского благотворительного фонда Солнечный город
(Новосибирск)
В моём случае компетенция создаю будущее проявляется прежде всего в анализе внешней среды. Например, в 2014 году, когда начинался кризис, я сразу стала предпринимать активные шаги, чтобы минимизировать риски привлечения ресурсов. В тот период средства, привлечённые от компаний, составляли 95 % нашего бюджета, а частные пожертвования около 4 %. Мы отследили экономические тенденции и поняли, как они отразятся на нашем бюджете, если мы продолжим работать только с бизнесом. Пришлось менять стратегию, разрабатывать новые механизмы привлечения пожертвований — например, через социальные сети. Именно благодаря им в прошлом году доля частных пожертвований в нашем фонде составляла уже 40 Ежегодно мы проводим стратегическую сессию сотрудников фонда, где обсуждаем тенденции в благотворительности и источники финансирования НКО, наши приоритетные задачи, механизмы привлечения средств и новых жертвователей. В этом году мы поставили себе задачу — собрать
8 млн рублей частных пожертвований. Проанализировали, как мы можем расширить аудиторию потенциальных жертвователей. Разработали стратегию, которая охватывает широкую аудиторию, причём как в онлайне, таки офлайн (для этого мы проводим в городе крупные акции. Как пример создания определённого будущего для нашей аудитории могу привести один из результатов нашей работы по направлению Больничные дети. Изначально в 2007 году мы были созданы, чтобы помогать детям- отказникам в больницах. Каждый ребёнок до четырёх лет — которого оставили в роддоме, отказались от него, чьих родителей ограничили в правах, или он по другим причинам стал сиротой, — прежде чем попасть в дом ребёнка или в замещающую (приёмную) семью, сначала обязательно попадал в больницу для обследования. Нашей задачей было обеспечить максимальный уходи комфортные условия для пребывания детей в больницах. Но главным результатом нашей работы в этом направлении стало то, что мы ликвидировали саму проблему. Как мы это сделали Прежде всего, мы знаем, что решение проблемы, которой мы занимаемся, во многом зависит от органов власти, поэтому один из наших стратегических приоритетов — это партнёрские отношения с представителями власти. За годы работы мы нарастили крепкую профессиональную мускулатуру в органах власти, так что сейчас уже можем инициировать необходимые изменения на законодательном уровне. Именно таким образом мы добились изменения процедуры, чтобы детине имеющие медицинских показаний, миновали больничный этап и сразу попадали в дом ребёнка, а оттуда — в замещающую семью. Честно Фонд создан для реализации системных долгосрочных программ поддержки детей, оставшихся без попечения родителей, приёмных семей и семей, попавших в трудную жизненную ситуацию. С 2014 года фонд модернизирует детские дома по «семейно-ориенти-
рованной модели, ведёт базу детей-
сирот.
ищу-семью.рф
КАК ЭТО УСТРОЕНО В Н КО сказать, изначально мы не ставили себе такой задачи. Но по мере работы с аудиторией стало понятно, что это наилучшее решение проблемы. Чтобы это понять, мне потребовалось пять лет работы и глубокого и тщательного анализа ситуации. Этот кейс хорошо показывает (прежде всего нам самим) эффективность нашего проекта. Зачастую НКО живут и работают в текущей ситуации выполняют проект за проектом, не особенно задумываясь о стратегических изменениях. А мы всегда оцениваем, как мы движемся ив какую сторону. В рамках проектной деятельности мы ежегодно анализируем факторы, которые могут повлиять на эффективность проекта это наши внутренние ресурсы и внешняя среда. Таких факторов очень много, но одна из моих сильных компетенций как руководителя — это умение быстро ориентироваться, отслеживать ситуацию. Мы также стараемся ранжировать проекты в зависимости от ценностей и миссии нашего фонда. Соответственно, мы берёмся за те проекты, для которых именно сейчас сложилась благоприятная ситуация, либо стараемся минимизировать риски, если проекту нас в приоритете, а риски при этом высоки.
ЖАЛЬ, ЧТО У НАС ЕЩЁ НЕ ВСЕ ПОНЯЛИ, ЧТО РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА И СОБСТВЕННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ УМЕНИЙ — КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР УСПЕШНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ
У меня крутая команда, в которую я тщательно подбираю людей. Каждый вновь приходящий сотрудник сразу включается в корпоративную культуру фонда. Ценности нашего фонда известны каждому сотруднику, проходят еженедельные планерки, которые всегда начинаются стемы гордость. Это помогает поддерживать корпоративный дух, понимание целей и стремление к ним. Анализ нашей деятельности мы проводим регулярно ежемесячно, ежеквартально, разв полгода и разв год. Также мы всегда разрабатываем годовую стратегию в полном составе команд сначала команды проектов готовят отчёт за прошедший год, потом обсуждаем вместе результаты, затем планируем. Далёкое будущее планировать трудно, ситуация быстро меняется, поэтому больше годового рубежа мы не делаем, чтобы себя не перегружать. Я свои компетенции как управленца постоянно тренирую и стараюсь, чтобы команда тоже развивала управленческие навыки. Когда я слышу от других руководителей, что нет времени и ресурсов, чтобы вкладываться в развитие персонала и собственных управленческих умений, мне становится грустно жаль, что у нас ещё не все поняли, что это ключевой фактор успешной организации и эффективной работы.
КОМПЕТЕНЦИЯ СОЗДАЮ БУДУЩЕЕ ПРОКАЧАЙТЕ
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14
КОМПЕТЕНЦИЮ
С ЧЕГО НАЧАТЬ Мечтайте. Представляйте, какой будет ваша организация через несколько лет Как будет выглядеть социальная проблема, которую вы сейчас решаете, через много лет (например, не надо будет собирать деньги на больных детей Что вам нужно начать делать сегодня, чтобы завтра (послезавтра, через сколько-то лет) эти изменения случились?
Составьте прогноз изменений в своей организации на ближайший год. Учитывайте тенденции и изменения, которые происходят в сфере вашей деятельности. Как они могут повлиять на вашу организацию Каким образом вы можете усовершенствовать систему управления в своей организации, чтобы она оставалась устойчивой и адаптировалась к внешним изменениям?
Откажитесь от неэффективных методов управления. Подумайте, какие процессы замедляются и какие задачи трудно решаются из-за несовершенства организационной системы Какие из существующих в вашей организации принципов управления, систем и подходов следует продолжать применять, а от каких необходимо отказаться Почему Как отказ от них повлияет на устойчивость организации и достижение результатов?
Учитесь в сложных ситуациях. Оказываясь в сложной, незнакомой ситуации, подумайте, чему вы можете в ней научиться, ищите положительные стороны и возможности, определите, какую выгоду вы получаете. Каждый раз задавайте себе вопрос как я могу использовать полученный опыт для развития нашей организации Записывайте все идеи, которые приходят вам в голову в ответ на этот вопрос, даже самые невероятные и нерациональные. На основе этих идей сформулируйте как минимум три варианта своих возможных действий в этой ситуации, чтобы они приближали вас к достижению целей организации и соответствовали вашим ценностям (как выйти из этой ситуации непросто безболезненно, ас пользой для организации

109
« ПРОКАЧАЙТЕ КОМПЕТЕНЦИЮ bКАК ВАМ МОГУТ ПОМОЧЬ ДРУГИЕ ЛЮДИ
Занимайтесь поиском новых подходов и свежих идей, привлекая к этому разных людей Встречайтесь и обедайте с людьми, которые работают над той же проблемой, что и ваша организация. Расспрашивайте их, чем они сейчас занимаются, какие тенденции в интересующей вас сфере отмечают. Попробуйте найти точки пересечения ваших проектов и обсудить новые идеи Попросите вашу семью (особенно детей) помочь вам решить новую проблему или предложить идеи для вашего проекта Выделите специальное время свежести для себя и команды, посещайте необычные места, пробуйте что-то новое, занимайтесь чем-то необычным.
Обменивайтесь с коллегами открытиями. Обращайте внимание на идеи, решения, события, которые попадаются вам в повседневной жизни, и призывайте к этому коллег. Периодически устраивайте обмен открытиями — собирайтесь на 10 минут и рассказывайте, что видели, что показалось интересными, возможно, применимым в вашей деятельности.
Обсуждайте свои идеи с коллегами. Если у вас есть новая идея или решение, которое нуждается в обратной связи или творческих мыслях от коллег, соберите их на мозговой штурм, на котором вы вместе обсудите проблему. Вы расскажете о своём решении или идее, а затем коллеги смогут в режиме мозгового штурма доработать предложенное или найти альтернативы вашему подходу. Не критикуйте коллег, поблагодарите их за вклад в решение своего вопроса.
Ищите в интернете и слушайте выступления успешных предпринимателей о том, как они придумывали и развивали свой бизнес, решали возникавшие проблемы. Обращайте внимание на их принципы, отношение к проблемам, подход к делу. Выписывайте удачные идеи и всё то, что вы могли бы применить в своей работе как руководитель организации.
ЧТО ЧИТАТЬ ПО ТЕМЕ Иан Макдермотт. Искусство системного мышления необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем.
• Роджер Мартин. Мышление в стиле И. Как мыслят успешные лидеры.
• Говард Гарднер. Структура разума. Теория множественного интеллекта Стивен Левитт. Фрикономика.
• Гэри Кокинз. Управление результативностью как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами Марк Розин. Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента.
• Пол Самуэльсон. О чем думают экономисты беседы с нобелевскими лауреатами.
• В. Чан Ким. Стратегия голубого океана.
• Клейтон М. Кристенсен. Стратегия жизни
РАЗВИТИЕ И УКРЕПЛЕНИЕ ВАШИХ
КОМПЕТЕНЦИЙ
КОЛЕСО БАЛАНСА КОМПЕТЕНЦИЙ
КАК РАБОТАТЬ С КОЛЕСОМ Отметьте в каждом секторе балл, показывающий ваш уровень владения компетенцией (баллы выпишите из соответствующей строки в каждой главе, номера страниц указаны напротив названия компетенции.
• Закрасьте получившийся сектор от центра до уровня владения комптенцией.
• Посмотрите, какие компетенции у вас развиты сильнее, а какие недостаточно. В какой из ком- петенций вы особенно сильны и почему Какая из компетенций развита слабее всех и почему Проанализируйте, с чем связаны ваши слабые области управления (с людьми, организацией процессов, другими сферами В повседневной работе отмечайте свои действия, затруднения, решения, связанные с применением самой сильной и самой слабой из ваших компетен- ций. Анализируйте свои умения, знания, навыки, благодаря которым вы хорошо справляетесь, атак- же отмечайте, что вам могло бы помочь усилить и развить слабую компетенцию Выберите одну из слабых компетенций, которая особенно актуальна для вас, и составьте плане развития на ближайший год (можно воспользоваться приведённым ниже шаблоном плана Начните выполнять этот план.
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ
КОМПЕТЕНЦИЙ НА ГОД Составьте перечень компонентов, которые вы отметили для себя как требующие укрепления и развития (от 1 до 3 из каждой компетенции. Выпишите все элементы в список. У вас должно получиться от 7 до 21 пунктов.
Проранжируйте полученный список по значимости и актуальности компонентов для вас как руководителя, где 1 — компонент, который вам необходимо развивать и укреплять в первую очередь, а 21 — то, что можно отложить на неопределённый срок.
Выберите первые три компонента из своего ранжированного списка. Это те составляющие компетен- ций, которые вам предстоит развивать и укреплять в течение ближайшего года. Составьте свой план развития на год по каждому из трёх компонентов.
Запланируйте не менее трёх действий для каждого компонента. План должен быть максимально детальным, конкретными выполнимым
РАЗВИТИЕ И УКРЕПЛЕНИЕ ВАШИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й
Ко м
пе те нци яком поне нт
Ч
то я буду делать для развития и укрепления этого компонента Ко гд а начну Ко гд аза кончу Что будет результатом Как я пойму, что освоил этот компонент Как мои коллеги поймут, что я его освоил Развиваю эффективную организацию Формулирую ч
ёт ки е и ясные цели, ожидаемый результат, расставляю пр ио р
ит ет ы. Превращаю стратегию в цел и,
це ли в задачи, задачи в ключевые показатели эффективности (Действие Проведу планирование деятельности организации наг од октября г декабря г.
П
ла н работы организации наг од — приоритетные направления, цели из ада чи
, ожидаемые результаты, источники доходов, показатели эффективности работы Пла н является рабочими нс тр умен том, цели и результаты достижимы, к концу года план выполнен на процентов Со труд ник и организации примут участие в п ла нир ов ании.
Ка ж
ды й сотрудник организации будет понимать свои задачи наг од, связь своей работы с конечным результатом Действие 3
Компетенция, компонент
Что я буду делать для развития и укрепления этого компонента
Когда начну
Когда закончу
Продолжение таблицы наследующей странице
РАЗВИТИЕ И УКРЕПЛЕНИЕ ВАШИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й
Что будет результатом
Как я пойму, что освоил этот компонент Как мои коллеги поймут, что я его освоил?
Электронную версию индивидуального плана развития компетенций можно получить у команды «ПРОНКО_2.0», написав на электронный адрес makhanko@d-group.ru.

ПРИЛОЖЕНИЕ
«ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
КОМПЕТЕНЦИЙ»
ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й КАК РАЗВИВАЕТСЯ
КОМАНДА
МОДЕЛЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОМАНД ДРЕКСЛЕРА–СИББЕТА
АРХИТЕКТУРА МОДЕЛИ
Отличительной чертой модели является массив из семи кругов. Каждый круг представляет группу предсказуемых проблем, которые команда должна признать и преодолеть для того, чтобы стать высокопроизводительной командой. Эти круги можно представить в виде увеличительных стёкол, сквозь которые можно рассмотреть, как работает команда.
Формат всех кругов модели один. В каждом имеется. Заголовок или ярлык, например Выполнение, и номер для простоты ориентирования. Основной вопрос, который подводит итоги включает в себя все проблемы, присущие данной стадии, например Почему я здесь, Кто вы и Что мы делаем. Заголовок Ключевые задачи над каждым из кругов стремя подпунктами. Например, для круга 2 Создание доверия это Взаимное уважение, Прямота и «Надёжность». Эти подпункты — ключик разрешению основного вопроса данной стадии. Таким образом, стадия 2 — Создание доверия — считается пройденной, когда в поведении членов команды проявляется взаимное уважение, прямота и надёжность.
4. Заголовок Проблемы под каждым кругом с двумя-тремя подпунктами. Например, если Приверженность неясна, то обычно проявляются зависимость и сопротивление.
Модель представляет как картину основополагающих аспектов или проблем, важных для развития новой команды, таки полный набор стадий производительности для уже существующих команд. Семь кругов расположены так, что наиболее фундаментальные аспекты находятся слева. В полностью сформированной команде все семь аспектов активны и неразрывно связаны с высокой про- изводительностью.
За многие годы работы с командами бизнес-практики Алан Дрекслер и Дэвид Сиббет пришли к выводу, что сложности в работе команд можно в определённой степени предсказать, и возникают они в результате проявления одних и тех же сомнений и ошибок, которые совершают команды на разных этапах своей работы. Созданная ими модель иллюстрирует характерные повторяющиеся проблемы команд и индикаторы, показывающие, насколько успешно команда справилась с этими проблемами. Что действительно отличает команды, так это реакция их лидеров на возникающие проблемы.
Модель функционирования команд
Дрекслера-Сиббета поможет вам установить, на каком этапе находится ваша команда, какие проблемы она испытывает на этом этапе и какие из них команда «несёт с собой с предыдущих этапов, в чём состоит ваша роль, как вы можете помочь и что ожидает команду впереди
К КОМПЕТЕНЦИИ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ Хотя аспекты, представленные в разных кругах модели, в развитой команде действуют одновременно, у них имеется свой естественный порядок. Если представить картину линейно, то первыми идут более фундаментальные аспекты, наиболее важные для начинающих командно все семь областей составляют единое целое. В полностью сформированных командах все вопросы решаются одновременно, а непоследовательно, когда команда сначала занимается только ориентацией, потом переходит к построению доверия и только затем разъясняет цели. Процесс создания и укрепления команды органичен. Со временем команде, возможно, придётся повторить цикли отработать все области модели заново. В какой-то момент команде могут быть ясные цели, но потом она может потерять ориентиры, либо могут появиться новые члены, которым всё не так ясно. Между членами могут сложиться прекрасные доверительные отношения, а потом испортиться. Команда может быть вынуждена поменять цель. Иногда проблемы водной из областей становятся срочными и требуют немедленного внимания. В другой момент необходимо решать иные вопросы. Но все они всегда присутствуют в работе, и их необходимо отслеживать.
СЕМЬ СФЕР МОДЕЛИ
СТАДИЯ 1 ОРИЕНТАЦИЯ ПОЧЕМУ Я ЗДЕСЬ?
Основное значение слова ориентация — поиск местонахождения по отношению к точкам отсчё- та. Это определение азимута. Также как требуются время, внимание и силы на то, чтобы освоиться в новом городе, нужно время и силы, чтобы каждый из членов команды нашёл свой место в этом мире в миниатюре. Они должны знать свой характер, как они сходятся с другими членами группы и насколько помогают команде. Основной вопрос тут Почему. Ключи для ответа на этот вопрос:
—
цель: членам команды ясны их цели и цель команды членство создание тесной связи между всеми членами команды, слияние в единое целое;
—
индивидуальность: команда развивает чувство собственной индивидуальности.
В некоторых аспектах вопрос Почему является индивидуальным Почему я здесь Сюда входит и вопрос о том, почему организация, создающая команду, включила меня вне, и о том, почему я хочу быть в команде. Важно ли это для меня Имеет ли это какой-то смысл Важны ли ценности, которым будет служить моя работа в команде Тут есть и коллективный вопрос почему мы здесь Что это для нас означает и что мы можем с этим сделать Отвечая на эти вопросы, команды понимают, что часть этого ответа уже есть, но другую часть ещё предстоит создать. Команды могут углубить своё чувство цели, задаваясь этими вопросами и отвечая на них.
СТАДИЯ 2 СОЗДАНИЕ ДОВЕРИЯ КТО ВЫ?
Люди в командах по определению должны зависеть друг от друга в выполнении своей части работы для достижения командного успеха. Эта взаимозависимость требует, чтобы они доверяли друг другу. Основной вопрос Кто вы Ключи для стадии Создание доверия»:
—
взаимное уважение все члены команды воспринимают друг друга в позитивном свете;
—
прямота: возможность для всех членов команды говорить друг с другом искренне;
—
надёжность: поведение членов команды помогает развить уверенность друг в друге, так что они спокойно могут положиться друг на друга.
Доверие — это связь, соединяющая всех членов команды. Доверие в рабочей команде — это не то доверие, что необходимо друзьям, когда люди могут поверять друг другу личные страхи и надежды. Рабочей команде необходимо профессиональное доверие, то есть желание отказаться от контроля и передать свою судьбу (по крайней мере, некую её часть) в руки другого человека. Оно помогает членам команды свободно обмениваться информацией о своих намерениях, о том, что каждый
ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й из них может или не может сделать, и о том, что им необходима помощь других. Также такое доверие помогает им получать информацию, необходимую для поддержания зависимости от других информацию об их компетенции, репутации и надёжности. Доверие создаётся через правдивость и стремление довести каждое дело до конца. Когда члены команды компетентны, честны и взаимозависимы, доверие развивается неизбежно. Если же членам команды эти признаки не присущи, тони о каком доверии речи идти не может.
СТАДИЯ 3 ПРОЯСНЕНИЕ ЦЕЛИ ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ?
Обобщающий вопрос этой сферы Что мы делаем. Как в долгосрочной, таки в краткосрочной перспективе члены команды должны иметь единое представление о том, чего они пытаются достигнуть совместными усилиями. Вот три ключа:
—
ясные ожидания ясно сформулированные внутренние цели, ценности и допущения членов команды и являются тем, чем будет заниматься команда;
—
ясные и интегрированные цели ясное представление о результатах, этапах и показателях успеха команды, к которому она стремится, атак- же понимание того, как они сочетаются и представляют ли единое целое;
—
общее видение члены команды разделяют картину будущего команды, простирающуюся за пределы выполнения текущей задачи.
Если все эти вопросы разрешены, у всех в команде существует общее ясное представление о том, что должна делать команда. Все члены команды обладают единым пониманием того, что означает успех для них и для команды. Если у членов команды нет как минимум единой картины того, что они пытаются достичь, практически невозможно представить, каким образом им добиться совместного успеха.
СТАДИЯ 4 ПРИВЕРЖЕННОСТЬ КАК МЫ ЭТО СДЕЛАЕМ?
В поворотной точке модели находится сфера Приверженность, она представляет один из самых чувствительных вопросов, на которые предстоит ответить команде, — власть, контроль и политика. Эта сфера представляет точку, когда команде приходится столкнуться с ограниченностью возможностей в силу ограниченности ресурсов. Это точка высшего напряжения, представленная в модели. Ключик формированию отлаженной команды в стадии приверженности:
—
распределённые роли членам команды ясны их роли и то, каким образом распределяется ответственность ресурсы выделяются приоритеты, ресурсы распределяются ясно, объективно и пропорционально;
—
принятие решений ясность процесса принятия решений.
Приверженность находится в самом низу модели. Ни одна команда не может заявить о своей приверженности всему — у непросто не хватит ресурсов, чтобы сделать всё и сразу. Таким образом, в Приверженности речь идёт в первую очередь о принятии решений, выбора в пользу того или иного действия. Это означает расстановку приоритетов и желание вкладывать силы входе процесса ив другую деятельность, конкурирующую по приоритет- ности и необходимости внимания. Это означает определение ролей и распределение обязанностей между членами команды. Приверженность — это не туманное чувство, что ты чем-то обязан команде, но ответственность за определённые задачи идей- ствия. В команде, где приверженность присутствует, члены команды сделали ясный и положительный выбор. Они выбрали свой путь и не отвлекаются на прочие. Они намерены пройти этот путь до конца и воплотить своё видение в жизнь.
СТАДИЯ 5 ВЫПОЛНЕНИЕ КТО, ЧТО, КОГДА И ГДЕ
ДЕЛАЕТ?
Основной вопрос этой сферы Кто, что, когда и где делает Сюда входит собственно рабочий процесса также создание процессов планирования и мониторинга, обеспечивающих непрерывность работы. Ключик сфере «Выполнение»:
—
ясные процессы непрерывность процессов обеспечивается механизмами планирования, выполнения и мониторинга работы;
—
сосредоточенность: у членов команды есть всё, чтобы синхронизировать работу;
—
дисциплина: постоянство и надёжность при выполнении работы.
В сфере Выполнение команда сосредотачивается на том, что необходимо для выполнения работы. Какова должна быть последовательность действий, какие технологии необходимо использовать, какие материалы нужны, и каких получить по сути, команда пытается достичь своей цели. Она пытается сделать так, чтобы все элемен-
К КОМПЕТЕНЦИИ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ ты идеально сочетались во времени и пространстве. Если вопросы в сфере Выполнение хорошо проработаны, все материалы приходят тогда, когда нужно, деятельность скоординирована, и процессы находятся под контролем. Время является основной заботой, и когда всё идёт хорошо, то можно сказать, что команда работает как часы. Основная характеристика сферы Выполнение — плавность работы.
СТАДИЯ 6 ВЫСОКАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ УРА У НАС ПОЛУЧАЕТСЯ!
Когда люди в команде доверяют друг другу, качество взаимоотношений переходит в сферу производительности и повышаете. Иногда команда оказывается способна достигнуть высокой производительности, показателями которой являются:
—
спонтанное взаимодействие лёгкость взаимодействия между членами команды;
—
синергия: приумножение индивидуальных результатов благодаря воздействию рабочих взаимоотношений;
—
превосходный результат достижение выдающихся результатов.
Высокая производительность определяется, впер- вую очередь, качеством результата. Это заметное превышение объёма, который определяется как просто хорошая работа. Это вызывает восхищение. Достигаются новые высоты, устраняются самые непреодолимые препятствия, достигаются цели, казавшиеся невозможными. Высокопроизводительная команда производит уникальный и превосходный результат, частично обусловленный характером самой команды. Даже в отрыве от конечного продукта сам процесс высокой производительности в действии выглядит по-иному. Люди в команде с лёгкостью общаются друг с другом. Они чувствуют себя комфортно, даже если есть конфликты, неприязнь или ошибки, так как в основе лежат здоровые отношения. Работу членов команды не замедляют соображения личного порядка о своём месте в команде. Они с головой уходят в работу. Они полагаются друг на друга без малейшего сомнения. Лёгкость в отношениях даёт синергию, плавность, гибкость, и кажется, что члены команды общаются на неком телепатическом уровне. Благодаря этому команда способна достигнуть высочайшей производительности, вдохновляясь собственным оптимизмом и креа- тивностью и выходя на новый уровень.
СТАДИЯ 7 ОБНОВЛЕНИЕ ЗАЧЕМ ПРОДОЛЖАТЬ?
Основной вопрос сферы Обновление — Зачем, почти тот же, что ив фазе Ориентация. Вопрос Ориентация — Зачем создавать команду. В сфере Обновление вопрос ставится по-другому — Зачем продолжать работу. Ключик обновлению команды:
—
признание заслуги празднование адекватное признание заслуги чествование членов команды и их работы;
—
управление изменениями управление изменениями, происходящими в команде и вне её;
—
неослабевающий потенциал сохранение энергии команды для дальнейшей работы.
Вопрос Зачем продолжать возникает не только в конце проекта или цикла — он висит в воздухе почти постоянно при возвращении к работе после перерыва, в переломные моменты, после завершения очередного этапа или фазы работы, при фундаментальных изменениях направления работы, с приходом новых людей в команду и с уходом старых, при изменениях во внешних условиях. Помогая не уходить далеко от вопроса Почему я здесь, стадия обновления включает в себя всё, что необходимо, чтобы ответ на этот вопрос всегда был в положительном ключе. Речь идёт о принятии изменений в себе, в команде, в сути работы ив окружающей обстановке. Стадия обновления включает признание и проявление благодарности за силы, вложенные в работу дона- стоящего момента, а также сохранение и обновление энергии для новых задач
ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й Производительность У
ра
!
C
B
A
СОЗДАНИЕ
СОХРАНЕНИЕ
О
РИ
ЕН
ТА
Ц
И
Я
Ключевые задачи индивидуальность команды цель членство
Проблемы:
• дезориентация страх неопределенность
«Почему я здесь?»
ОБ
НОВ
Л
ЕН
И
Е
Ключевые задачи признание заслуг
• управление изменениями неослабевающий потенциал
Проблемы:
• усталость скука
«Зачем продолжать?»
ВЫ
С
О
КАЯ
ПР
О
И
ЗВ
О
Д
И
ТЕ
Л
Ь-
НО
С
ТЬ
Ключевые задачи спонтанное взаимодействие синергия
• превосходные результаты
Проблемы:
• перегрузка дисгармония
«Ура!»
ВЫП
О
ЛНЕ
Н
И
Е
Ключевые задачи ясные процессы сосредоточенность дисциплина
Проблемы:
• конфликт/непонимание
• нарушение сроков нет сосредоточенности
«Кто, что, когда
и где делает?»
П
РИ
ВЕР
Ж
ЕН
Н
О
С
ТЬ
Ключевые задачи распределенные роли и ресурсы принятые решения
Проблемы:
• зависимость сопротивление
«Как мы это делаем?»
С
О
ЗД
А
НИЕ
ДО
ВЕ
РИ
Я
Ключевые задачи взаимное доверие прямота надежность
Проблемы:
• осторожность недоверие поддержание имиджа
«Кто вы?»
ПР
О
ЯС
НЕ
НИЕ
Ц
ЕЛ
И
Ключевые задачи ясные ожидания ясные принятые цели общее видение
Проблемы:
• апатия скептицизм неуместная конкуренция Что мы делаем?»
МОДЕЛЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОМАНД
К КОМПЕТЕНЦИИ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ МОДЕЛЬ КОМАНДНЫХ РОЛЕЙ Р. М. БЕЛБИНА
ТЕСТ КОМАНДНЫЕ РОЛИ Р. М. БЕЛБИНА
Этот вопросник позволит определить естественные для вас роли в команде, а также те роли, от выполнения которых вы предпочли бы отказаться.
В каждом из семи разделов данного вопросника восемь утверждений, которые вам нужно оценить по шкале от 0 до 10 баллов (0 — это не про вас, 10 — это точно про вас. При этом сумма оценок всех утверждений в разделе не должна превышать 10. Например, утверждение a — 3 балла, утверждение
b — 5 баллов, утверждение c — 2 балла, остальные утверждения — 0 баллов (или утверждение h —
10 баллов, а остальные — ВОПРОСЫ РАЗДЕЛ I. КАКОЙ ВКЛАД Я МОГУ ВНЕСТИ В РАБОТУ
КОМАНДЫ
Утверждение
Значение
Балл от 0 до Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды Я могу успешно работать с самыми разными людьми Генерация идей — моё врождённое достоинство Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде Моя способность доводить всё до конца во многом обеспечила мою профессиональную эффективность Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты Я быстро выясняю, что сработает в данной ситуации, если в подобную ситуацию я уже попадал Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных действий h
ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й РАЗДЕЛ II. МОИ НЕДОСТАТКИ, КОТОРЫЕ МОГУТ ПРОЯВИТЬСЯ В КОМАНДНОЙ
РАБОТЕ
Утверждение
Значение
Балл от 0 до Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют ясная повестка дня и контроль за её соблюдением Я склонен быть великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, ноне высказывающим её открыто Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег Я иногда выгляжу авторитарными нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и поэтому плохо слежу затем, что происходит вокруг Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталями чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно РАЗДЕЛ III. УЧАСТИЕ В СОВМЕСТНОМ ПРОЕКТЕ
Утверждение
Значение
Балл от 0 до Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось впустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признаётся всеми, кто меня знает На меня можно возложить обязанности следить затем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом h
К КОМПЕТЕНЦИИ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ РАЗДЕЛ IV. ОСОБЕННОСТИ МОЕГО СТИЛЯ РАБОТЫ В КОМАНДЕ
Утверждение
Значение
Балл от 0 до Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег Я неохотно возражаю своим коллегами не люблю сам быть в меньшинстве Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения РАЗДЕЛ V. Я ПОЛУЧАЮ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ОТ РАБОТЫ, ПОТОМУ ЧТО
Утверждение
Значение
Балл от 0 до Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов Мне нравится находить практическое решение проблем Мне нравится сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче всё мое внимание Мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения h
ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й РАЗДЕЛ VI. ЕСЛИ МНЕ НЕОЖИДАННО ПРЕДЛОЖАТ РЕШИТЬ ТРУДНУЮ ЗАДАЧУ ЗА ОГРАНИЧЕННОЕ ВРЕМЯ И С НЕЗНАКОМЫМИ ЛЮДЬМИ, ТО
Утверждение
Значение
Балл от 0 до Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать Я был бы готов работать с человеком, предложившим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии стем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе РАЗДЕЛ VII. ПРОБЛЕМЫ, С КОТОРЫМИ Я СТАЛКИВАЮСЬ, РАБОТАЯ В КОМАНДЕ
Утверждение
Значение
Балл от 0 до Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям b
Моё стремление обеспечить такие условия, чтобы работа выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы Я тяжёл на подъём, если не имею ясных целей Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьёзными возражениями КОНЕЦ ВОПРОСНИКА
Убедитесь, что в каждом разделе вопросника вы распределили именно
10 баллов и сумма всех проставленных баллов равна 70.
К КОМПЕТЕНЦИИ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ
Перенесите в эту таблицу результаты по каждому из разделов, строго соблюдая разделы и значения утверждений. Затем суммируйте баллы в каждом столбце для получения общей оценки командной роли.
Раздел
Номер вопроса d
f c
a h
b e
II
a b
e g
c d
f h
III
h a
c d
f g
e b
IV
d h
b e
g c
a f
V
b f
d h
e a
c g
VI
f c
g a
h e
b d
VII
e g
a f
d b
h c
Итого
S=
S=
S=
S=
S=
S=
S=
S=
И
П
Ф
М
Р
О
К
Д
Та роль в управленческой команде, где будет наибольшая сумма баллов ваша ведущая. Следующая за ней (тоже по сумме баллов) — поддерживающая, на которую вы можете переключиться, если ваша основная командная роль по каким-либо причинам ненужна группе. Две роли, которые получили самые низкие суммы баллов — это ваши возможные слабые места
ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й ТИПЫ РОЛЕЙ В КОМАНДЕ ПОР. М. БЕЛБИНУ)
И — ИСПОЛНИТЕЛЬ Основным качеством Исполнителей является дисциплинированность другие же природные способности или интеллект почти всегда в их случае вторичны. Стиль исполнителя в команде — организация работ. Исполнители надёжны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях.
Исполнители принимают поставленные передними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. Очень эффективные организаторы и администраторы. Они могут иметь недостаток гибкости и не любят непроверенные идеи.
В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Успехи признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.
П — ПРЕДСЕДАТЕЛЬ КООРДИНАТОР, Поощряющий и поддерживающий тип лидера команды. Склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявления ревности или подозрительности. Председатель — это сильное доминирование и преданность групповым целям. Стиль руководства Председателя радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. Зрелый, уверенный, самодисциплинированный. Спокойный, несуетливый. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и максимально использует потенциал каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий, как использовать ресурсы, исключительно адаптивный приобщении с людьми, нов тоже время никогда не теряющий контроля над ситуацией и способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Председатель — это хороший лидер для сбалансированной по своему составу команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей внутри команды.
Ф — ФОРМИРОВАТЕЛЬ ПРИВОДЯЩИЙ В ДЕЙСТВИЕ, Предпринимательский тип лидера команды. Формирователи всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Такой лидер — динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства Формирователя — оспаривать, мотивировать, достигать. Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивает людей
К КОМПЕТЕНЦИИ СОЗДАЮ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ к действиями, увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности.
Формирователи по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Ненавидят проигрыши, склонны к провокациям, раздражению и нетерпению. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внешним, либо внутренним препятствием. Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся политической сложностью, сдерживающей движение вперед.
М — МЫСЛИТЕЛЬ
(PLANT)
Интровертивный тип генератора идей. Изобретателен, обладает богатым воображением — человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативно- сти. Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, и они часто воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Стиль Мыслителя привносить инновационные идеи в работу команды и её цели. Он склонен витать в облаках и игнорировать детали или протокол. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры.
Р — РАЗВЕДЧИК ИССЛЕДОВАТЕЛЬ РЕСУРСОВ, RESOURCE Экстравертивный тип генератора идей. Энтузиаст, общителен. Это ещё один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько подбирать фрагменты идей окружающих и развивать их. Разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Стиль построения команды разведчика создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они общительны, любознательны и социально ориентированы. Благодаря этим качествами умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.
О — ОЦЕНЩИК Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, всё взвешивает — инспектор. Оценщик объективен при анализе проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды,
ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й предлагающие идеи (Мыслитель и Разведчик, редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Представители этой роли отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать. Оценщикам может не хватать вдохновения или способности мотивировать других. Окружающие могут воспринимать их как сухих, несколько занудных и порой чересчур критичных людей. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее Оценщики нередко занимают высокие стратегические посты в организациях.
К — КОЛЛЕКТИВИСТ
(TEAM Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды — чувствителен по отношению и к индивидами к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Коллективист может быть нерешителен в момент кризиса.
Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.
Д — ДОВОДЧИК Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам её работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики обладают этим даром в полной мере. Их отличает внимание к деталями умение держать в голове запланированное, обеспечивая, чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий кавалерийским атакам. Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектными громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всём, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного — их непременные качества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми
К КОМПЕТЕНЦИИ РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ ИРА З В ИВА ЮС Ь САМ МОДЕЛЬ ИНСТРУМЕНТОВ
РАЗВИТИЯ
Люди — важнейший стратегический ресурс и одно из главных конкурентных преимуществ любой организации. Обучение сотрудников — приоритетная задача руководителя. На приведённой ниже схеме рассматриваются шесть простых, но действенных инструментов развития персонала. Используя их в комплексе, вы сможете эффективно развивать свою команду и перевести управленческие процессы вашей организации на новый уровень.
ИНСТРУМЕНТЫ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ
НАСТАВНИЧЕСТВО
Давай я покажу тебе как, а потом — сделаем вместе...
МЕНТОРСТВО
Я расскажу тебе, как нужно делать, как делал я и как мы все делаем. Тебе нужно просто повторить...
КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
Обычно в таких ситуациях вот как поступают. ты сам реши, подходит ли тебе это?
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Я видел/слышал/заметил... И как мы можем изменить ситуацию в следующий раз?
ТРЕНИНГ НА РАБОЧЕМ
МЕСТЕ
Давай тренироваться делать это так, как следует!..
КОУЧИНГ
И каков твой план действий
ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
СТРУКТУРА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
ТРАДИЦИОННЫЙ ПОДХОД Руководитель говорит, а подчинённый слушает Подчинённый может принять или не принять обратную связь, и только!
ЧТО В ЭТОМ СЛУЧАЕ ДУМАЕТ ПОДЧИНЁННЫЙ?
— Ладно, буду терпеть Уж очень все умные Я ведь могу никого и не слушать Моё мнение никого не интересует…
СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД Двусторонний процесс, в который вовлечены оба участника.
ЧТО В ЭТОМ СЛУЧАЕ ДУМАЕТ ПОДЧИНЁННЫЙ?
— Какое удовольствие Я — центр Вселенной Я расту, потому что анализирую, учусь и учусь обучаться А спорить нес кем
К КОМПЕТЕНЦИИ РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ ИРА З В ИВА ЮС Ь САМ ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРЕДОСТАВЛЕНИИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
НЕГАТИВНОСТЬ
Ведите письменный учёт качества работы в течение всего времени, чтобы имелась точная информация и о положительных, и о проблемных областях.
СХОДСТВО
Менеджер чувствует себя комфортно с теми, кто обладает схожими сего е) собственными качествами, и оценивает таких людей более благосклонно. Ориентируйтесь только на качество работы сотрудника.
ПЕРВОЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ
Сотрудника оценивают на основании первого впечатления — человек вначале работал хорошо или плохо, и только это помнит менеджер, забывая о его последующей работе. Оценивайте сотрудников с учетом их работы завесь оцениваемый период.
ПРИБЛИЖЁННОСТЬ ВО ВРЕМЕНИ
Работники оцениваются на основании самых последних событий, положительных или отрицательных, без учёта их работы завесь оцениваемый период.
КОНТРАСТ
Работник считается очень хорошим (или, наоборот, очень плохим) на фоне либо посредственностей или блестящих профессионалов. Оценивайте каждого сотрудника относительно достижений им тех целей и стандартов, которые были оговорены с ним в самом начале рабочего цикла. Не следует оценивать сотрудников, сравнивая их друг с другом.
ИЗЛИШНЯЯ
СНИСХОДИТЕЛЬНОСТЬ
Менеджер оценивает работу всех как исключительную. Помните, для развития и роста человека, как в его собственных интересах, таки вин- тересах организации, ему необходима точная и честная обратная связь
ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ
ВЫГОРАНИЕ
ПУТЬ ОТ СУПЕРМЕНА ДО МИЗАНТРОПА
Эмоциональное выгорание — это состояние, характеризующееся эмоциональным истощением. Оно проявляется нарастающим безразличием к своим обязанностями происходящему на работе, дегуманизацией в форме негативизма по отношению как к клиентам, таки к коллегам, ощущением собственной профессиональной несостоятельности, неудовлетворенности работой, а в конечном итоге — в ухудшении качества жизни. Развитию этого состояния способствует необходимость работы в однообразном или напряженном ритме, с эмоциональной нагрузкой при взаимодействии с трудным контингентом.
ОСОБЕННОСТИ И ПРИЧИНЫ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ВЫГОРАНИЯ. МНОГИЕ ПОПАДАЮТ В СИТУАЦИЮ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ВЫГОРАНИЯ, НЕНУЖНО СЕБЯ ЗА ЭТО РУГАТЬ Вряд ли вы сможете полностью предотвратить эмоциональное выгорание у себя или своих сотрудников. Возможно, и у вас, и у кого-то из ваших коллег уже есть признаки выгорания постоянная усталость, раздражительность, разочарование и т. п. Мантра Соберись, тряпка здесь не поможет. Гораздо важнее вовремя распознать, что вы начали выгорать, и создать условия, в которых риск выгорания заметно снизится.
2. ПОМОГАЮЩИЕ ПРОФЕССИИ И СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВСЕГДА В ГРУППЕ РИСКА
Эмоциональное выгорание грозит прежде всего тем сотрудниками специалистам, которые в своей работе имеют дело с большим количеством людей, прежде всего, страдающих и нуждающихся в помощи, заботе и внимании. Врачи, учителя, психологи, юристы, сотрудники СО НКО — все они в группе риска. Дополнительные факторы риска, существующие в НКО, — это многозадачность, цейтнот, большие ожидания общества, хронический дефицит ресурсов.
3. НЕДОСТАТОЧНАЯ ОПЛАТА ТРУДА
Когда люди много отдают в работе, то и получать они должны достаточно, и не только нематериальных благ, но и денег. Нов социальной сфере зарплаты всегда ниже, чем в коммерческой. Ив том
К КОМПЕТЕНЦИИ РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ ИРА З В ИВА ЮС Ь САМ числе поэтому у сотрудников НКО не всегда есть ресурс для восстановления своих сил доехать домой на такси после особенно тяж- лого рабочего дня, пообедать в кафе с друзьями, смотаться на неделю в отпуск на море, чтобы отключиться от всего и отдохнуть.
4. ОТСУТСТВИЕ СТАНДАРТОВ И ЧЁТКИХ ПРАВИЛ РАБОТЫ
Необходимость разработки чётких протоколов и стандартизации услуг существует у всех СО НКО. Это позволяет эффективно оказывать услуги, устанавливать границы, принимать обоснованные решения (в том числе аргументированно отказывать от услуги или обозначать её чёткие границы. Это помогает сотрудникам качественно делать свою работу. Но пока что большинство НКО в России работают стихийно, идея сделать процесс работы нормативными технологичным непопулярна. НЕДОСТАТОЧНАЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА
Руководители, сотрудники и волонтёры помогающих НКО чаще всего не имеют специальной подготовки, которая, например, на Западе является обязательной. Отсюда и отсутствие многих базовых навыков — как устанавливать и соблюдать границы, как разделять ответственность, как планировать рабочее время, какие правила соблюдать и др.
6. В НАШЕЙ КУЛЬТУРЕ ПОДДЕРЖИВАЕТСЯ КОМПЛЕКС
СПАСАТЕЛЯ»
«Причинять добро, помогать людям даже в ущерб собственным интересами здоровью, — социально поощряемая в нашей культуре модель поведения. И немало СО НКО следуют ей. Нередко в организациях считается нормой гореть на работе и отдавать себя служению людям. Несмотря на то, что такая система дисфункциональна.
7. ЛЮДИ НЕ ВСЕГДА СПОСОБНЫ ЗАБОТИТЬСЯ О СЕБЕ И УСТАНАВЛИВАТЬ ГРАНИЦЫ
Сами сотрудники не всегда могут вовремя заметить признаки выгорания и уж тем более изменить что-то в своей работе, чтобы преодолеть это состояние. В ситуациях, когда они всё же заметили симптомы у себя или коллег, непонятно, что с этим делать. Обращаться за помощью к психологам готов далеко не каждый, а какой-либо системы профессиональной поддержки сотрудников СО НКО в нашей стране не существует.
СТАДИИ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО
ВЫГОРАНИЯ
Психолог Людмила Петрановская выделяет четыре стадии выгорания, которые может пройти человек на работе — особенно в социальной сфере.
СТАДИЯ 1. СУПЕРМЕН НАБИРАЕТ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА»
Когда мы начинаем любое новое дело или, допустим, новый рабочий год, все мы проходим через несколько общих стадий. Первая, очень приятная, — стадия мобилизации. Мы в восторге, на подъеме, мы полны сил, мы находимся в хорошем физическом состоянии. Мы можем мало спать, вообще не есть и совершенно от этого не страдать.
ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й Мы живём ощущением, что нам море по колено. Планов у нас громадьё. Однако у этой прекрасной стадии есть и минусы длится она недолго, ив это время мы набираем слишком много обязательств. Мы чувствуем себя суперменами — можем сделать что угодно, поехать хоть на Дальний Восток. У нас сдвигается точка нормы — кажется, что так мы можем всегда. В это время мы можем работать семь дней в неделю 24 часа в сутки, а ещё написать книгу, усыновить ребёнка. Но период этот, увы, заканчивается, потому что нервная система не железная.
СТАДИЯ 2. СУПЕРМЕН УСТАЛ, НО ТЕРПИТ»
Дальше начинает накапливаться усталость, появляются сбои, неудачи, уходит былой восторг. Тот идеальный план, который у нас был вначале, начинает накладываться на реальность кто-то подводит, что-то пробуксовывает, что-то не получается. Так наступает стеническая стадия выдерживания — восторга уже нет, но жить можно — это реальная жизнь с трудностями и недостатками. Работаем, работаем, устали, отдохнули. В идеале хорошо всегда быть на этой стенической стадии. И большинство людей на ней и находятся с некоторыми периодами большей усталости или большего воодушевления. Состояние здоровья в этот момент среднее, при- вычное.
А потом начинают соединяться какие-то вещи. Например, выработаете на нескольких направлениях (что очень истощает само по себе) и что-то не рассчитали. Или у вас очень тяжёлая тематика и клиенты. Например, выработаете с тяжело травмированными детьми, и на каком-то ребёнке вы просто больше не смогли, сломались. Или если вы, например, заболеваете гриппом. После этого ещё месяца два нужно работать на пониженных оборотах. А жизнь не дает такой возможности. Как только спала температура — бегом на работу. За время болезни накопилось много работы, плюс семья — родители болеют, с детьми неприятности, что-то ещё. Ив момент, когда соединяется несколько подобных факторов, очень высок риск вылететь со стенической стадии на стадию невыдержива- ния, то есть астеническую стадию, когда начинается нервное истощение.
СТАДИЯ 3. У СУПЕРМЕНА БОЛЬШЕ НЕТ СИЛ»
Раньше это состояние называли неврастенией. Нервная система ведь тоже орган. Если она подвергается постоянному дистрессу, то истощается. Можно сказать, получает ожог, как кожа после долгого времени на солнце. Один из первых признаков — физические недомогания. Это может быть чувство тяжести в теле, когда тяжело лишний раз сбегать в другой конец коридора, зайти за какой-то бумажкой. Люди начинают выбирать простейшие алгоритмы действия. Если раньше вы старались выбрать интересное, оптимальное решение задачи, то сейчас идете по кратчайшему пути, чтобы сэкономить силы. На этом этапе люди начинают терять ключи, стирать файлы, забывать зарядить телефон. Потому что перегруженная многозадачностью нервная система начинает сбрасывать информацию. Естественно, дальше начинаются проблемы как только появляются косяки, нагрузка увеличивается. Потому что если вы стёрли файл, значит, потом придётся три часа его восстанавливать. Если забыли зарядить телефон, то 20 минут немо- жете начать важный разговори бегаете в поисках зарядки. То есть каждая ошибка одновременно порождает новые проблемы, которые приходится решать. И если к этому времени у человека уже довольно сильное истощение, то это выбивает из колеи. И начинаются обобщения я ни на что неспособен,
«всё плохо, весь мир против меня, и никогда ничего хорошего не будет. Падает самооценка, появляется чувство вины, депрессия. Естественно, ухудшаются когнитивные функции. Человек может поймать себя на том, что раньше очень легко все запоминали никогда не пользовался записной книжкой. А тут оказывается, что сложно сосредоточиться, забываешь простейшие вещи — имена людей, например. О том, чтобы быть креативным, речи вообще нет. Организм пе- решёл в режим сохранения энергии. В это время люди начинают подстегивать себя стимуляторами пить больше кофе, чая, есть больше сладкого, кто курит, то начинает чаще курить. И это, конечно, ухудшает ситуацию, потому что нервная система ещё больше истощается.
При этом состоянии нарушаются механизмы возбуждения и торможения, что приводит к парадоксальному суточному ритму. На предыдущей стенической стадии можно уставать, падать вечером без сил, но если вы поспали, а в выходные хорошо отдохнули, то снова все хорошо. А при нервном истощении график переворачивается, поскольку нарушаются процессы возбуждения и торможения. Утром, даже если вы долго спали, встаете с чувством, будто всю ночь грузили вагоны. Весь день проходит в таком состоянии, к вечеру становится чуть полегче, пора ложиться спать, но перевозбуждение не даёт уснуть в голове крутятся мысли про то, что не сделана работа. Вот такой перевёр- нутый суточный ритм — это очень частый признак нервного истощения. Что происходит потом Если в этот момент не сделать выводы и не начать о себе заботиться, то начинается уже четвёртая стадия
К КОМПЕТЕНЦИИ РАЗВИВАЮ СОТРУДНИКОВ ИРА З В ИВА ЮС Ь САМ СТАДИЯ 4. СУПЕРМЕН СТАНОВИТСЯ ЗЛОДЕЕМ»
Это стадия, когда происходит личностная деформация. Очевидно, что на предыдущей стадии, когда мы включаем щадящий режим, мы начинаем очень болезненно относиться к любым неожиданностями к любым новым вызовам. Нам бы дотерпеть, дойти до конца задачи. И тут вдруг что-то поменялось. В обычном состоянии это у нас вызовет лёгкое раздражение, досаду, мы чертыхнёмся и исправим план. Но если у нас нет ни малейшего лишнего ресурса (а его уже нетто реакция может быть самой разной в зависимости от темперамента и от состояния — отчаяние со словами «всё бесполезно, ничего невозможно сделать, ярость на людей и обвинения в стиле все уроды. Появляется злость на клиентов, пациентов, на коллег, на партнеров, — на всех, кто доставляет какие-то проблемы. И если когда-то человек хотел помогать людям, то теперь он начинает думать примерно так Да они сами виноваты в своих проблемах. Почему они не могут сами их решать Им просто нравится, да они просто пользуются мною, они просто паразиты — итак далее, те. страдает уже пласт ценностей и целей человека. Непросто мне плохо, я больше не могу, а они все уроды. Это очень опасные процессы.
ОКАЗАВШИСЬ НА ЧЕТВЁРТОЙ СТАДИИ, ЛЮДИ РЕДКО РЕАБИЛИТИРУЮТСЯ ПРОСТО ПОТОМУ, ЧТО НЕ СЧИТАЮТ, ЧТО СНИМИ ЧТО-ТО НЕ ТАК, ЧТО ИМ ЧТО-ТО НУЖНО
На четвёртой стадии происходит диссоциативное отщепление, те. человек отсоединяется от своего страдания. На третьей стадии ему очень плохо, и поэтому он хоть как-то пытается искать помощи, что-то изменить. А на четвёртой стадии психика включает мощную защиту, проблемы проецируются вовне, на других, и субъективно становится легче. Когда разговариваешь с таким человеком, появляется специфическое ощущение, что никакого контакта нет. Он как будто не общается с тобой, а отделывается от тебя стереотипными, клишированными фразами. Наверное, каждый в своей жизни сталкивался с такими учителями, врачами или чиновниками. Ваш собеседник может даже улыбаться и произносить какие-то правильные слова, ноты понимаешь, что он просто включил шарманку, его нет в этом контакте, человек отсутствует.
Оказавшись на четвёртой стадии, люди редко реабилитируются просто потому, что не считают, что сними что-то не так, что им что-то нужно. Им- то самим уже не больно. Плохо тем, кто имеет дело сними ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й МОДЕЛЬ СТИЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ DISC
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14
DISC — ЧЕТЫРЕ СТИЛЯ ПОВЕДЕНИЯ Автор типологии, американский ученый Уильям Маултон-Марстон, считал, что поведение людей можно условно разделить на четыре стиля и описать с помощью двух критериев во-первых, как человек воспринимает среду, в которой он действует (благоприятная/неблагоприятная), во-вторых, как человек действует и реагирует на конкретные ситуации (активно/пассивно).
Модель DISC
*
показывает стиль поведения человека, те. то, как он решает различные задачи, и то, как он эмоционально реагирует на них. У каждого стиля есть свои достоинства и слабые стороны. Их осознание помогает людям раскрывать свои таланты и устанавливать конструктивные деловые взаимоотношения. Принадлежность к разным поведенческим стилям может также являться причиной недопонимания и конфликтов. Модель DISC помогает лучше понимать и легче взаимодействовать с представителями разных стилей, быстрее и эффективнее ставить задачи и доносить нужную информацию.
СТИЛИ ПОВЕДЕНИЯ СТИЛЬ Соревнующийся, агрессивный, решительный и ориентированный на результат, предпочитает движение, риски быстрые достижения. Ему нравится нести ответственность, контролировать ситуацию и держать власть в своих руках. Также нравятся изменения и сложные задачи. Он требователен и честолюбив. Может быть невежливым, властными даже грубым. Не очень хороший слушатель. Способен принимать внезапные решения.
СТИЛЬ Разговорчивый, общительный, оптимистичный, жизнелюбивый, ориентированна людей, непредсказуемый, энергичный, полный энтузиазма, творческий. При взаимодействии с людьми стремится быть позитивными доброжелательным. Невнимателен к деталям, разговорчив и эмоционален. Обещает больше, чем способен исполнить, поскольку оптимизм и популярность для него главное
СТИЛЬ покойный, мягкий, помогающий, терпеливый, скромный и неторопливый, всегда готов помочь, лоялен, хороший участник команды, внимательный слушатель, настойчив, надежен и уравновешен. Ему необходима стабильность и безопасность, поэтому при резких переменах ему требуется помощь. Иногда проявляет медлительность, нерешительность и упрямство.
СТИЛЬ Осторожный, требовательный, систематизирующий, опрятный, дипломатичный, точный, тактичный. Придерживается правили инструкций, тщательно анализирует каждую деталь, прежде чем принять решение. Не стремится к личному контакту, поэтому может производить впечатление человека неэмоционального, холодного.
К КОМПЕТЕНЦИИ УБЕЖДАЮ ИО КА З Ы В А Ю ВЛИЯНИЕ ПРИЛОЖЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМ ПЕ ТЕ Н Ц И Й КВАДРАТ ДЕКАРТА
В каждом предложении или идее существуют скрытые преимущества и выгоды. Используйте этот инструмент для изучения возможностей и барьеров ваших решений.
Для этого последовательно ответьте на вопросы. Какие выгоды мы получим, если реализуем идею. Какие выгоды мы получим, если не реализуем идею. Какие негативные последствия возникнут, если мы реализуем идею. Какие негативные последствия возникнут, если мы не реализуем идею?
ЧТО БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО
ПРОИЗОЙДЁТ?
ЧТО БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО НЕ ПРОИЗОЙДЁТ?
ЧЕГО НЕ БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО
ПРОИЗОЙДЁТ?
ЧЕГО НЕ БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО НЕ ПРОИЗОЙДЁТ?
Данный инструмент можно использовать как при самостоятельной, таки при групповой работе для анализа идей, поиска альтернатив, выработки стратегии аргументации
ПРИ ПОДГОТОВКЕ ГИДА ИСПОЛЬЗОВАНЫ СЛЕДУЮЩИЕ МАТЕРИАЛЫ Гид по развитию лидерских компетенций, АЛЬФА-БАНК.
Альпина Паблишер, Москва 2015
• Займитесь стратегией как думать о будущем, а не тушить пожары.
Рон Каруччи. Журнал Harvard Business Review, hbr-russia.ru
• Как выйти за пределы своей точки зрения. Антон Бахарев.
Блог издательства «Манн, Иванов, Фербер», biz.mann-ivanov-ferber.ru
• Как развивать стратегическое мышление. Маргарита Иванова. ritaivanova.ru
• Менеджеры проектов — о том, как довести начатое до конца. Анна Соколова. the-village.ru
• Развивай и властвуй пять компаний, помогающих сотрудникам стать умнее. Дарья Черкудинова, Ксения Бобкова, Яна Бородюк, Анна Грязева.
the-village.ru
• Руководство для линейных менеджеров компании PepsiCo. Москва, 2015.
• Свободные радикалы пять компаний без менеджеров. Наташа Прокина. the-village.ru
• Синдром супермена факты, мифы и цифры об эмоциональном выгорании. Юлия Гринева, Евгения Корытина, Ольга Павлова. Спецпро-
ект журнала Филантроп, special.philanthropy.ru
• Что помогает наладить рабочие связи. Анна Соколова. the-village.ru
Авторы-составители гида благодарят всех сотрудников и руководителей
НКО, которые поделились своими кейсами и помогли в создании этой книги
Автономная некоммерческая организация Центр развития и поддержки социально ориентированных некоммерческих организаций „Девелопмент-групп“»
Москва
2018
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14

Смотрите также файлы