Файл: Лекция содержание и технология антикризисного управления организацией. Реструктуризация.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 01.12.2023
Просмотров: 28
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
выполнившими обязательства по оплате ранее поставленных товаров, отсутствие действий по истребованию долгов, нарушения в ведении бухгалтерского учета, не позволяющие достоверно определить величину долгов и состав должников.
Бездействие или действия собственников во вред организации. Как правило, нарастание кризисных явлений в организации происходит при бесконтрольности за ее деятельностью со стороны собственников, а иногда – при прямом или косвенном их участии в доведении субъекта хозяйствования до банкротства. Достаточно часто встречаются ситуации, в которых в соответствии с законодательством о государственной регистрации
(ликвидации) субъектов хозяйствования или о банкротстве собственники обязаны принять решение о ликвидации либо о досудебном оздоровлении организации, но не делают этого. Самоустранение от управления, не проведение в нарушение законодательства и уставов ежегодных очередных общих собраний участников, не утверждение в установленном порядке годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибыли и убытков, распределения прибыли и убытков, не избрание ревизионной комиссии
(ревизора), которые должны осуществлять контроль за финансово- хозяйственной деятельностью и работой директора – нередкие случаи.
В других организациях собственники управляют организацией, но в своих личных интересах. Так, в одном из хозяйственных обществ членами наблюдательного совета были несколько акционеров, владевших контрольным пакетом акций. На рассмотрение наблюдательного совета не заслушивались отчеты дирекции и генерального директора, практически не затрагивались проблемы функционирования предприятия, не принимались решения по повышению эффективности его работы, зато подавляющее большинство решений касалось вопросов отчуждения и списания имущества
(часто – в пользу других организаций, собственниками которых были те же самые акционеры). В другом хозяйственном обществе один из его совладельцев - предприниматель был одновременно и основным контрагентом (поставщиком, покупателем, комиссионером). В ходе их совместной деятельности большинство затрат «вешались» на общество, а доходы извлекались предпринимателем.
В этих случаях бездействие участников и должностных лиц, выразившееся в неисполнении ими своих функций по управлению субъектом хозяйствования, или осуществлении действий, направленные на реализацию личных интересов, стали факторами, обусловившими наступление банкротства организации.
Достаточно часто встречаются и наносят крупный ущерб кражи и
хищения, среди которых выделяются:
обналичивание денежных средств, которое часто оформляется договорами оказания услуг и списывается путем включения в себестоимость
(необходимо выявить фирмы, с которыми у организации имеются значительные обороты, но нет движения товаров);
вывод денег по товарным договорам без соответствующего
Бездействие или действия собственников во вред организации. Как правило, нарастание кризисных явлений в организации происходит при бесконтрольности за ее деятельностью со стороны собственников, а иногда – при прямом или косвенном их участии в доведении субъекта хозяйствования до банкротства. Достаточно часто встречаются ситуации, в которых в соответствии с законодательством о государственной регистрации
(ликвидации) субъектов хозяйствования или о банкротстве собственники обязаны принять решение о ликвидации либо о досудебном оздоровлении организации, но не делают этого. Самоустранение от управления, не проведение в нарушение законодательства и уставов ежегодных очередных общих собраний участников, не утверждение в установленном порядке годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибыли и убытков, распределения прибыли и убытков, не избрание ревизионной комиссии
(ревизора), которые должны осуществлять контроль за финансово- хозяйственной деятельностью и работой директора – нередкие случаи.
В других организациях собственники управляют организацией, но в своих личных интересах. Так, в одном из хозяйственных обществ членами наблюдательного совета были несколько акционеров, владевших контрольным пакетом акций. На рассмотрение наблюдательного совета не заслушивались отчеты дирекции и генерального директора, практически не затрагивались проблемы функционирования предприятия, не принимались решения по повышению эффективности его работы, зато подавляющее большинство решений касалось вопросов отчуждения и списания имущества
(часто – в пользу других организаций, собственниками которых были те же самые акционеры). В другом хозяйственном обществе один из его совладельцев - предприниматель был одновременно и основным контрагентом (поставщиком, покупателем, комиссионером). В ходе их совместной деятельности большинство затрат «вешались» на общество, а доходы извлекались предпринимателем.
В этих случаях бездействие участников и должностных лиц, выразившееся в неисполнении ими своих функций по управлению субъектом хозяйствования, или осуществлении действий, направленные на реализацию личных интересов, стали факторами, обусловившими наступление банкротства организации.
Достаточно часто встречаются и наносят крупный ущерб кражи и
хищения, среди которых выделяются:
обналичивание денежных средств, которое часто оформляется договорами оказания услуг и списывается путем включения в себестоимость
(необходимо выявить фирмы, с которыми у организации имеются значительные обороты, но нет движения товаров);
вывод денег по товарным договорам без соответствующего
поступления товара (поскольку фиктивные проводки через склад маловероятны из-за осведомленности широкого круга лиц, необходима проверка поступления и оприходования товаров на склад);
учреждение дочерних и зависимых фирм и перевод туда денег
(необходимо провести проверку фирм, с которыми организация сотрудничает, а также их участников);
завышение расходов сырья и материалов, других ресурсов, производство и сбыт неучтенной продукции (может быть выявлено с помощью технологов).
Для выявления этих и иных возможных нарушений анализируется калькулирование себестоимости и плановых цен. Затем исследуются документы, расшифровывающие подозрительные статьи. Изучается также сложившаяся практика бухгалтерского учета, что включает в себя оценку:
количества работников и их личных характеристик (возраст, образование, стаж работы);
степени загруженности работников;
распределения обязанностей и ответственности;
качества работы (кем, как, по каким показателям проводится) бухгалтерии в целом и каждого бухгалтера в отдельности, а особо – главного бухгалтера;
иерархии подчинения;
взаимосвязи с другими подразделениями и лицами;
оборота учетной и отчетной документации (состав, периодичность представления документов, каким подразделениям и лицам они направляются).
В области информационной базы управления необходимо определить:
как организовано поступление управленческой информации руководству организации;
документооборот (информационные потоки) при существующей организации управления, т.е. из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает информация;
достаточна ли эта информация для оперативного управления и принятия стратегических решений.
Управление экономикой организации в условиях кризиса – это во многом управление затратами. При осуществлении данной работы необходимо:
1. разбить бизнес-процессы организации на три части (основные сферы анализа): «поставки ресурсов - операционная деятельность (производство, торговля, оказание услуг или др.) - сбыт» и оценить резервы снижения затрат на этих стадиях;
2. определить, имеется ли в организации программа снижения затрат и оценить ее качество, если нет – обеспечить ее разработку;
3. осуществить, где это возможно, нормирование затрат;
4. организовать постоянную корректировкузатрат, т.е. скользящий
учреждение дочерних и зависимых фирм и перевод туда денег
(необходимо провести проверку фирм, с которыми организация сотрудничает, а также их участников);
завышение расходов сырья и материалов, других ресурсов, производство и сбыт неучтенной продукции (может быть выявлено с помощью технологов).
Для выявления этих и иных возможных нарушений анализируется калькулирование себестоимости и плановых цен. Затем исследуются документы, расшифровывающие подозрительные статьи. Изучается также сложившаяся практика бухгалтерского учета, что включает в себя оценку:
количества работников и их личных характеристик (возраст, образование, стаж работы);
степени загруженности работников;
распределения обязанностей и ответственности;
качества работы (кем, как, по каким показателям проводится) бухгалтерии в целом и каждого бухгалтера в отдельности, а особо – главного бухгалтера;
иерархии подчинения;
взаимосвязи с другими подразделениями и лицами;
оборота учетной и отчетной документации (состав, периодичность представления документов, каким подразделениям и лицам они направляются).
В области информационной базы управления необходимо определить:
как организовано поступление управленческой информации руководству организации;
документооборот (информационные потоки) при существующей организации управления, т.е. из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает информация;
достаточна ли эта информация для оперативного управления и принятия стратегических решений.
Управление экономикой организации в условиях кризиса – это во многом управление затратами. При осуществлении данной работы необходимо:
1. разбить бизнес-процессы организации на три части (основные сферы анализа): «поставки ресурсов - операционная деятельность (производство, торговля, оказание услуг или др.) - сбыт» и оценить резервы снижения затрат на этих стадиях;
2. определить, имеется ли в организации программа снижения затрат и оценить ее качество, если нет – обеспечить ее разработку;
3. осуществить, где это возможно, нормирование затрат;
4. организовать постоянную корректировкузатрат, т.е. скользящий
режим планирования и учета себестоимости и цен в связи с изменениями объемов производства, цен на ресурсы, фактического расхода ресурсов и других существенных факторов.
Еще одной важной задачей является анализ функционирования системы
продаж. При этом изучаются:
фактический и планируемый объем продаж на основе данных о ежемесячных продажах за последние несколько лет (выявляется наличие каких-либо зависимостей, сезонные колебания); положительные и отрицательные особенности выпускаемой продукции, отличающие ее от товаров конкурентов, наличие и развитие брэнда;
существующая схема продаж, осуществляется ее сравнение со схемами конкурентов для определения достоинств и недостатков, заимствования опыта;
основные потребители, возможности расширения рынков сбыта
(объемы закупок и соответствие их потребностям, стабильность в поведении потребителей; чем обеспечивается привлекательность продукции предприятия для них; расположение основных потребителей и возможности расширения региона продаж; кто может быть потенциальным покупателем продукции и в каких регионах; конкурентное давление на рынок);
проблемы, возникающие при продажах (наличие и возврат бракованной продукции, хищения продукции, неплатежи покупателей);
персонал и система оплаты труда в службе продаж, отчетность и нормы продаж (состав, возраст, квалификация сотрудников; составление личных отчетов о продажах и сравнение их со средним объемом продаж на одного сотрудника; проведение работы по расширению клиентуры; выборочный контроль по сделкам и т.д.);
оценка работы маркетинговой службы (реклама продукта и организации; участие в семинарах, конференциях, выставках и т.д.; эффективность используемых видов рекламы; определение необходимых видов рекламы и категорий потребителей, на которых она должна быть направлена; проведение мероприятий по связям с общественностью; обучение сотрудников на специализированных курсах, проведение маркетинговых опросов).
В кризисном состоянии проблемы возникают, как правило, не в одной, а во многих сферах деятельности организации, поэтому область контроля в реальности гораздо шире и, в соответствии со спецификой обстановки, он осуществляется намного более жестко, чем в обычной ситуации.
Выводы
Антикризисное управление в широком смысле – это процесс планирования, организации, мотивации, контроля, коммуникации и принятия решений, направленный на предотвращение и преодоление кризисов в развитии организации, обеспечение ее выживания и развития в долгосрочном
Еще одной важной задачей является анализ функционирования системы
продаж. При этом изучаются:
фактический и планируемый объем продаж на основе данных о ежемесячных продажах за последние несколько лет (выявляется наличие каких-либо зависимостей, сезонные колебания); положительные и отрицательные особенности выпускаемой продукции, отличающие ее от товаров конкурентов, наличие и развитие брэнда;
существующая схема продаж, осуществляется ее сравнение со схемами конкурентов для определения достоинств и недостатков, заимствования опыта;
основные потребители, возможности расширения рынков сбыта
(объемы закупок и соответствие их потребностям, стабильность в поведении потребителей; чем обеспечивается привлекательность продукции предприятия для них; расположение основных потребителей и возможности расширения региона продаж; кто может быть потенциальным покупателем продукции и в каких регионах; конкурентное давление на рынок);
проблемы, возникающие при продажах (наличие и возврат бракованной продукции, хищения продукции, неплатежи покупателей);
персонал и система оплаты труда в службе продаж, отчетность и нормы продаж (состав, возраст, квалификация сотрудников; составление личных отчетов о продажах и сравнение их со средним объемом продаж на одного сотрудника; проведение работы по расширению клиентуры; выборочный контроль по сделкам и т.д.);
оценка работы маркетинговой службы (реклама продукта и организации; участие в семинарах, конференциях, выставках и т.д.; эффективность используемых видов рекламы; определение необходимых видов рекламы и категорий потребителей, на которых она должна быть направлена; проведение мероприятий по связям с общественностью; обучение сотрудников на специализированных курсах, проведение маркетинговых опросов).
В кризисном состоянии проблемы возникают, как правило, не в одной, а во многих сферах деятельности организации, поэтому область контроля в реальности гораздо шире и, в соответствии со спецификой обстановки, он осуществляется намного более жестко, чем в обычной ситуации.
Выводы
Антикризисное управление в широком смысле – это процесс планирования, организации, мотивации, контроля, коммуникации и принятия решений, направленный на предотвращение и преодоление кризисов в развитии организации, обеспечение ее выживания и развития в долгосрочном
периоде.
Антикризисное управление в узком смысле представляет собой комплекс решений и действий по выводу организации из уже наступившего кризиса для обеспечения ее выживания в краткосрочном периоде и сохранения базы для развития в будущем.
Меры, принимаемые в рамках антикризисного управления, должны опережать развитие процессов во всех сферах деятельности организации и включать в себя предвидение наступления кризиса, организацию процесса антикризисного управления, развитие его технологий и работу с персоналом
(разрешение конфликтов).
Особенности антикризисного управления проявляются в содержании системы, процессов, механизма и стиля управления организацией в кризисной ситуации.
Технология антикризисного управления должна учитывать его специфику: дефицит времени, снижение управляемости, наличие конфликта интересов, высокую степень неопределенности и риска, сложное переплетение различных проблем, давление внешней среды, снижение конкурентоспособности.
В общем случае технология антикризисного управления включает в себя следующие этапы: 1) определение цели разработки антикризисной программы; 2) создание антикризисной рабочей группы; 3) разработка антикризисной программы; 4) реализация программы; 5) анализ хода выполнения и корректировка программы; 6) создание и обеспечение работы системы мониторинга ситуации.
Технология разработки антикризисной программы для кризисной организации должна предусматривать три основных направления действий:
1) диагностику существующей ситуации и причин ее возникновения, 2) разработку и реализацию оперативной антикризисной программы и 3) разработку и реализацию стратегической антикризисной программы.
Принятие решения об оздоровлении или ликвидации кризисной организации осуществляется на основе выявления потенциальной способности существующего бизнеса генерировать доходы либо появления новых источников финансирования для поддержания ее деятельности или реализации программы трансформации.
Контроль развития кризисной ситуации включает в себя такие основные элементы, как выявление сделок на невыгодных условиях, краж и хищений, анализ и совершенствование систем бухгалтерского и управленческого учета, управления затратами и продаж.
Технология антикризисного управления должна соответствовать конкретным обстоятельствам для каждой организации и в значительной степени зависит от искусства и профессионализма антикризисного управляющего и его команды.
Антикризисное управление в узком смысле представляет собой комплекс решений и действий по выводу организации из уже наступившего кризиса для обеспечения ее выживания в краткосрочном периоде и сохранения базы для развития в будущем.
Меры, принимаемые в рамках антикризисного управления, должны опережать развитие процессов во всех сферах деятельности организации и включать в себя предвидение наступления кризиса, организацию процесса антикризисного управления, развитие его технологий и работу с персоналом
(разрешение конфликтов).
Особенности антикризисного управления проявляются в содержании системы, процессов, механизма и стиля управления организацией в кризисной ситуации.
Технология антикризисного управления должна учитывать его специфику: дефицит времени, снижение управляемости, наличие конфликта интересов, высокую степень неопределенности и риска, сложное переплетение различных проблем, давление внешней среды, снижение конкурентоспособности.
В общем случае технология антикризисного управления включает в себя следующие этапы: 1) определение цели разработки антикризисной программы; 2) создание антикризисной рабочей группы; 3) разработка антикризисной программы; 4) реализация программы; 5) анализ хода выполнения и корректировка программы; 6) создание и обеспечение работы системы мониторинга ситуации.
Технология разработки антикризисной программы для кризисной организации должна предусматривать три основных направления действий:
1) диагностику существующей ситуации и причин ее возникновения, 2) разработку и реализацию оперативной антикризисной программы и 3) разработку и реализацию стратегической антикризисной программы.
Принятие решения об оздоровлении или ликвидации кризисной организации осуществляется на основе выявления потенциальной способности существующего бизнеса генерировать доходы либо появления новых источников финансирования для поддержания ее деятельности или реализации программы трансформации.
Контроль развития кризисной ситуации включает в себя такие основные элементы, как выявление сделок на невыгодных условиях, краж и хищений, анализ и совершенствование систем бухгалтерского и управленческого учета, управления затратами и продаж.
Технология антикризисного управления должна соответствовать конкретным обстоятельствам для каждой организации и в значительной степени зависит от искусства и профессионализма антикризисного управляющего и его команды.
Контрольные вопросы
1. Какие проблемы относятся к сфере антикризисного управления организации?
2. Справедливо ли утверждение о том, что эффективное управление деятельностью организации и является в полном смысле этого слова антикризисным? Поясните свой ответ.
3. Каковы особенности управления организацией в условиях кризиса?
4. Что понимается под технологией антикризисного управления и каковы ее важнейшие элементы?
5. Какое применение находит концепция жизненного цикла организации при анализе кризисной ситуации?
6. Что служит критерием принятия решения о санации или ликвидации кризисной организации? Каковы его достоинства и недостатки?
7. Какие основные проблемы, возникающие в кризисной организации, должны являться первоочередными объектами контроля? Почему?
8. Кем, в первую очередь, должен осуществляться контроль кризисной ситуации в организации: внешними
(контролирующими, правоохранительными) или внутренними (менеджерами, антикризисным управляющим) органами? Поясните свой ответ.
9. Каковы основные способы документального и фактического контроля?
10. Что такое сделки на заведомо невыгодных условиях? Приведите несколько примеров таких сделок и поясните, в чем может проявляться их негативное воздействие на организацию.
Литература
Антикризисное управление: учебник для вузов по экон. спец. / Под ред.
Э.М. Короткова. Изд. 2-е, доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006.
Быков А.А., Беляцкая Т.Н. Антикризисный менеджмент: Учебное пособие для слушат. прогр. Master of Business Administration. – Мн.: ИЦ БГУ,
2003.
Курошева Г.М. Теория антикризисного управления предприятием: Учеб. пособие. – СПб.: Речь, 2002.
Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: ЭКМОС, 1998.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.:
Пер. с англ. – М.: «И.Д. Вильямс», 2007.
Методические рекомендации по порядку осуществления антикризисными (временными) управляющими своих функций в процедурах банкротства. Утв. постановлением Мин-ва экономики Респ. Беларусь от 1 марта 2004 г. №58 (с изм. и доп.) // Консультант Плюс: Беларусь [Электрон. ресурс] / ООО "ЮрСпектр", Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. –
Минск, 2010.
Смольский А.П. Управление безнадежным предприятием. – Мн.:
Регистр, 2009.
Уткин Э.А. Антикризисное управление: Учебник. – М.: ЭКМОС, 1997.
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. – М.:
Финансы и статистика, 1997.
Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. –
Калининград: Калинингр. ун-т, 2000.