ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 02.12.2023
Просмотров: 262
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
8. Отчеты об исполнении
Отчеты об исполнении дают информацию о соответствии эффективности работы плану управления проектом. Управление командой проекта предусматривает отслеживание результатов выполнения проекта в следующих областях: управление расписанием, управление стоимостью, контроль качества, подтверждение содержания и аудит поставок. Информация, содержащаяся в отчетах о выполнении работ вместе с прогнозами, помогает в определении требований к будущим человеческим ресурсам, в создании системы признания заслуг и поощрений и в обновлении плана управления обеспечением проекта персоналом.[14,с.303]
мотивация управление команда персонал
1.4.2 Управление командой проекта: инструменты и методы
1. Наблюдение и обсуждение
Наблюдение и обсуждение является эффективным инструментом для того, чтобы быть в курсе процесса выполнения работ и настроений, царящих среди членов команды проекта. Команда управления проектом следит за такими показателями, как прогресс в создании результатов поставки, достижения, которыми члены команды могут гордиться и проблемы, вызванные межличностными противоречиями.
2. Оценка эффективности проекта .
Необходимость официальной или неофициальной оценки эффективности проекта зависит от продолжительности проекта, его сложности, организационных норм и правил, положений контрактов, заключенных с сотрудниками, а также от количества и качества средств общения. Члены команды проекта в качестве обратной связи получают информацию об оценке их работы над проектом от людей, осуществляющих надзор за их деятельностью. Члены команды проекта могут также получать информацию, касающуюся оценки их работы от тех, кто взаимодействует с ними на условиях обратной связи в 360 градусов. Термин "обратная связь в 360 градусов" означает, что исполнитель работ получает оценочные данные о своей работе из различных источников, включая вышестоящие, равного с ним уровня и нижестоящие.
Целями оценок эффективности работ в течение выполнения проекта являются уточнение распределения ролей и ответственности, сроки получения исполнителями оценки их работ, особенно положительных оценок, в противном случае это может создать лихорадочную рабочую атмосферу в коллективе, выявление неизвестных и нерешенных проблем, разработка индивидуальных планов повышения квалификации и определение целей на предстоящие временные отрезки.
3. Урегулирование конфликтов
Успешное урегулирование конфликтов способствует повышению производительности труда и укреплению позитивных рабочих взаимоотношений. Источниками конфликтов могут являться недостаток ресурсов, расстановка приоритетов в расписании и персональный стиль работы. Наличие принятых в команде принципов, норм и устоявшейся практики управления проектами, способствуют снижению количества возникающих конфликтов. При правильном руководстве наличие разных мнений по каким- либо вопросам является положительным фактором, способствующим более творческому подходу к выполняемой работе и принятию правильных решений. Если наличие разных мнений является негативным фактором, то члены команды проекта сначала должны сами постараться решить свои конфликты. Если происходит обострение конфликта, то менеджер проекта должен оказать содействие в урегулировании конфликта таким образом, чтобы решение устраивало все вовлеченные в конфликт стороны. Урегулирование конфликта следует производить на ранней стадии, индивидуально с каждой из сторон, и избрать для этого прямой и объединяющий подход. Если конфликт переходит в деструктивную стадию, то для его решения, возможно, потребуются формальные процедуры, включая меры дисциплинарного воздействия.
4. Журнал регистрации проблем
Если в процессе управления командой проекта количество проблем возрастает, то следует завести журнал регистрации проблем, где в письменной форме указать конкретных людей, в обязанности которых входит решение конкретных проблем к определенному сроку. Такой журнал поможет членам команды следить за тем, как и когда будут решены те или иные проблемы. Решение проблем устраняет препятствия, мешающие достижению поставленных целей. К таким препятствиям могут относиться разногласия во мнениях, возникшие ситуации, требующие внимательного изучения, а также неожиданно возникшие непредвиденные обязанности, выполнение которых необходимо поручить кому- либо из членов команды.[15,с.409]
1.4.3 Управление командой проекта: выходы
1. Запрошенные изменения
Изменения в кадровых назначениях, как вследствие выбора, так в силу непредвиденных обстоятельств, могут оказать влияние на остальную часть плана проекта. Если проблемы, вызванные кадровыми назначениями, оказывают деструктивное воздействие на план проекта (например, требуется увеличение сроков в расписании проекта или увеличение бюджета), то необходимо оформить запрос на изменения, который будет рассмотрен в рамках процесса общего управления изменениями (раздел 4.6).
2. Рекомендованные корректирующие действия
К корректирующим действиям по управлению человеческими ресурсами относятся кадровые перестановки, проведение дополнительных тренингов и меры дисциплинарного воздействия. К кадровым перестановкам могут относиться назначения людей на другие должности, передача определенных работ на выполнение третьим организациям и замещение образовавшихся вакансий новыми членами. Команда управления проектом также должна определить, как и когда осуществляется признание заслуг и поощрение сотрудников на основании результатов оценки эффективности работы команды.
3. Рекомендованные предупреждающие действия
Если команда управления проектом обнаруживает потенциальные или возникающие проблемы, относящиеся к человеческим ресурсам, то для того, чтобы снизить вероятность возникновения и/или последствия, вызванные такими проблемами, необходимо предпринять предупреждающие действия еще до того, как они возникли. К предупреждающим действиям могут относиться тренинги по взаимозаменяемости, целью которых является снижение проблем, возникающих в случае отсутствия некоторых членов команды, дополнительное разъяснение отдельных ролей, чтобы убедиться, что выполняются все должностные обязанности, а также выделение дополнительного времени отдельным сотрудникам на случай возникновения необходимости сверхурочной работы в ближайшем будущем для того, чтобы выполнить требуемый объем работ в назначенные сроки.
4. Активы организационного процесса (обновления)
• Входы для оценки эффективности работы организации. Для оценки эффективности работы организации руководящий состав должен быть подготовлен для предоставления входной информации о каждом члене команды проекта, с которым ему приходиться взаимодействовать.
• Документация о накопленных знаниях. Все накопленные знания, приобретенные во время проекта, должны быть оформлены в виде документов для того, чтобы они стали частью исторической базы данных организации. Накопленные знания в области человеческих ресурсов могут включать в себя:
♦ Организационные диаграммы проекта, описания позиций и планы управления обеспечением проекта персоналом, которые могут сохраняться в виде шаблонов
♦ Принципы, методы урегулирования конфликтов и признание определенных заслуг, оказавшиеся особенно полезными
♦ Процедуры по созданию виртуальных команд, со-расположение, переговоры, тренинги и действия по команд, которые можно расценивать как успешные
♦ Специальные навыки и квалификация определенных членов команды, обнаруженные в процессе исполнения проекта
♦ Проблемы и способы их решения, зафиксированные в журнале регистрации проблем проекта.
5. План управления проектом.
Одобренные запросы на изменения и корректирующие действия, которые в качестве обновлений можно внести в план управления обеспечением проекта персоналом, являющегося частью плана управления проектом. Примерами информации, вносимой в план в качестве обновлений являются новые роли членов команды проекта, дополнительные тренинги и решения о премировании сотрудников.[16, с.458]
Глава 2. Практическое применение на примере ОАО «УТСК»
2.1 Общая характеристика предприятия
Рассмотрим теоретические аспекты данной темы на примере конкретного предприятия - Уральской тепло сетевой компании, как состовляющей корпорации FORTUM.
Открытое акционерное общество «УТСК» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральными Законами «Об акционерных обществах», «О приватизации государственного и муниципального имущества» и является коммерческой организацией.
Общество является юридическим лицом и организует свою деятельность на основании законодательства РФ и устава.
Производство и поставка тепловой энергии из-за суровых климатических условий в регионах присутствия ОАО «Фортум» крайне важны для потребителей. ОАО «Фортум» в лице Уральской теплосетевой компании - важнейший участник теплоэнергетического рынка на территории Тюменской и Челябинской областей, Ханты-Мансийского автономного округа. Является ключевым поставщиком тепловой энергии в городах Челябинск, Тюмень, Тобольск, Сургут с долей рынка от 60% до 90% . Годовой объем реализации тепловой энергии составляет более 22 млн Гкал в год.
Уральская теплосетевая компания - создана как дочернее общество «Фортум» в октябре 2007 года. К началу операционной деятельности УТСК приступила 01.01.2008 г. Создание структуры, специализирующейся на покупке тепловой энергии у источников-производителей и ее дальнейшей поставке потребителям, продиктовано необходимостью оптимизации бизнеса и развития систем теплоснабжения в городах деятельности. Кроме поставок тепловой энергии, Уральская теплосетевая компания обеспечивает техническую эксплуатацию и модернизацию собственных объектов, а также обслуживает муниципальное имущество в некоторых городах присутствия.
ОАО «УТСК» является разработчиком и реализатором долгосрочных инвестиционных программ развития и улучшения состояния теплосетевых комплексов городов Челябинск, Тюмень, Сургут.[17]
2.2 Проектная команда в компании. Конкретные примеры проблем ее мотивации
В настоящий момент времени в целях реализации «Общей стратегии развития ОАО «Fortum» на 2010-2015 гг.» планируется разработка инновационного проекта