Файл: Особенности жизненного цикла инновационного проекта (Понятие и сущность инновационного проекта).pdf

На данном этапе развития бизнеса сохранение конкурентоспособности и технологическая бдительность практически синонимичны. Компании должны уделять приоритетное внимание своей способности оценивать свои технологические потребности, особенно в том, что касается достижения оптимальной эффективности и производительности. Существуют различные концепции, характерные для данной стратегии оценки управленческих технологий:

Технологическая стратегия-определение логики или роли технологии в компании.

Прогнозирование технологий-определение применимых технологий для компании, потенциально с помощью скаутинга.

Технологическая Дорожная карта-определение траекторий технологического прогресса и применение потребностей бизнеса или рынка к этой оценке.

Технологические портфели-аккумулирование всех технологий, имеющих отношение к продуктам или операциям, чтобы определить, какие из них идеально подходят для внутреннего внедрения.

Все четыре эти стратегии вращаются вокруг сбора информации и самоанализа бизнес-операций и процессов. Все четыре могут быть усовершенствованы с помощью технического прогресса. Комплексное планирование в целях оптимизации с помощью новых технологий позволяет поддерживать эффективность на уровне или выше конкурентного уровня. Эта внутренняя оценка технологии также включает в себя определение того, когда и необходимо ли разрабатывать программы обучения сотрудников новым технологиям.

Глава 2. Анализ жизненного цикла инновационного проекта

2.1. Общая характеристика организации

Для рассмотрения жизненного цикла на практике, мы выбрали организацию турагентство ОАО «Континент», он имеет организационно-правовую форму, как общество с ограниченной ответственностью. Находится под руководством А. А. Поскиной.

Миссия организации: оказания людям услуг, основой которых являются предоставление путевок за границу, путевок по городам России, а также отдых в санатории Свердловской области, проведение автобусных экскурсий по Уралу.

Персонал высококвалифицированный и постоянно проходит тренинги, семинары, обучающие поездки для поднятия квалификации. Для работы по проведению запросов туристов фирма производит анализ своей клиентуры, учитывая при этом социальный статус туристов.

Таким образом, организация ОАО «Континент» вначале изучает интересы среднего класса российских туристов. А после проводит путем подбора информации, просмотра рекламы, опросов, анкетирования качества предоставляемых услуг и предпочтений, пользующихся высоким спросам среди населения.

Недостаток очевидных достопримечательностей и незначительное число сохранившихся многознаменательных монументов архитектуры делало город Красноуфимск неприглядным для туристов. Туристское бюро, единственное до последнего времени в городе Красноуфимск, не всегда оправдывал надежды туристов. Поэтому, и степень сервиса, и степень обслуживания вынуждали хотеть много лучшего.

Общее формирование бизнеса в городе предрешило формирование необходимости в прогрессивных туристических агентствах. Город решительно становился один из крупных деловых центров Свердловской области.

Самым первым турагентством бизнес-класса хорошего уровня в Красноуфимске стал ОАО «Континент», который начал работать с 2000 года, «Континент» самый первый кто в Красноуфимске начал предоставлять путевки не только в санатории Свердловской области, но и организовывать поездки за кордон. Задачу управляющего туристского агентства упрощало то, что «Континент» - самое современное агентство г. Красноуфимска, старающееся предоставить высокий уровень обслуживания клиентов. А туристское бюро потеряло своих клиентов, и стала сдавать свои помещения под офисы, магазины, которых стало сейчас очень много.

На протяжение 5 – 6 лет «Континент», стал ведущим турагентством в Красноуфимске, предоставляющей не только высокий уровень основных услуг, но и большое количество дополнительных услуг. За данный период была большая текучесть кадров в организации, поэтому руководство не смогло должным образом обучить персонал.

Для анализа организации ОАО «Континент» проведем SWOT-анализ представив его в табл. 1

Таблица 1 - SWOT – анализ ООО «Континент»

Вывод по результатам SWOT – анализа, мы видим, что организация обладает достаточно устойчивыми финансовыми ресурсами, которые позволяют ей провести реконструкцию и внутренний ремонт, а также и реформу внутреннего управления персоналом. Наилучшим мероприятие может послужить проведение исследований на рынке туристических услуг, для ознакомления с потребительскими предпочтениями.

2.2. Анализ жизненного цикла инновационного проекта

Турфирма ОАО Континент существует на рынке уже 17 лет, за это время она развивалась, руководство фирмы находило новые идеи, для выживания фирмы. А также турфирма дважды зарождалась, а именно в 1раз 2000 лет назад, когда только открылась, и 2004 году, когда было решено открыть новое направление, а именно однодневные автобусные экскурсии. В течении этих лет фирма проходила снова такие жизненные циклы по Адизесу:

1. Этап вынашивание. На этом этапе возникла идея недорогого семейного отдыха летом, познавательные экскурсии для школьников зимой.

2. Этап детство.

3. Этап быстрого роста.

4. Этап юность. На этом этапе в организации происходит курирование, и проведение экскурсий передаётся новым сотрудникам, смещается цель от объемов к прибыли; контроль за, окружающей средой 75%

5. Этап расцвет умение.

6. Этап стабилизация. Здесь фирма добилась успеха и известности, заказы приходят сами, за счёт старых заслуг; появляются новые фирмы конкуренты; контроль за, окружающей средой 99%

7. Этап аристократизм.

8. И последний этап ранняя бюрократизация.

На мой взгляд, организация ОАО «Континент» на данный момент находится на стадии ранняя бюрократизация.

Важно направить интерес на соединение структуры управления с фазами актуального цикла организации, о чем, к сожалению, позабыл руководитель, при улучшения административных структур. На стадии возникновения организации регулирование зачастую исполняется лично бизнесменом. На период подъема совершается многофункциональное распределение работы менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще лишь реализуется направленность к децентрализации. На стадии спада, как правило, разрабатываются мероприятия согласно совершенствованию управленческой структуры в согласовании с нуждами и тенденциями в изменении изготовления. В конечном итоге, на стадии прекращения жизни организации устройство управления или полностью рушится (в случае если компания ликвидируется), либо совершается ее преобразование (если вскоре эту компанию приобретает либо присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе актуального цикла, в каковой она пребывает).

Управленческий процедура осуществляется в туристическом агентстве «Континент» в рамках структуры управления, какую мы определяем как прямолинейную. Отметим, что характерные минусы, свойственные этому виду координационной структуры прослеживаются и в управленческой деятельности ОАО «Континент».

Рисунок 3 - Организационная структура управления ОАО «Континент»

В управленческой структуре рассматривается влияние принципа единоначалия, работники различных отраслей осуществляют только лишь распоряжения руководителя. Невзирая на высокий профессионализм руководителя, при такого рода текстуре управления, когда все звено по планированию и подготовке решений, все обязательство за общепринятые решения и контролирование за выполнение находится на начальнике турфирмы. Хоть линейная структура логично представляется наиболее установленной, совместно с тем она меньше эластичная и обладает цикл недостатков: начальник очень перегружен данными и большим количеством контактов с подчиненными, что в собственную очередность полностью лишены условий проявления творческого потенциала. По итогам анализа действующей организационной структуры было выявлено цикл недостатков, что отображены в табл. 2.

Таблица 2 - Недостатки в управления ОАО «Континент»

По этой системы реорганизации система управления нужна для того, чтобы исключить повторение функций, не вовремя решенные вопросы, уход от ответственности решения вопросов всех сотрудников фирмы. При выборе новой стратегии система управления направлен будет на достижение таких целей: установление диапазона специалистов (подразделений), обладающих высокой компетентностью в определенных сферах (маркетинг) и отвечающих за решение специализированных проблем.

Представим алгоритм работы предприятия:

1. Выявить ограничение (-я) системы.

2. Решить, как с максимальной пользой эксплуатировать эти ограничение (я) системы.

3. Подчинить все остальное принятому решению.

4. Снять ограничение (-я) системы.

5. Если на предыдущих этапах ограничение исчезает, вернуться к этапу 1, но при этом не позволить ИНЕРЦИИ стать новым ограничением системы.

Это бесценная инструкция, на первом этапе ищем ограничения, все, что нас тормозит, не дает возможности развития (ограничивает выпуск продукции, снижает продажи), проблемное место может быть где угодно и чем угодно, вплоть до излишне задействованных мощностей.

На втором этапе необходимо провести «мозговой штурм», принять решение как с максимальной пользой эксплуатировать ограничение, проанализировать все возможности по ликвидации проблем в узком месте. Как извлечь из проблемы максимальную выгоду этим решением может быть расширение мощностей проблемного участка, увеличение производительности и даже замена работника, если причина узкого места «человеческий фактор».

Третий этап самый серьезный «подчинить все остальное принятому решению». Направить все силы и средства на устранение выявленной проблемы. Это для руководителя самый ответственный момент, здесь приходится ломать систему, стереотипы мышления. На этом этапе вся ответственность за принятые решения лежит только на руководителе предприятия.

Четвертый этап – снять ограничения системы - это необходимый шаг, в противном случае система начнет создавать другие проблемные места.

Пятый этап – если удалось справиться с возникшими ограничениями, возвращаемся к поиску новых слабых мест. Нельзя расслабляться и следовать системе, хороший руководитель должен все держать под постоянным контролем и принимать нужные решения при первых признаках возникновения проблемы.