Файл: 1. Контроль технического состояния объектов недвижимости.docx

Перечень областей применения структурных моделей, который далеко не полон, наглядно показывает, сколь высока роль структурных моделей в методологии управления проектами.

40

Жизненный цикл проекта - набор фаз проекта, через которые проходит проект с момента его начала до завершения. То, каким образом проект проходит этот набор фаз и обусловливает тип жизненного цикла.Выбор жизненного цикла проекта является важным этапом, так как именно от него будет зависеть подход, который вы будете применять для управления проектом

Стандартная схема жизненного цикла проекта состоит из пяти фаз:

• 
  Инициация
  
• 
  Планирование
  
• 
  Исполнение
  
• 
  Контроль
  
• 
  Завершение
  

Обычно, когда начинается новый проект, эти пять фаз следуют друг за другом по порядку, но так бывает не всегда. Например, в случае каких-то изменений в ходе выполнения проекта вы можете вернуться к фазе планирования, чтобы учесть изменения, но не станете снова повторять весь цикл, начиная с фазы инициации.

Такой уровень гибкости упрощает процессы управления изменениями в ходе жизненного цикла проекта.

Как уже отмечалось, каждый проект имеет окружение. В качестве ближнего окружения большинства проектов выступает "родительская организа­ция". где данный проект является составной частью "жизненного цикла деловой активности организации". Проект может быть тесно связан с выпуском новой продукции или услуг и осуществлением необходимых для этих целей

изменений. Таким образом, проект связан еще и с "жизненным циклом продукта".

Все эти три жизненных цикла имеют свои четкие границы и взаимосвязи. Установление четких границ для этих жизненных циклов очень важно для того, чтобы определить сферу деятельности и компетенции управления проектом, руководителя проекта и его команды. Это также важно для четкого разграничения и установления взаимосвязей между общим управлением органи­зацией, управлением проектами (изменениями в организации) и техническим управлением (управлением технологическими процессами в организации).

41

Средства и методы проектирования представляют собой приемы и способы, обеспечивающие достижение целей реализации проекта и решение задач проекта.

К числу методов и средств проектирования можно отнести методы экспертной оценки, мозговой штурм, аналитические методы, методы сетевого планирования, календарного планирования, имитационного моделирования, табличный метод, графический метод и так далее.

---

Основные средства проектирования:

-стандартные средства операционных систем, обеспечивающих автоматическое прохождение на ЭВМ определенного класса задач;

-процедуры, реализующие типовые процессы обработки данных, например контроль выходной информации и ее сортировку;

-инструментальные средства, к которым относится совокупность взаимосвязанных специальных программных средств, предназначенных для инструментальной поддержки отдельных элементов процесса проектирования АИС. Это создание и актуализация словаря данных, документирование проекта, автоматизация контроля проектирования и др.;

Средства проектирования подразделяются на :

-комплексные - это ТПР, ППП, типовые проекты автоматизированных систем, САПР.

-локальные - большое разнообразие, в их состав входят системы управления базами данных, телеобработки, инструментальные средства и др.

42

На сегодняшний день главное в организации и осуществлении какого-либо проекта является выбор метода управления им. Это неотъемлемая часть в создании проекта. Именно правильный выбор метода управления способствует успешной реализации проекта [1, 2, 3].

При выборе того или иного метода следует обратить внимание на его специфику, особенности его осуществления, сроки проведения, устойчивость к рискам и не только. В наше время, существует множество факторов, на которые следует обратить внимание при выборе определенного метода управления проектом [4, 5], о которых будет сказано ниже. Если собственник проекта не может сделать правильный выбор метода управления своим проектом, для этого он может привлечь специалистов, которые, впоследствии, помогут ему осуществить верный ход «строительства» проекта [6, 7].

Методы управления проектами позволяют:

- обозначить  проектные цели, установить структуру проекта;

- отобрать исполнителей проекта;

- установить необходимые объемы и источники финансирования;

- определить сроки реализации проекта, составить график его выполнения и рассчитать ресурсы  для его реализации;

- составить смету и бюджет проекта, определить возможные риски, которые необходимо учитывать  в дальнейшем;

---

- обеспечить  контроль  выполнения проекта [8, 9].

Для того чтобы рассмотреть виды методов управления проектами  их эффективность, необходимо проанализировать, что же такое «проект». Существует огромное количество определений такого слова, как «проект»:

- проектом является временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, результатов и услуг [10, 11];

• 
  проект представляет собой комплекс мероприятий, направленных на достижение цели, в течение заданного времени при определенных ресурсах [12, 13];
  

По мнению автора данной статьи, самым действенным методом управления проектами является метод разделения работ. Для успешной реализации, осуществления проекта, да и вообще создания проектного плана необходима квалифицированная и сплоченная команда специалистов. Один человек-заказчик не может создать план проекта и осуществить его единолично, это практически и фактически невозможно. Для этого и существует такой качественный и действенный метод управления как разделение труда. Его суть заключается в следующем: каждый отдел состоит из работников, специализирующихся в определенной сфере. Например, отдел маркетологов будет заниматься изучением спроса на рынке на тот товар, который будет производиться с помощью данного проекта. А инженер-программист будет заниматься разработкой программного обеспечения и дальнейшей работой с разработанными программами. То есть, здесь, в данном методе управления проектом проходит четкое распределение труда, что повышает эффективность (а это является главной целью проекта) и трудоспособность работников и разработчиков проекта [29, 30].

Хотелось бы отметить, что существует еще один эффективный метод управления проектами, разработанный в Японии – P2M. Известно, что японская модель управления существенно отличается от европейской и американской модели управления своей целенаправленностью на повышение эффективности работы проекта или предприятия за счет повышения производительности труда. Суть метода P2M заключается в направленности на реализацию самых сложных процессов в проекте. В начале проекта определяется миссия, а не цели и задачи как в других методиках, а затем миссию описывают в виде различных и всевозможных сценариев, из которых в последствие и вытекают цели и задачи проекта. Миссия создана во избежание неопределенности. Каждый сценарий должен быть ясным, четким и понятным. Каждый сценарий тщательно прорабатывается специалистами, далее определяется стратегическое решение, создается архитектура проекта (идентификация и упорядочение) и непосредственная реализация проекта. Данный метод очень удобен, так как заказчик проекта может сразу определить всевозможные риски проекта и пути его более эффективной реализации благодаря многочисленным сценариям, разработанным на первом этапе данной методологии.

---

Каждый метод управления эффективен по-своему. В каждом из вышеперечисленных методах существуют как преимущества, так  и недостатки, но изучив и проанализировав как можно больше методологий управления проектами, можно быть полностью уверенным в том, что проект будет успешно и эффективно реализован.

43

К общим принципам построения организационных структур управления проектами можно отнести следующие:

• соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;

• соответствие организационной структуры содержанию проекта;

• 
  соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.
  

Взаимные отношения участников проекта предъявляют определенные требования к организационной структуре проекта. При этом возможны различные структурные решения, условно называемые схемами организационных структур, которые в отличие от самих организационных структур описывают систему управления с точки зрения взаимодействия участников проекта.

Можно обозначить несколько типов организационных структур:

• выделенную;

• управление по проектам;

• всеобщее управление проектами;

• двойственную;

• сложную.

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то при планировании проектов необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, согласуя при этом

---

материнскую структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой проектной структурой.

Если планируемый проект является разовым для организации, то проектную структуру можно вынести за рамки материнской и создать выделенную структуру.

Таким образом, выделенная организационная структура создается для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами такой структуры являются ресурсы материнской организации. На время реализации проекта они переходят в выделенную структуру, а по его завершении возвращаются в материнскую структуру. Такой тип организационной структуры получил название адхократического (от лат. ad hoc — по случаю): выделенные структуры имеют разовое ситуационное значение. Степень выделенности может быть разной — от отдельного независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями материнской структуры.

44

Календарное планирование – это процесс формирования и утверждения календарного плана-графика проекта. Цель календарного планирования – создать максимально точный план проекта с учетом плановых и прогнозных сроков выполнения задач (работ), их длительностей, а также оценить возможные трудозатраты по задачам.

В системе ELMA задачи и контрольные точки в плане проекта имеют несколько дат завершения:

• 
  Плановая – дата, устанавливаемая при создании задач и контрольных точек в плане проекта;
  
• 
  Фактическая – дата фактического выполнения контрольной точки и/или задачи. Устанавливается автоматически по факту выполнения задачи (не задана для активных задач);
  
• 
  Прогнозная – предполагаемая дата завершения задачи и/или контрольной точки. Устанавливается исполнителем задачи или менеджером проекта.
  Функционал календарного планирования в системе ELMA включает в себя следующие возможности:
  
• 
  запрос и установку прогнозных сроков выполнения задач;
  
• 
  запрос оценки трудозатрат по задачам.
  

---