Файл: Цифровая трансформация промышленных предприятий в условиях инновационной экономики Коллектив.pdf

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
174
Таблица 7.2.1 – Условия договоров поставки товаров, заключенных с
исследуемым предприятием
Предприятия-
покупатели
Продукция
Срок
действия
договора
Преимущества
для производителя
для клиента
1 2
3 4
5
Клиент 1
Варёные колбасы, копчёности
По 31.05.2020 - подача заявок по четвергам;
- расчеты 2 раза в месяц;
- транспортные расходы за счет покупателя при установлении станции назначения - франко- склад поставщика.
- покупатель вправе отказаться от приемки товара, поставка которого просрочена;
- выставление электронных счет- фактур
Клиент 2
Варёные колбасы, копчёности
До 31.12.2020 -пролонгация договора;
- доставка товара
Покупателю производится транспортом
Покупателя за его счет;
-
При нарушении сроков оплаты, пеня в размере однодневной учетной ставки рефинансирования, установленной ЦБ РФ
- покупатель вправе отказаться от приемки товара, поставка которого просрочена;
- выставление электронных счет- фактур
Клиент 3
Товары по заявке
До 31.12.2020 - пролонгация договора;
- доставка товара
Покупателю производится транспортом
Покупателя за его счет;
- при нарушении сроков оплаты, пеня в размере однодневной учетной ставки рефинансирования, установленной ЦБ РФ
- пролонгация договора;
- днем исполнения обязательств
Поставщика по договору считается дата передачи товара
Покупателю;
- оплата в течение
30 календарных дней;
- выставление электронных счет- фактур.
Источник: составлено авторами по данным предприятия

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
175
Изучая договора, можно отметить, что структура представленных договоров соответствует требованиям [6]: все основные части – вводная, основная и заключительная – в них представлены
Также в договорах присутствуют предмет договора (ассортимент), количество поставляемого товара, цена товара. Однако, не ко всем заключенным договорам прилагаются спецификации.
Более подробно информация по договорам, заключенным предприятием, представлена в таблице 7.2.2.
Таблица 7.2.2 – Информация о количестве договоров и условиях оплаты за
продукцию, 2018-2020 гг.
Показатели
Годы
Отклонение
2020 г. от 2018 г.
(+/-)
2018
2019
2020
Количество договоров всего,
486 479 480
- 6 в т. ч. с поставщиками
238 234 175
- 63
- предоплата
79 77 54
- 25
- отсрочка
160 157 123
- 37
Источник: составлено авторами по данным предприятия
Предметом маркетинговых исследований сбытовой деятельности предприятия является оценка ее сильных и слабых сторон (таблица 7.2.3).
Таблица 7.2.3 – Характеристика сильных и слабых сторон сбытовой
деятельности исследуемого предприятия в 2019 г.
Основные операции
коммерческой
деятельности
Сильные стороны
Слабые стороны
1 2
3
Организация хозяйственных связей с покупателями
Реализация продукции крупным оптовым ритейлерам
Организация договорной работы покупателями
Договорная работа организована достаточно хорошо, все этапы отработаны.
Заключение договоров осуществляется на достаточно выгодных условиях для предприятия
Договора носят типовой характер, не всегда учитывают особенности клиентов

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
176
Окончание таблицы 7.2.3 1
2 3
Формирование ассортимента
Широкий ассортимент производимой продукции
Формируется с учетом спроса, слабо анализируются перспективы изменений
Выбор форм и методов продажи
Предприятие постоянно участвует в различных ярмарках
Выбор форм и методов продажи ограничен
Стимулирование сбыта
Используются скидки, проводятся акции
Нет разработанной стратегии
Реклама
Носит точечный эпизодический характер
Нет стратегии и программы
Сервисное сопровождение
Предоставляется ряд дополнительных услуг
(упаковка, взвешивание, нарезка)
Количество оказываемых услуг незначительно
Источник: составлено авторами по данным предприятия
Исследуются также возможности и угрозы для сбыта продукции предприятия (таблица 7.2.4).
Таблица 7.2.4 – Характеристика возможностей и угроз сбытовой
деятельности исследуемого предприятия в 2019 г.
Угрозы
Возможности
Усиление конкуренции
Уход клиентов к другим производителям
Развитие собственной торговой сети
Расширение ассортимента с учетом изучения спроса потребителей
Повышение эффективности маркетинга в деятельности предприятия
Источник: составлено по данным предприятия
Анализ деятельности предприятия позволил выявить следующие негативные моменты в его сбыте:
– высокий уровень конкуренции на рынке;
– отсутствие маркетинговых исследований в целях расширения зоны сбыта продукции.
На основе анализа сбыта исследуемому предприятию могут быть предложены следующие меры по совершенствованию деятельности
(таблица 7.2.5).

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
177
Таблица 7.2.5 – Мероприятия по совершенствованию сбытовой
деятельности исследуемого предприятия
Направления
Методы совершенствования
Расширение маркетинга
- осуществление исследований рынка сбыта;
- активизация рекламы реализуемой продукции;
Расширение дополнительных услуг
- выявления потребностей клиентов путем исследований и изыскания путей их удовлетворения;
- разработка упаковки с учетом пожеланий клиентов
Расширение ассортимента
- производство продукции с учетом современных тенденций: с различными добавками (витаминами), производство для конкретных сегментов рынка (снеки мясные к пиву) и т.д.
Расширение использования компьютерных технологий на процессах закупки/ отгрузки товаров
- расширения использования необходимого программного обеспечения;
- создание базы данных поставщиков и покупателей.
Оперативное отслеживание потребностей клиентов/ покупателей
- совершенствование обратных связей с клиентами, их регулярный опрос.
Смена приёмов продажи
- поиск дополнительных мест продажи;
- участие в ярмарках.
Источник: составлено авторами
Для построения товарной стратегии проведена экспертная оценка
(эксперты – сотрудники отдела сбыта предприятия) рыночной позиции предприятия [4] (таблица 7.2.6).
Таблица 7.2.6 – Оценка рыночной позиции исследуемого предприятия
Показатель
Колбасы
Копчености
Сосиски,
сардельки
1 2
3 4
Основные сегменты рынка
Организации общественного питания.
Торговые организации.
Бюджетные организации
Организации общественного питания.
Торговые организации.
Организации общественного питания.
Торговые организации.
Бюджетные организации
Объем сбыта
Анализ объемов сбыта в границах отдельных сегментов проводится
Рентабельность продаж
Сводные данные по товарным группам в рамках отдельных сегментов отсутствуют
Различия между сегментами
Объем заказа.
Объем упаковки
Объем заказа.
Объем упаковки
Объем заказа.
Объем упаковки
Основные конкуренты
Конкурент 1, конкурент 2

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
178
Окончание таблицы 7.2.6
Лидер рынка
Исследуемое предприятие
Данные отсутствуют Данные отсутствуют
Критерии работы конкурентов
Анализируются ассортимент, цены
Анализируются ассортимент, цены
Анализируются ассортимент, цены
Барьеры вхождения на рынок
Не анализируются
Не анализируются
Не анализируются
Ключевые факторы успеха на рынке
Качество.
Соотношение «цена- качество»
Соотношение «цена- качество»
Соотношение «цена- качество»
Потребители:
Количество конкурентов
Более 10
Более 10
Более 10
Общее количество
Выборка по отдельным сегментам не проводится
Количество закупок в год ежемесячно ежемесячно ежемесячно
Принятие решения о покупке
Директор организации
Директор организации
Директор организации
Не удовлетворенные требования покупателей
Для торговли
– расфасовка 1 и 0,5 кг
Претензии не предъявляются
Упаковка
Источник: составлено авторами по результатам опроса экспертов
Обобщая оценку рыночной позиции исследуемого предприятия, необходимо отметить следующие положительные моменты:
- менеджменту известны целевые сегменты рынка и основные различия между ними;
- известны основные ключевые факторы успеха на рынках сбыта продукции предприятия;
- существует высокая степень осведомленности работников сбыта о процедуре принятия маркетинговых решений.
Выявленные в ходе оценки рыночной позиции негативные моменты можно представить так:
- менеджмент не располагает точными данными по количеству, составу конкурентов и их рыночным позициям;

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
179
- анализ деятельности конкурентов неоправданно ограничен мониторингом ассортимента и цен;
- не оцениваются барьеры вхождения в рынок.
7.3. Обоснование стратегии сбыта на основе результатов маркетинговых
исследований
Для построения эффективной сбытовой политики необходима стратегия.
Матрица И. Ансоффа основывается на предпосылке, что наиболее целесообразные стратегии для роста сбыта – это стратегии производства и реализации существующих или новых продуктов на существующем или новом рынках
Данная матрица обладает, как минимум, двумя возможностями: 1) для менеджмента предприятия матрица выступает своего рода платформой для принятия стратегических решений о деятельности на рынках сбыта, 2) матрица служит диагностическим инструментом, способным описать возможные стратегии предприятия в условиях растущего рынка
(таблица 7.3.1).
Таблица 7.3.1 – Матрица И. Ансоффа для исследуемого предприятия
Стратегия
проникновения
Вопрос: Есть ли возможности и перспективы роста на
существующем рынке предприятия?
Возможна
Вероятна
Не возможна
1 2
3 4
Описание существующего рынка и существующего товара
Рынок: Розничная торговля колбасными изделиями
Товар: колбасные изделия
Темп роста рынка
Высокий
Замедляющийся, но растущий
Стагнация или снижение объёма рынка
Уровень потребления товара предприятия среди целевой аудитории (ЦА)
Ниже, чем в среднем по рынку
На уровне среднерыночных показателей
Выше, чем в среднем по рынку
Частота использования товара ЦА
Максимальна
Умеренна
Низка
Уровень дистрибуции товара на рынке (или доступа к товару)
Ниже, чем в среднем по рынку
На уровне среднерыночных показателей
Выше, чем в среднем по рынку

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
180
Продолжение таблицы 7.3.1 1
2 3
4
Уровень знания бренда
Ниже, чем в среднем по рынку
На уровне среднерыночных показателей
Выше, чем в среднем по рынку
Экономия от масштаба
Есть
Нет
Товар предприятия имеет конкурентное преимущество на существующем рынке
Да
Нет
Возможности высокого уровня инвестиций
Есть
Нет
Стратегия
развития рынка
Вопрос: Сможет ли предприятие выйти со старым товаром на
новые рынки?
Возможна
Вероятна
Не возможна
Описание нового рынка и текущего товара
Новый рынок: розничная торговля в близлежащих городах
Текущий товар: колбасные изделия
Предприятие успешно в своей текущей сбытовой деятельности (товар востребован на существующем рынке или к нему высокая лояльность)
Да
Есть мелкие недочёты
Нет, необходимо совершенствовать продукт
Количество игроков на новом рынке
Небольшое количество игроков (1-3)
Средний уровень насыщения рынка
(3- 10)
Высокий уровень насыщения рынка
Входные барьеры на новый рынок
Практически отсутствуют
Есть, но недостаточно высокое
Высокий уровень входных барьеров
Темпы роста нового рынка
Высокий
Замедляющийся, но растущий
Стагнация или снижение объёма рынка

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
181
Окончание таблицы 7.3.1
Товар обладает уникальными свойствами, имеет конкурентное преимущество или предприятие владеет уникальной технологией, или имеет уникальную прибыльную модель ведения бизнеса
Да
Нет
Предприятие располагает дополнительным капиталом для инвестирования сбыта на новом рынке
Да
Нет
Стратегия
развития товара
Вопрос: Сможет ли предприятие расширить ассортимент
товаров на текущем рынке?
Возможна
Вероятна
Не возможна
Описание текущего рынка и нового товара
Текущий рынок: розничная торговля
Новый товар: абсолютная новинка
Темпы роста текущего рынка
Высокий
Замедляющийся, но растущий
Стагнация или снижение объёма рынка
Ёмкость/объём текущего рыночного сегмента для предприятия
Большой
Средний
Небольшой
Текущий товар устарел, имеет недостатки или находится на стадии спада жизненного цикла товара
Да
Намечаются тенденции к снижению спроса на текущий товар
Нет
Внутриотраслевая конкуренция
Высокий уровень
Тенденции к ужесточению
Низкий уровень
Угроза входа на рынок новых игроков
Да
Нет
Если успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения нового товара
Да
Нет

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
182
Окончание таблицы 7.3.1 1
2 3
4
Уровень обновления ассортимента и появления новинок у ближайших конкурентов
Высокий
Низкий
Стратегия
диверсификации
Вопрос: Есть ли у предприятия необходимость в
диверсификации ассортиментного портфеля
Возможна
Вероятна
Не возможна
Описание нового рынка и нового товара
Новый рынок: розничная торговля
Новый товар: производство колбасы с добавлением аскорбиновой кислоты и бета- каротина
Темпы роста текущих рынков сбыта предприятия
Стагнация или снижение объёма рынка
Замедляющийся, но растущий
Высокий
Уровень конкуренции на текущих рынках
Высокий
Тенденции к ужесточению
Низкий
Предприятие располагает свободными ресурсами для развития сбыта на новом рынке
Да
Нет
Менеджмент предприятия имеет достаточный уровень компетенции для осуществления сбыта на новом рынке
Да
Нет
Возможность роста на текущих рынках и с текущими товарами
Минимальны и отсутствуют
Есть
Источник: составлено авторами по данным предприятия
Матрица И. Ансоффа, как и любой другой матричный инструмент, служит выбору стратегий. Опираясь на неё, можно сделать выбор четырех стратегических направлений:
Стратегия проникновения на рынок (удержание, стабилизация или усиление позиции) – это стратегия совершенствования имеющегося опыта сбыта и извлечение максимально возможной прибыли от сбыта производимых товаров

Цифровая трансформация промышленных предприятий
в условиях инновационной экономики
Коллектив авторов
https://unitech-mo.ru/
183 на существующих рынках. Отдавая предпочтение данной стратегии, предприятие должно активизировать маркетинговые технологии, проводя маркетинговые исследования,
акционные мероприятия по продвижению продукции и др.
Если принять затраты на стратегию проникновения на рынок за 100%, то затраты для других стратегий будут значительно меньше. Однако, это не означает, что эта стратегия наилучшая. Привлекательность той или иной стратегии на основе этой матрицы определяется величиной сбыта и вероятностью достижения этого сбыта. За потенциальный объём сбыта принимается
ёмкость данного сегмента, вероятность достижения потенциального объёма сбыта определяют эксперты.
Стратегия разработки продукта (развитие продукта, линейное расширение).
Эта стратегия реализуется на известном рынке путём поиска рыночных ниш
Очевидно, что такая стратегия обеспечивает минимальные риски, поскольку сбыт осуществляется на знакомом рынке, а потому и наиболее предпочтительна для предприятия.
Стратегия расширения рынка направлена на поиск и освоение нового рынка для уже освоенных товаров. Коммерческий риск в этом случае составляет
40-50 %, т.е. такая стратегия в сравнении с другими на матрице более рискованная.
Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. Преимуществами диверсификации являются расширение масштабов производства и сбыта, обеспечение устойчивости бизнеса, использование имеющегося ноу-хау.
Главная привлекательность диверсификации – это достижение эффекта синергизма.
Оценим также потенциал различных направлений бизнеса и проанализируем потенциал рынков для предприятия, используя матрицу «GE».
Для построения матрицы необходима оценка привлекательности сегмента