Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие системы мотивации труда).pdf

- выплачивается премия работникам за сбор, хранение, рациональное использование бытовых материалов.

Высококвалифицированным руководителям, специалистам, служащим предусматривать персональные надбавки, которые устанавливаются приказом по предприятию и максимальными размерами не ограничиваются. Выплаты производятся за фактически отработанное время.

Наряду с оплатой труда и материальным стимулированием по итогом трудовой деятельности на предприятии предусмотрены дополнительные выплаты направленные на социально-психологическое стимулирование:

- выплата материальной помощи сотрудникам предприятия к юбилейным датам;

- выплата материальной помощи при выходе сотрудника на пенсию по возрасту или выслуге лет;

- оказание материальной помощи при рождении у одного из сотрудников ребенка;

- проведение новогодних представлений с вручением подарков детям работников предприятия;

- выделение автотранспорта за счет средств предприятия для проведения культурно-массовых и спортивных мероприятий;

- оказание помощи на приобретение путевок в детские оздоровительные учреждения за частичную оплату;

- в случае смерти близких родственников оказывается материальная помощь, выделяется бесплатно транспорт.

Предоставление работнику по его заявлению дополнительного оплачиваемого отпуска до З-х дней в случаях:

- собственной свадьбы и свадьбы своих детей;

- рождения ребенка;

- смерти супруга (и) членов семьи (дети, родители, родные братья, сестры, дедушка, бабушка). При предоставлении документов.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые на предприятии не используются.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

В ходе проведения анализа условий оплаты труда и материального стимулирования производственной деятельности установлено, что общий размер заработной платы напрямую зависит от результатов их трудовой деятельности. Так же выявлено, что помимо поощрения на данном предприятии широко применяется санкции в виде снижения или полного не начисления премии.

В таблице 2.8 представим анализ динамики заработной платы ООО «ПРОКТЕР ЭНД ГЕМБЛ-НОВОМОСКОВСК».

На основании представленных данных таблице 2.8 видно, что среднемесячная заработная плата за три года выросла за счет увеличения уровня квалификации сотрудников предприятия, а также перерасчёта имеющихся расценок с учетом уровня инфляции, применения различных доплат и премий.

Таблица 2.8

Динамика заработной платы ООО «ПРОКТЕР ЭНД ГЕМБЛ-НОВОМОСКОВСК» за 2014-2016 гг.

Все вышеперечисленные методы, применяемые в данной организации для стимулирования сотрудников, можно было бы назвать достаточными, если бы, по словам самих работников, они были не только на бумаге, но и претворялись в жизнь.

Как уже отмечалось выше, к преимуществам существующей системы мотивирования и стимулирования труда ООО «ПРОКТЕР ЭНД ГЕМБЛ-НОВОМОСКОВСК» относится многосторонность применяемых стимулирующих факторов. Однако высокий уровень текучести кадров указывает на наличие серьезных недостатков в управлении персоналом и управлении предприятием в целом. В первую очередь это связано с тем, что существующая система стимулирования труда направлена в большей степени на материальное поощрение хорошей работы и наказание за проступки. Система морального стимулирования и материального поощрения развита очень слабо.

С целью выявления конкретных недостатков сложившейся системы мотивации было принято решение о проведении исследования, направленное на оценку удовлетворенности работой на предприятии.

С целью выявления конкретных недостатков на предприятии ООО «ПРОКТЕР ЭНД ГЕМБЛ-НОВОМОСКОВСК» проведен тест-опрос «Удовлетворенность работой».

Тест «Удовлетворенность работой» это простой тест, направленный на выявление факторов, влияющих на мотивацию и позволяющий выявить основные параметры удовлетворяющие или не удовлетворяющие персональной или иной организации условиям работы, стилем управления руководства и отношениям в рабочем коллективе.

Тест содержит 14 утверждений и пяти вариантов ответа со шкалой от одного до пяти баллов. Шкала оценки результатов:

15-20 баллов - вполне удовлетворены работой;

21-32 баллов – удовлетворены;

33-44 баллов - не вполне удовлетворены;

45-60 баллов – неудовлетворены;

свыше 60 баллов - крайне неудовлетворены.

Испытуемым предлагалась следующая инструкция: – Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру:

1 – вполне удовлетворен;

2 – удовлетворен;

3 – не вполне удовлетворен;

4 – неудовлетворен;

5 – крайне неудовлетворен.

Форма опросного листа представлена в Приложении 3.

Тест проводился среди сотрудников различного статуса: рабочие, специалисты и служащие, руководители (кроме руководителей высшего звена). Сначала предполагалось задействовать до 60% сотрудников из каждой группы. Вследствие чего итог исследования, возможно недостаточен для того, чтобы можно было обобщить полученные результаты и перенести их на всех работников, но из полученных данных можно сделать четкие выводы (которые и подтвердились результатами опроса) большинство работников находят условия работы на данном предприятии неудовлетворительными.

В итоге было опрошено 7 руководителей (60,7% от общей численности), 32 специалиста и служащих (65,6%) и 121 рабочий (63,9%).

Средний балл удовлетворенности работой на данном предприятии составил 42,7 балл, что подпадает под категорию «не вполне удовлетворены»). У руководителей средний балл удовлетворенности составляет 31,8, что находится на грани «удовлетворены» и «не вполне удовлетворены», у специалистов – 47,3 - «не удовлетворены», у рабочих – 49,2 - «не удовлетворены». Анализ удовлетворенности персонала своей работой представлен в таблице 2.9.

Как видно из этой таблицы, наибольшее количество условиями труда не удовлетворены рабочие, а удовлетворены, в большем своем количественном отношении, руководители.

Таблица 2.9

Оценка удовлетворенности персонала своей работой

Данное обстоятельство обусловлено тем, что руководители больше довольны своим профессиональным продвижением по карьерной лестнице, у них более интересная и разнообразная работа и выше заработная плата. Также важным фактором остается то, что у рабочих в общем среднее значение по каждому вопросу находиться в промежутке от 3 до 4 баллов, а наибольшее значение неудовлетворенностью набрали такие утверждения как удовлетворенность предприятием (3,85 балла), удовлетворенность работой (3,86 балла), удовлетворенность физическими условиями и слаженностью действий работников (3,71 балла), а так же удовлетворенность длительностью рабочего дня (3,81 балла). Наименьшие количество баллов набрали такие утверждения как удовлетворенность зарплатой (3,15 балла) и удовлетворенность зарплатой по отношению с тем, сколько платят на других предприятиях за схожую по типу работу (3,1 балла).

В свою очередь, особую неудовлетворенность у специалистов вызвали такие утверждения как возможности продвижения по карьерной лестнице (3,37 балла), удовлетворенность данной организацией, профессионализм руководителя, взаимоотношения и обстановка в коллективе, возможность использовать свой опыт и способности в работе (3,43 балла). «Удовлетворены» и «вполне удовлетворены» специалисты и служащие такими утверждениями, как слаженность действий работников и уровень заработной платы по отношению с тем, сколько платят на других предприятиях за схожую по типу работу (по три балла).

У руководителей под критерии шкалы «удовлетворен» и «вполне удовлетворен» попали такие утверждения, как удовлетворенность предприятием и служебным продвижением по карьерной лестнице (1,5 балла), удовлетворенность работой (1,9 балл). А такие утверждения, как удовлетворенность заработной платой и удовлетворенность уровнем заработной платы по отношению с тем, сколько платят на других предприятиях за схожую по типу работу, а так же удовлетворенность физическими условиями (3,15 балла каждый) у руководителей попали под критерий «не вполне удовлетворен – не удовлетворен».

Для более детального изучения удовлетворенности персонала имеющейся системой мотивации на предприятии было проведено анкетирование.

Сначала было проведено анкетирование с целью оценки общей удовлетворенности персонала системой материального стимулирования. Так было проведено анкетирование 60 сотрудников данного предприятия. Анкета состояла из 9 вопросов (Приложение 4). По данным проведенного анкетирования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования, согласно которой высокой степени удовлетворенности соответствует пять параметров; средней – два; низкой – четыре параметра.

На основании полученных данных анкетирования можно сделать выводы, что основная часть сотрудников предприятий считает, что хорошо выполняют свои должностные обязанности, работают на достаточно высоком уровне и, в свою очередь, ожидают от руководства справедливого вознаграждения за результаты своего труда. Но, согласно анкетирования, степень удовлетворенности системой вознаграждения, существующей на предприятии, очень низкая. Данные выводы можно сделать из анализа данных таблицы. Так же достаточно большое число сотрудников не довольны размерами получаемой заработной платы и считают получаемое вознаграждение не справедливым по отношению к результатам выполняемой работы. Отсюда напрашивается вывод, что имеющаяся система материального стимулирования на данном предприятии оценивается как неудовлетворительная.

Так же в целях определения уровня удовлетворенности мотивацией труда сотрудников со стороны не материальных стимулов было проведено исследование имеющихся условий труда и взаимоотношений сотрудников в коллективе, а также оценки работниками собственного труда. Для оценки не материальной мотивации так же было проведено анкетирование 60 сотрудников данного предприятия. В данной анкете были представлены вопросы, имеющие непосредственное влияние на психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности данного предприятия.

Из полученных данных, представленных в таблице (Приложение 5), видно, что имеется общая неудовлетворенность сотрудников предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам проведенного анкетирования выявлено, что высокой степени удовлетворенности соответствует всего один параметр; средней – пять параметров; низкой – четыре параметра.

На основании представленных выше данных следует, что степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятиях оценивается как средняя, что свидетельствует о достаточно низкой организации труда, неэффективной имеющейся системе морального и материального стимулирования. Подведя итоги, можно сделать вывод, что главная проблема предприятия в недостаточно разработанной системе мотивации, однако руководство предприятия эту идею не поддерживает.

На данных предприятиях также широко практикуются так называемые методы негативной мотивации, выражающиеся в бездействии и отсутствии инициативы со стороны работников, т.к. любая инициатива наказуема. Так же негативно сказывается на взаимоотношениях руководителя и подчиненных создание атмосферы лихорадочной поспешности. Установление оптимальных взаимоотношений между управляющими и подчиненными - важнейшая социально-психологическая проблема, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30%. Мотивация персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на такой же процент.