Файл: Мотивация персонала (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА).pdf

построения системы стимулирования должен

отражать представления лишь одного- двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда.
^[2^]

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что руководители компаний должны все больше уделять внимания построению системы мотивации, знать и понимать, что

цели и задачи системы мотивации очень сильно отличаются в зависимости от рыночного положения и стратегических целей ^[9^]

компании и могут быть разными для различных категорий персонала. Вместе с тем, можно сформулировать общую цель системы мотивации для любой организации:

система мотивации как часть целостной системы управления персоналом должна способствовать достижению стратегических целей компании через стимулирование сотрудников на достижение необходимых результатов.
 

2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «ЭЛЬДОРАДО»
2.1. Общая характеристика предприятия
На сегодняшний день

география присутствия компании охватывает более 200 городов и насчитывает более 600 магазинов в разных регионах РФ. Наряду с этим «Эльдорадо» активно развивает транснациональный франчайзинг в ряде стран: Киргизия, Молдова, Армения, Казахстан. «Эльдорадо» – пятикратный ^[11^]лауреат премии «Права потребителей и качество обслуживания», трехкратный обладатель премии «Марка №1 в России» (2012, 2014, 2016), а также обладатель премий «Компания года 2012» и «HR-бренд 2013» и двукратный обладатель премии «^[5^]

Лучшие социальные проекты России» (2013, 2015).
В 2015

году компания «Эльдорадо» была удостоена ряда отраслевых наград, таких как ЕМЕА Channel Academy: «Ритейлер года в регионе РФ & СНГ»; премии в номинации «Лучшие цены», организованной экспертным проектом Hi-Tech.Mail.Ru, а также Online Retail Russia Awards в номинации «Лучший интернет-магазин» (2015, 2016), ^[5^]

---

обладатель премии Russian Retail Awards 2016,

двукратный обладатель премии ЕМЕА Channel Academy: «Ритейлер года в регионе РФ & ^[5^]

СНГ» (2015, 2016), а также обладатель приза зрительских симпатий конкурса АКМР «Лучшее корпоративное видео 2016».
Головная организация этой компании на территории Российской Федерации зарегистрирована по адресу:125493, РФ, г. Москва, ул. Смольная, д.14. Организация действует на территории РФ с 23 марта 2007 года и за эти годы охватила огромную часть рынка продажи электроники и бытовой техники. Фирма «Эльдорадо» имеет широкую сеть филиалов и подразделений на территории РФ.
Благодаря этому, а также продуманной маркетинговой политике и фирменное название организации превратилось в известный бренд.
Фирма «Эльдорадо» является финансово устойчивой розничной торговой организацией и является одним из ведущих лидеров на рынке РФ в области реализации, установки, подключения, настройки электроники и бытовой техники.
Уставной капитал ООО «Эльдорадо составляет на 01.01.2018 4500 млн. руб. Для обеспечения устойчивых позиций среди лидеров рынка, фирма «Эльдорадо» предъявляет особые требования к своим работникам: высокий уровень профессионализма, который определяется как определённым владением навыками культуры и техники обслуживания­ покупателей, так и знанием технических и эксплуатационных особенностей реализуемых товаров. коммуникабельность, умение быстро находить контакт с покупателем, определять его потребности и возможности; стремление к самосовершенствованию; лояльность организации в целом и своему территориальному подразделению.
 

На данный момент количество участников «Клуба Эльдорадо» превышает 18 миллионов человек. Стратегическое партнерство с ведущими международными производителями позволяет клиентам «Эльдорадо» в числе первых узнавать о впечатляющих инновациях и получать эксклюзивные новинки. «Эльдорадо-сервис» – это крупнейшая в России профессиональная сервисная компания, которая представлена по всей стране и осуществляет установку, подключение, настройку и ремонт бытовой техники и электроники любой сложности.
Для обеспечения высокого уровня обслуживания покупателей, «ЭЛЬДОРАДО» привлекает в свою сферу профессиональные и инициативные кадры людей амбициозных, честолюбивых, обладающих высоким уровнем персональной ответственности за результат. Компания точно и в срок производит выплату заработной платы, предоставляет такие социальные гарантии как медицинское страхование и пенсионное обеспечение, соответствие условий труда установленным нормативам.
«ЭЛЬДОРАДО» предоставляет возможности профессионального роста и развития, активно развивает методы финансового и нефинансового стимулирования, повышающих производительность труда и раскрывающих потенциал каждого сотрудника.
Развитие человеческого ресурса осуществляется через обучающие программы и программы подготовки и повышения квалификации, формировании у сотрудников личной заинтересованности в долгосрочных перспективах собственного развития для самореализации. Реализуя корпоративные программы, направленные на развитие кадрового потенциала, «ЭЛЬДОРАДО», таком образом, содействует повышению качества трудовых ресурсов в регионах своей деятельности.
 

---

2.2 .Проблемы мотивации трудовой деятельности

Анализ применения переменного вознаграждения проведён на основе системы оплаты труда работников крупной розничной торговой организации Общество с ограниченной ответственностью «Эльдорадо».
Руководители ООО «Эльдорадо» постоянно работают над совершенствованием системы оплаты труда, так как понимают, что на формирование трудового коллектива, отвечающего данным требованиям, влияет степень удовлетворённости работников заработной платой.
С момента создания организации применялась почасовая система оплаты труда работников. Магазины работали с 9 утра и до 21 часа вечера. Смена продавца длилась с 9 утра до 18 вечера или с 12 часов дня до 21 вечера. В часы наибольшего потока покупателей в торговом зале находилось максимальное количество торговых работников. Перерыв на обед в каждой смене составлял 1 час. Таким образом, продавец-консультант работал по 8 часов. Соотношение выходных составляло 2 к 5.
Помимо почасовой оплаты, в зависимости от проданных продавцом-консультантом товаров ему начислялись бонусы, сумма которых составляла от 2 до 8 тыс. рублей. Общая величина начисленной заработной платы составляла в среднем 35­ тысяч рублей. Данная система начисления заработной платы мотивировала торговых работников на увеличение отработанного времени и рост суммы проданных товаров. Иначе говоря, работникам было выгодно продавать только дорогую технику. Дешёвые товары не давали больших бонусов и, продавая их, работник оставался практически без переменного вознаграждения. Переменная часть заработной платы не предусматривала стимулирование работников к получению более высокого уровня образования, осуществления самообразования, не воспитывала в работниках лояльное отношение к организации. Представим эту систему оплаты труда в виде схемы (рис. 3).
Рис. 3. Схема оплаты труда в ООО «Эльдорадо» до реформирования системы начисления заработной платы
С 1 ноября 2012 года в «Эльдорадо» внедрили новую систему оплаты труда. Она также состоит из двух частей: основной и переменной (рис. 4).
Рис. 4. Схема оплаты труда в ООО «Эльдорадо» после реформирования системы начисления заработной платы
Изменился и режим работы продавцов. Теперь они работают 5 дней по 12 часов. В часы наибольшего потока покупателей в торговом зале находится такое же количество продавцов-консультантов,­ как и часы «торгового затишья». В течении рабочего дня нагрузка на продавцов существенно изменяется. Вместо почасовой оплаты ввели оклад, величина которого зависит от квалификационной категории продавца. Оклад продавца-консультанта 1 категории составляет 8 тыс. руб. В новой системе оплаты труда значительно увеличена доля переменного вознаграждения. Но система его начислена изменена. Переменное вознаграждение состоит из суммы бонусов за проданные товары. Но величина бонуса зависит от группы рентабельности, в которую входит товар. Так, наиболее рентабельные товары, имеют более высокий процент с продаж в виде бонуса. Максимальный процент от суммы проданного товара, который начисляется продавцу в виде бонуса с продаж, составляет 1,2 %. Однако, так как бонусы всё же начисляются в процентах от общей суммы реализованного товара, сумма бонуса осталась в прямой зависимости от суммы продаж. То есть сохранилась дискриминация между товарными группами.
Продавать холодильники в новой системе начисления заработной платы также выгоднее, чем мелкую бытовую технику или недорогие мобильные телефоны.
В целом общая сумма заработной платы сократилась и в среднем составляла в 2017 году­ 30 тыс. руб. Как показал анализ структуры заработной платы, мотивационный механизм применяемой системы оплаты труда очень однобокий и не отражает задекларированных организацией в «Кодексе корпоративного поведения» положений о требованиях к уровню торгового обслуживания и профессиональным качествам работников.
Итак, проведённая оценка механизма переменного вознаграждения в ООО «Эльдорадо» показала, что, несмотря на проведение реформ в области состава, структуры и системы начисления заработной платы организации, действующая система применения переменного вознаграждения не обладает выраженным мотивирующим воздействием.
Проведём исследование мотивационного механизма и условий применения переменного вознаграждения работников ООО «Эльдорадо» путём сравнения двух систем оплаты труда. Сравнительный анализ позволит оценить эффективности новой системы. После начала применения новой системы оплаты труда ежегодный прирост товарооборота вначале вырос на 7,2 %, но затем начал сокращаться. В 2017 году прирост товарооборота составил всего 1,2 %.
Это рекордно маленький процент за период 2013-2017 гг. Это может свидетельствовать о том, что работники организации­ разочаровались в новой системе оплаты труда и считают её несправедливой.
Однако необходимо учитывать, что на прирост товарооборота оказывают влияние и другие факторы. Например, сокращение покупательской способности населения РФ под воздействием западных экономических санкций и кризиса.
После реформирования системы оплаты труда в ООО «Эльдорадо» существенно выросла доля переменных стимулирующих выплат. Если в 2014 году она составляла 14,2 % заработной платы, то в 2017 году она выросла до 73,3 %, то есть система оплаты труда стала более стимулирующей.
Новая система оплаты труда в ООО «Эльдорадо» привела к снижению величины средней заработной платы.
Это и явилось основной причиной разочарования персонала организации в этой системе оплаты труда.
Чаще всего работники, неудовлетворённые оценкой своего труда увольняются из организации. Поэтому неудовлетворённость работников системой начисления заработной платы может быть оценена показателями текучести кадров.
После введения новой системы начисления заработной платы в ООО «Эльдорадо» резко увеличилась текучесть кадров. В течение года состав персонала в 2015-2017 годах обновлялся более­ чем наполовину. Так в 2015 году коэффициент текучести кадров составил 36,0 %, в 2016 вырос до 37,2 %, а к 2017 году увеличился до 37,5 %. Оценку эффективности применяемой в организации системы оплаты труда можно провести и по показателям причин, по которым работники организации увольняются с предприятия. Кадровая служба ООО «Эльдорадо» не только подсчитывает количество уволенных работников, но и регистрирует причины увольнений.
На основании статистической отчётности кадровой службы ООО «Эльдорадо» сгруппируем увольнения по причинам, и результат представим в таблице 1.
Как показали данные таблицы 1, в ООО «Эльдорадо» наибольшее количество работников уволилось в 2017 году из-за неудовлетворённости системой оплаты труда. Система начисления заработной платы является самой распространённой причиной увольнения работников из организации.
Таблица 1. Причины увольнения работников ООО «Эльдорадо в 2017 году
Группа причин Причины увольнения в % к общему количеству увольнений
1 2 3
Объективные Переезд в другой район города (город) 7
Уход на пенсию 1
Служба в армии 1
Субъективные по инициативе работника Неудовлетворённость­ режимом труда и условиями работы 34
Неудовлетворённость системой оплаты труда 42
Субъективные по инициативе работодателя Прогулы и неявки на работу 4
Регулярные опоздания 6
Потеря доверия (хищения) 5
Всего 100
Работников не устраивает как основная постоянная часть заработной платы, так и условия, по которым начисляется переменное вознаграждение. И хотя общая величина заработной платы работников сократилась незначительно, работники открыто высказывают намерение уйти в другую организацию.
Итак, проведённый анализ условий и ограничений переменного вознаграждения в ООО «Эльдорадо» показал, что внедрение новой системы начисления заработной платы позволило увеличить долю переменного вознаграждения в структуре заработной платы. При этом фонд заработной платы несколько сократился, что привело к снижению издержек обращения. Но вместе с этим повысилась неудовлетворённость работников новой системой оплаты труда. В целом можно сделать вывод, что система оплаты труда в ООО «Эльдорадо» не соответствует ожиданиям работников и является важнейшей причиной высокого уровня текучести кадров в этой организации.

---

3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
3.1.­ Разработка гибкой системы оплаты труда

Для совершенствования стимулирования предлагается ввести компенсационную систему, приведенную на рисунке 5.
Рис. 5. Предлагаемая компенсационная система
В соответствии с рисунком 5 видно, что компенсационная система будет включать денежное вознаграждение и социальные трансферты. При этом денежное вознаграждение и социальные трансферты будет включать постоянную и переменную часть. К базовому окладу рекомендуется установить надбавки за стаж, руководство и производственное поведение (рисунок 6).
В конечном итоге процентное соотношение постоянной и переменной части оплаты труда должно составлять 30% к 70%.
Основой начисления постоянной части оплаты труда будет фонд оплаты труда, который будет включаться в себестоимость продукции, а переменная часть оплаты труда будет оплачиваться из прибыли предприятия.
То есть ­

предлагаемая ^[14^]мотивационная формула имеет вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная (изменяемая) часть. Как видно из табл. 3, оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно.
Таблица 2. Влияние показателя на переменную часть заработной платы
Ключевой показатель эффективности Вес показателя, % (влияние на переменную часть)
KPI1 – процент выполнения плана продаж 50
KPI2 – процент выполнения плана работы 50
Итого 100
^[1^]

Рис. 6. Рекомендуемые надбавки к базовому окладу

Приведем пример применения данной формулы на примере сотрудника отдела бронирования и продаж.
^[14^]Определим для требуемой должности ключевые показатели эффективности, например:
1. KPI1 – процент выполнения плана продаж;
2. KPI2 – процент выполнения плана работы.
Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них.
Далее определим значения коэффициентов для каждого показателя (табл. 3).
Таблица 3. Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана
Процент выполнения показателя Коэффициент
Выполнение плана менее 50% 0
Выполнение плана 51-89% 0,5
Выполнение плана на 90-100% 1
Выполнение плана более 100% 1,5
Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы».
^[1^]

---

Выполнение плана рассчитывается по следующей формуле:
Выполнение плана продаж = Факт/План× 100% (1)
Выполнение плана задач приведено в таблице 4.
Таблица 4. Выполнение плана задач сотрудником отдела бронирования и продаж
Задача План Факт % выполнения
1. Поведение вовремя приходить на работу и уходить не раньше конца рабочего дня один раз опоздал на 30 минут 90% (за каждое нарушение снимается 10%)
2. Дебиторская задолженность 150000 180000 100- (30000/150000)×100% = 80%
3. Клиентский сервис Не иметь обоснованных жалоб от клиента (обоснованность проверяется начальником отдела бронирования и продаж) 1 жалоба 90% (10% за одну обоснованную жалобу)
Итого (90+80+90)/3 = 83,33%
Таким образом, в приведенном примере сотрудник отдела продаж выполнил план продаж на 80%, а план задач на 83,33%. В соответствии с таблицей его заработная плата составит 26250 руб.
Рассмотрим возможную схему

расчета переменной части (ПЧ) заработной платы: ПЧ = Плановая сумма переменной части × (Вес KPI1 × Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 × Коэффициент KPI2) (2).
Таблица 5. Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)
KPI1/KPI^[1^]2 50% 51-89% 90-100% 100%
50% 5000 (^[8^]вариант 4) 18 750 22 500 26 250
51-89% 18 750 22 500 (вариант 3) 26 250 30 000
90-100% 22 500 26 250 30 000 (вариант 1) 33 750
26 250 30 000 33 750 37 500 (вариант 2)
^[1^]Рассмотрим ^[8^]

первый вариант, когда установлено одинаковое соотношение между постоянной и переменной частью.

Выполнение плана продаж 90-100% (значение коэффициента KPI1 = 1). Выполнение плана работы 90-100% (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50% и равна 15 000 руб.
ПЧ = 15 000 руб . × (1x50% + 1 × 50%) = 15 000 руб.
Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 руб.
Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.
Второй вариант - выполнение плана продаж более 100% (значение коэффициента KPI1 = 1,5).
Выполнение плана работы более 100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5).
ПЧ = 15 000 руб^[1^]

. × (1,5 × 50% + 1,5 × 50%) = 22 500

руб.
Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.
Вывод: сотрудник получает больше на 7 500 руб. плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100%.
Вариант третий. Выполнение плана продаж 51-89% (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Выполнение плана работы 51-89% (значение коэффициента KPI2 = 0,5). ПЧ = 15 000 руб^[1^]

---