Файл: Японская модель менеджмента (Особенности японского менеджмента).pdf

Гигиенические и мотивационные факторы Герцберга также применяются для мотивирования японских работников на достижение целей организации. Среди них выделяют: стиль руководства, управленческую доктрину компании, заработную плату, условия труда, трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление работнику самостоятельности, служебный рост и др. Эти группы факторов довольно тесно взаимодействуют и успешно применяются. Однако все мотивационные факторы были восприняты японскими менеджерами в соответствии с японским менталитетом.^[45]

Система «пожизненного найма», являющаяся специфичной особенностью японского менеджмента, занимает особое место среди средств мотивации. «Пожизненный наем» дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Конечно, такой наем выгоден прежде всего предприятиям, однако выгоду ощущают и сами работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что пока фирма работает, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия. Даже если фирма окажется в полосе затруднений, их не выбросят на улицу. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению постоянных работников стараются не прибегать. Для рядового персонала все эти обстоятельства служат важнейшим мотивационным фактором. Они с рвением отдаются труду, обеспечивают его высокую производительность.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты по старшинству, которая также выступает в качестве мотивационного средства. Смысл этой системы заключается в том, что размер зарплаты ставится в прямую зависимость от продолжительности стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Такая оценка труда работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. В сфере производства, как и в жизни вообще, человек с возрастом мудреет, развивает свои способности. Такое отношение к старшим четко прослеживается в области начисления зарплаты.^[46]

Заработная плата японского работника складывается из 3 компонентов: базисной ставки, надбавок и бонусов (последние выплачиваются два раза в год – в июне и декабре). При этом зарплата работников в возрасте 45 лет примерно в два раза выше зарплаты молодых работников. Что касается многочисленных надбавок, то имеет смысл упомянуть о надбавке за мастерство (за групповое), надбавке на семью (неработающую жену и детей), надбавке за исполнение должности по руководству людьми (эта надбавка предназначена для покрытия расходов на угощение подчиненных и клиентов при установлении с ними деловых контактов), надбавке за сверхурочную работу (она выплачивается только рядовым работникам и специалистам, руководители ее не получают) и т. д. Мотивационная сила вознаграждения за труд в Японии оказывается максимальной в том случае, если заработная плата не отрывается от принципа уравниловки, если она позволяет откладывать наличные накопления около 1/5 семейного бюджета, что считается нормой в Японии, и если она стабильна. Оплата по старшинству в общем и целом отвечает этим условиям.^[47]

ГЛАВА 2 МЕНЕДЖМЕНТ SONY

Задача данной главы выявить черты классического японского стиля управления на примере менеджмента Sony.

В своем стремительном развитии Sony прошла три важнейшие стадии: мелкого производителя, специализированной компании и крупной монополии. Фирмы всех этих типов постоянно действуют на капиталистическом рынке и выполняют на нем важные функции.^[48]

Sony считается символом японской электроники и лидером среди японских корпораций в сфере международной активности. Во всем мире на Sony работают 120 000 человек, из которых 55 % – не японцы. Это максимальный показатель среди японских компаний. Sony выделяется и своей инновационной деятельностью: с ее именем связаны изобретения, «перевернувшие» мир бытовой электроники. Речь идет о создании видеомагнитофона, системы цифровой записи звука и др. Специалисты считают, что одна из основных причин успехов Sony – особая стратегия менеджмента. Сохранив все лучшее, что присуще японской системе, например, гарантии занятости, она попыталась вобрать в себя наиболее ценное из западной модели. Так, официально одним из основных критериев оценки работников на Sony является творческая отдача и уважение к индивидуальности.^[49]

«Мы всегда требовали от наших работников умения самостоятельно мыслить и в большей мере добивались этого. С точки зрения администрации, очень важно знать, как раскрепостить природные творческие способности людей. Согласно моей концепции, творческие способности есть у всех, но очень мало кто знает, как их использовать. Мой способ решения проблемы раскрепощения творческих способностей состоит в том, чтобы ставить цели. Когда надо достичь какой-то одной цели, у многих пробуждаются творческие способности.

Управляющие должны определять цели и стремиться к их достижению, поощряя рабочих превосходить самих себя. Если перед инженером или ученым поставить четкую цель, он приложит все силы, чтобы достичь ее, но, когда цели нет, если ваша компания или организация просто даст ему кучу денег и скажет: «Изобрети что-нибудь», нельзя ожидать успеха.»^[50]

Подлинным открытием Sony было управленческое открытие: постановка крупной и, что не менее важно, понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели. Это тоже своего рода метод управления. Он сплачивал персонал фирмы в коллектив единомышленников. Курс проводился последовательно, для повышения наглядности использовались самые разнообразные средства, в том числе почти театральные. Так, создавая "карманный" радиоприемник, фирма хотела, чтобы он помещался в карман мужской рубашки. Когда уложиться в такие размеры не удалось, Sony предпочла сшить рубашки с большими карманами, но не признавать поражения. В фирме складывалась атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи, на достижение цели, которой подчинено все. Этот настрой " огромная ценность. Именно этот дух, вероятно, и помогал обогнать другие компании в разработке "электронных бестселлеров".^[51]

Большинство менеджеров, в том числе и принимающих стратегические решения, в зарубежных филиалах Sony – местные специалисты. Sony не только направляет своих представителей в филиалы, но и приглашает в свою штаб-квартиру специалистов из других стран, причем на ответственные должности. ^[52]

«Наша политика заключается в том, что, где бы в мире мы ни находились, мы относимся к людям, которых мы наняли, как к членам семейства Sony, как к дорогим коллегам, и поэтому еще до того, как мы открыли в Англии наш завод, мы привезли в Токио менеджеров, в том числе инженеров, дали им возможность поработать с нами, и обучали их, относясь к ним как к членам нашей семьи. Все они носили одинаковые куртки и ели в нашем кафетерии, где нет разделения на классы. Таким образом, им давали понять, что к людям нельзя относиться дифференцированно. Мы не давали отдельного кабинета ни одному управляющему, даже директору завода. Мы требовали, чтобы управляющие сидели вместе со своими служащими в одних и тех же условиях. В цехах мастер каждое утро перед работой проводит небольшую беседу со своими коллегами и рассказывает им о том, что они должны сегодня делать. Он зачитывает сводку о вчерашней работе, одновременно внимательно рассматривая рабочих. Если кто-нибудь плохо выглядит, мастер спрашивает, что случилось, чтобы выяснить, не болен ли рабочий, нет ли у него каких-либо проблем, что его беспокоит. Я считаю это важным, ибо, если рабочий болен, подавлен или обеспокоен, он не может хорошо работать.»^[53]

В фирме считают, что переориентация иностранных служащих на японский стиль по меньшей мере нерациональна. Вроде бы очевидный факт, но другие фирмы воспринимают его с большим трудом. Еще одно интересное новшество, которое первой стала внедрять Sony, – это определение для каждого работника наиболее подходящей сферы использования его труда, с учетом его интересов, способностей и склонностей. На практике это выглядит так. Кадровый департамент Sony распространяет информацию о всех вакантных местах в филиалах фирмы за рубежом. И любой сотрудник фирмы независимо от его нынешнего положения, возраста и места пребывания может подать заявку на участие в конкурсе. Конкурс обычно проходит вечером или в выходные, чтобы начальство претендента не узнало о стремлении своего подчиненного поменять место работы. Если человек не проходит по конкурсу, это никак не сказывается на его дальнейшей службе, если проходит, то получает место, на которое претендовал. Чтобы восполнить его уход с прежней должности, объявляется новый конкурс. Но слишком активное стремление сотрудников какого-либо подразделения к участию в подобных конкурсах служит для фирмы сигналом, свидетельствующим о недостатках в работе менеджера данного звена.

Традиционная для Японии система продвижения в зависимости от выслуги лет в Sony сохранена лишь частично, только до уровня помощников менеджеров среднего звена. Дальше продвинуться без экзамена и конкурса нельзя. Пожизненного найма в его классическом виде тоже нет: если работник работает плохо, его несколько раз предупреждают, но потом увольняют. Хотя это и происходит гораздо реже, чем в западных компаниях. Для Японии абсолютно не характерно следующее обстоятельство. Обычно уход сотрудника из компании означает его полную изоляцию от бывших коллег, разрыв с ним всех дружеских связей. Покинувшие же Sony могут свободно общаться со своими бывшими товарищами; были прецеденты, когда принимавшие предложения других фирм сотрудники через какое-то время возвращались, и их брали на должности не ниже тех, которые они занимали в этой фирме раньше.

Вместе с тем все положительные черты японского менеджмента, такие как ориентация на команду, взаимопомощь, гибкость, неформальное определение рамок обязанностей и работы, взаимозаменяемость, в Sony сохраняются. Подобное сочетание позволяет фирме успешно выступать как на внутреннем, так и международном рынках.^[54]

ГЛАВА 3 ПРИЧИНЫ СТАГНАЦИИ SONY В ПЕРИОД С 1997 ПО 2005 ГГ.

Почему показатели эффективности компании, не одно десятилетие доминировавшей в отрасли электроники, так резко ухудшились, и в 2005 году председатель правления компании Нобуюки Идеи и президент Кунитаке Андо были вынуждены уйти в отставку, и их посты заняли соответственно Говард Стрингер и Реджи Чубачи.

Компания Sony всегда подавала пример производителям электроники своими новаторскими продуктами и эффективным глобальным менеджментом, вобравшим в себя классические японские традиции с новыми методами управления персонала, отвечающими современным условиям. Что же послужило причиной столь резкого изменения экономического положения этого гиганта отрасли?

Что же послужило причиной столь резкого изменения экономического положения этого гиганта отрасли?

На протяжении времени Sony считалась признанным лидером и лучшим производителем электронных товаров, но в 2002 году рыночная капитализация этой компании снизилась.

В условиях стремительного перехода электронной индустрии на цифровые технологии Sony предприняла попытку достичь эффекта синергии между аппаратным обеспечением и контентом благодаря использованию сетевых технологий. Тем не менее спад эффективности компании нельзя объяснить только выбранной стратегией. Важную роль в этом сыграли так же организационные процессы и стиль лидерства на высшем уровне. Из-за того, что руководство компании Sony стало сомневаться в своих действиях и решениях, ее независимые бизнес-подразделения быстро превратились в так называемый организационный «силос». Да и внутренняя политика менеджмента высшего уровня лишь усугубляла процесс стагнации.^[55]

Sony начинала с позиций силы. Ныне покойный основатель Sony Акио Морита превратил ее в компанию глобального масштаба. Sony является одной из немногих японских фирм, которые вообще имели какую-то стратегию.

Проблемы у Sony начались в 1989 году, после того как она приобрела Коламбия пикчерс. Дела пошли настолько плохо, что к 1994 году компания была вынуждена списать аккумулированные убытки на сумму 3,5 млрд долл. Чтобы усилить контроль над затратами, Sony провела реструктуризацию этого направления своего бизнеса. В 1997 году, после вывода на рынок нового продукта – игровой приставки Плэйстайшн, рентабельность фирмы резко повысилась, но очень скоро объемы продаж снова стали падать (рис.1). ^[56]

Рис.1

Начиная с 2003 продажи компании либо остаются на прежнем уровне, либо уменьшаются. Ее рентабельность с 1997 года тоже неуклонно снижается; по состоянию на 2006 год общий показатель Sony Group составлял всего лишь 1%. Причины столь затяжной болезни Sony пока еще до конца не выяснены. Почему компания, достаточно обновленная и подготовленная для создания новых революционных продуктов, последние десять лет постоянно буксует?

Но некоторые причины проблем Sony совершенно очевидны. Во-первых, за последние годы компания не сумела выпустить ни одного настоящего хита, такого, какими в свое время были ее Walkman, бытовая видеокамера, CD или PlayStation. Во-вторых, Sony до последнего времени была чрезмерно занята достижением эффекта синергии между аппаратурой и контентом и затратила на решение этой сложной и коварной задачи слишком много сил и денег. Все эти объяснения вполне обоснованы и правомерны, но они все же не раскрывают причин, которые не позволили менеджменту компании активно и эффективно реагировать на недостатки и вовремя их исправить.^[57]

Все управленческие ресурсы Sony всегда направлялись, в первую очередь, на разработку новых продуктов. Способность этой компании создавать уникальные новаторские продукты коренится в базовых принципах двух ее основателей – Масару Ибуки и Акио Мориты, которые сформулировали главное кредо Sony так: «Свобода и широта взглядов». Они стремились способствовать развитию общества, предлагая потребителям новые продукты, созданные благодаря либеральной, открытой корпоративной культуре. Со временем лозунг «Свобода и широта взглядов» прочно внедрился в корпоративную культуру Sony.

Успеху Sony в значительной мере способствовали ее интуитивная прозорливость, настойчивость и определенность целей, а главная сила заключалась не в революционных научных открытиях, а в коммерциализации новых, недорогих и добротных продуктов с большим потребительским потенциалом, т.е. она добилась положения благодаря успешным действиям в той сфере, которую другие компании просто игнорировали. Sony искала и находила креативные способы маркетинга своих предложений, даже если другие фирмы считали их совершенно бесперспективными.