Предприятие ООО «НРП ГРУПП» оказывает услуги по аренде авто, авто под выкуп, сдаче авто в аренду (для инвесторов), а так же услуги автосервиса. Организация получает прибыль сдавая автомобили в аренду и ремонтируя автомобили. Также получает прибыль с подключения людей к агрегаторам такси и оформления лицензий под такси.

5. Практикующее упражнение анализ “Силовых полей»

Цель: Карьерный рост до управленца, наличие пассивного дохода

Существующая ситуация Обучение на 3 курсе на заочном отделении направление экономика предприятия Работаю старшим администратором в частной стоматологии	Желаемая ситуация Быть востребованным специалистом Приобрести управленческие навыки. Иметь пассивный доход
Движущие силы за Уверенный пользователь пк Коммуникабельность Стрессоустойчивость Быстрая обучаемость Навыки решения конфликтов	Силы сопротивления против Отсутствие мотивации Отсутствие управленческих навыков Недостаток накоплений для вложений

---

6. Практикующее упражнение «Основы мотивации»

Решение:
Студент в классе. Мотивацией для студента является: Престиж будущей профессии; поступить на бюджет; хорошие отношения с одногруппниками.

Высококвалифицированный сотрудник: Полный социальный пакет на предприятии; перспектива карьерного роста; высокооплачиваемая должность; желательно, работа по специальности.

Служащий в конторе/офисе (секретарь): Полный соц пакет на работе; безопасность труда, возможность карьерного роста.

Профессионал (военный): Наличие социальных гарантий, высокодоходная должность.

Неквалифицированный работник (физический труд): наличие работы для его должности; график работы; хорошая оплата труда.

7. Практикующее упражнение «Конфликт с преподавателем»

Решение:

1. 
   Плохо выученный предмет студентом
   
2. 
   Между студентом и преподавателем присутствует конфликт на почве невыученного предмета учеником. Студенту и педагогу следует договориться между собой, а также, студенту следует выучить предмет
   
3. 
   Межличностный конфликт
   
4. 
   Разрешение конфликта со стороны студента. Компромисс должен исходить от преподавателя.
   
5. 
   Договориться с преподавателем о пересдаче, подготовиться к экзамену
   
6. 
   Преподавателю стоит дать студенту второй шанс.
   

8. Конкретная ситуация «Факторы выбора стратегии»

Решение:

Составим матрицу Томпсона Стрикленда

Сильные стороны и возможности Россия стала 52 страной в которую вошел макдоналдс Обслуживание посетителей планировалось проводить на высоком уровне, основной целью является потребление продукции в ресторане с максимальным уровнем комфорта. Высокая мотивация труда работников через оплату труда.	Слабые стороны и возможности Нет возможности использовать местное сырье для производства продукта Фастфуд и газировки являются чужим для российской кухни
Сильные стороны и угрозы Для регистрации фирмы СП «Москва-Макдоналдс» Минфином, потребовалось 12 лет переговоров.	Слабые стороны и угрозы Цена на товар макдоналдса значительно выше, чем цены советского общепита. Граждане не могли пойти на потребление дорогих услуг

---

1. 
   Каковы основные особенности вхождения фирмы «МакДоналдс» на советский рынок?
   

Ответ: Зарождение Макдоналдса на территории СССР способствовали длительные переговоры протяженностью 12 лет. Советский Союз и Канада относились к разным политическим лагерям, это уникальный опыт создания совместного  предприятия не был возможен до политики «Перестройки и гласности», которую  проводил Гос. Секретарь Горбачев М.С.

2. 
   Какие факторы обусловили стратегию вхождения фирмы «МакДо-
   

налдс» на советский рынок?

Ответ: С начала 1990-х годов, на территории СССР стал развиваться частный сектор. Стратегия вхождения фирмы Макдоналдс в объединении капиталов, благодаря которому, складочный капитал составил: 51% - это средства СССР, 49% - капитал Канады. Доп инвестиции со стороны Канады составили 50 млн. долларов.
3.Какие особенности вхождения фирмы «МакДоналдс» на советский ры- нок проявились в продукте СП «Москва — МакДоналдс»?

Ответ: «МакДоналдс» организовал собственное производство кетчупа, мясопродуктов, майонеза, обязал поставщиков выращивать картофель сорта «Рассет Бэрбанкс». Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, «МакДоналдс» в течение одного года построил уникальный производственный центр, объединяющий семь полностью автономных производств. В комплексе на производственной площади 10 тыс. м разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля, мяса, молока, по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа, по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено из многих стран. Так, выпечка осуществляется с помощью американского оборудования; картофель перерабатывается на оборудовании, изготовленном в Голландии, оборудование для переработки молока было закуплено в Швеции. Мощности комплекса позволяют перерабатывать в течение недели до 72 тыс. кг картофеля, до 90 тыс. л молока, 32 тыс. кг натуральной цельной говядины, выпекать 1 млн булочек.
4.Как на этапе начала деятельности на советском рынке в СП «Москва

---

МакДоналдс» решались вопросы кадров?
Ответ: На работу было принято брать молодых людей в возрасте от 18 до 27 лет. Обязательным условием было, чтобы кандидат проживал в 30 минутах от работы. Всего на работу было принято 630 человек, из заявленных 27 000 желающих. Со стороны организации были свои привилегии и льготы, такие как бесплатное медобслуживание в лучших клиниках города, путевки в санатории т.д. Присутствовало обязательное повышение квалификации работников в стране и за рубежом.
5.Почему вопросам создания и поддержания имиджа уделяется такое большое внимание в фирме «МакДоналдс»?
Ответ: Привлекательность компании на конкурентном рынке делает возможным получение высоких прибылей.

9. Конкретная ситуация «Проблемы качества на электромеханическом заводе»

Вопросы к конкретной ситуации:

1. 
   Что вы можете сказать об организационной культуре на электромеханическом заводе? Конкретно, какие аспекты культуры вы подметили в этой ситуации? Какие общие ценности и верования разделяются участниками событий?
   

Ответ: В данной организации господствует иерархия между членами групп. Строгое соблюдение субординации.

2. 
   Как вы прокомментировали бы субкультуру в группе Александра? Считаете ли вы данную субкультуру группы поддерживающей или мешающей заводу выполнить порученное задание? Почему? Объясните свою позицию.
   

Ответ: Коллектив малоактивен, директора Александра особо никто не уважает. Данная организация плохо выполняет поставленные цели, т.к. отрицательно относятся к мнению начальства.

3. 
   Что вы могли бы сказать о том, каким образом поддерживается существующая на заводе организационная культура? Соответствует ли, по вашему мнению, она целям и стратегии завода? Как в целом вы охарактеризовали бы организационную культуру на заводе?
   

---

Ответ: По принципу строгой субординации. В целом соответствует, но следовало-бы создать процедуру запросов и взаимодействия между различными группами (а не через знакомых в различных отделах). В целом, следует отметить положительный фактор – взаимодействие с бывшими работниками завода и ВУЗами.

10. Конкретная ситуация «Дмитрий Морозов»

1. Какие, на ваш взгляд, проблемы помешали Матвею Юрьеву установить эффективное взаимодействие со своим руководителем и своими подчиненными в процессе вхождения в организацию? Какие решения вы могли бы предложить для устранения названных вами проблем?

Ответ: Матвей хотел создать коллектив и построить структуру Центра, на его взгляд она была принята. Но он не до конца встроил этот коллектив в процессы, в которых участвовал «Биокад». Не удалось создать эффективное взаимодействие Центра с заводом. Кроме указаний, он просил давать ему предложения по планам работы. Выстраивая свои отношения с коллегами, Юрьев пытался административно победить их. Но победили они его, то, чего он хотел, было невозможно. Этих людей можно было только обратить в свою веру. Они признают только авторитеты в своей области». Ему нужно было ездить и на завод, и в Центр. Возможно, у него были и семейные проблемы. Ограничение полномочий мешало ему работать эффективно. У него с Морозовым не было четкого разделения полномочий. Вообще назначение директором Центра было для него больше горизонтальным ростом. Это была просто другая должность. Это была административная карьера. Он не ощущал своей профессиональной надобности. Не нашел сразу правильного стиля общения с ними. Он пытался что-то внушить им, но у него не получалось. Потом сотрудники стали понимать его лучше. Мы тогда еще не все верили в свою долговечность, а он пытался показать, что это надолго. На него нельзя было обижаться. Он пытался внедрять планы работы по научному эксперименту. Они сопротивлялись. Однако в этом случае он не был достаточно жестким и настойчивым. Его недостаток — он не быстро все решал. Проявив жесткость вначале, он не пошел дальше, а снизил темп. Все очень долго тянулось. Решая все медленно. Он ездил сюда через наш подмосковный завод и приезжал уже уставшим. Профессионально он понимал людей и люди его понимали. Сложной была задача заставить всех работать в условиях этого беспорядка. Последней ситуацией приведшей к тому, что эффективное взаимодействие Матвея с Дмитрием не установилось, стало то, что в очередной раз отложили на неопределенный срок создание запланированных препаратов генной инженерии в исследовательском Центре «Биокада», в который были сделаны значительные инвестиции. За этим как следствие, последуют задержки в выходе запланированных продуктов на рынок. Эта ситуация привела к тому, что Дмитрий разочаровался в Матвее как в директоре исследовательского Центра. Быть более жестче, требовательнее и вместе с методами поощрении должны быть разработаны методы наказания.

---

Смотрите также файлы

• Реферат по биологии на тему вирусы.docx

• Отчет о практике по управлению финансами предприятия.doc

• Стоит чудесный майский день. Как хорошо в эту весеннюю пору! Горячее солнце осветило всю окрестность.docx

• Разные позиции по положению Административного судопроизводству, как отрасли права.docx

• Занятие Добрыми делами славен человек.docx