Файл: Отчет производственной практики (пп 02) Специальность Правоохранительная деятельность Практика пройдена в срок с 28 ноября 2022г по 11 декабря 2022г. Умвд россии по зато г. Северск место прохождения.docx
Добавлен: 03.12.2023
Просмотров: 226
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
: Составить план проводимых мероприятий(план работы участковых уполномоченных полиции, план-график проведения отчетов уполномоченных участковых инспекторов перед населением, план действий (мероприятий) для сотрудников ОВД при чрезвычайных ситуациях, план по охране общественного порядка и обеспечению общественной безопасности при проведении массовых мероприятий, план-график реализации мероприятий по профилактике наркозависимости). В приложении к отчету должен быть представлен план одного мероприятия, проводимого в данном структурном подразделении.
Схематично отразить основные этапы планирования.
Задание6: Перечислить виды управленческих решений. Схематично отразить этапы формирования управленческих решений и этапы их применения. Перечислить этапы в стадии организации исполнения управленческих решений.
Сделать вывод об особенностях принятия решений по месту практики.
Вывод:
Выработка и принятие управленческих решений – определенная последовательность действий (операций), благодаря которым обеспечивается принятие решений.
Это такие действия, как:
–определение проблемы;
– постановка задач, способствующих ее разрешению;
– сбор, обработка и анализ необходимой информации;
– прогнозирование возможной ситуации;
–разработка альтернативных действий, различных вариантов решения;
– оценка альтернативных вариантов, выбор оптимального применительно к существующим условиям;
– соответствующее оформление принятого решения, его обсуждение и согласование;
– доработка проекта решения;
– принятие окончательного решения и его юридическое оформление (в соответствующей форме).
Вместе с тем, количество и последовательность операций при подготовке и принятии управленческих решений всегда условно.
Расширенный, полный алгоритм может быть выстроен в процессе разработки комплексных, объемных и требующих творческого подхода документов. Однако при подготовке стандартных решений этот порядок может быть значительно упрощен. На начальном этапе принятия решений в экстренных ситуациях, с которым органы внутренних дел встречаются нередко, многие процедурные вопросы опускаются, так как в таких случаях наиболее важной является оперативность реагирования в условиях недостатка времени. Здесь целесообразна разработка типовых планов действий или иных документов, снижающих не только возможный риск, но и достаточно большую психологическую перегрузку руководителя. Выработка и принятие решений – это целый ряд разнообразных, но достаточно типичных процедур, представляющих собой отдельные этапы в процессе управленческой деятельности, что позволяет построить общую схему процесса принятия управленческих решений. К выработке управленческих решений существует два основных подхода: централизованный и децентрализованный. При централизованном подходе большинство решений принимается высшей инстанцией. Децентрализованный подход поощряет руководителей передавать ответственность по принятию решений на более низкий управленческий уровень. Этот подход освобождает руководителей высшего уровня от мелких ежедневных операций. Одно из очевидных преимуществ децентрализованного подхода состоит в возложении особой ответственности в принятии решений на руководителей на местах, подчеркивает важность их властных полномочий. Степень децентрализации в процессе принятии решений зависит от предпочтений отдельных руководителей, организационной структуры и других факторов. Предпочтение, отдаваемое какому-либо подходу, зависит от многих факторов: компетентности руководителя,
уровня квалификации коллектива, характера решаемых задач, ресурсов и т. д. Каждый из названных подходов может быть реализован в индивидуальной либо групповой формах. Индивидуальная форма выработки решений предполагает участие в этом процессе только руководителя. Такая форма часто предпочтительнее, когда времени и средств на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. При групповой форме руководитель и несколько (один или более сотрудников) работают вместе над одной проблемой (коллегии, совещания, диспуты, системы участия и т. п.). Важное преимущество такой формы выработки решения состоит в возможности человеку, принимающему решение, собрать больше информации для разработки альтернативных вариантов решения и таким образом препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора. Использование групповой формы базируется на двух предположениях: – группа принимает решение легче, чем один человек; – групповое решение легче осуществить. Вместе с тем при групповой выработке решений снижается оперативность управления и «размывается» ответственность за его результаты. Успех применения системы участия зависит от природы проблемы. Одной из самых простых форм системы участия является «ящик предложений», в который сотрудники опускают письменные предложения (подписанные или нет) по конкретной проблеме, которые позднее руководитель прочитывает и рассматривает. Значительно повысить эффективность решений независимо от подходов к выработке решений и применения различных форм осуществления этого процесса возможно при осуществлении необходимых действий и операций в строгой логической последовательности. Процесс выработки решения должен начинаться с выявления проблемы, под которой понимается отклонение ситуации от желаемого состояния, то есть обнаружение несоответствия между реальным, наблюдаемым состоянием управляемой системы и желаемым ее состоянием. Сигналом для руководителя приступить к поиску путей, способов действий, позволяющих в полной мере или частично решить проблемы, является ее ощущение, возникшее в результате наблюдения за соответствующим процессом. Признание проблемы становится необходимым условием для ее решения. Ведь если проблемы не существует, то принятие решения не требуется. Признание или непризнание проблемы во многом зависит от непосредственного восприятия ситуации руководителем и имеет следующие возможные варианты:
– проблема «спущена сверху» и руководителю остается только признать ее;
– необходимо оперативно принять решение ввиду отсутствия времени на обдумывание и признание проблемы;
– проблема появлялась и ранее, скорее всего, будет выбрано решение, которое принималось ранее;
– из-за стремительного развития эмоциональных страстей происходит лихорадочный поиск подобной проблемы в прошлом (так называемый аббревиатурный поиск);
– руководитель ранее сталкивался с подобными проблемами, но рассматриваемая в настоящее время проблема имеет существенные особенности;
– руководителю известно, что ведущими при принятии им решения являются конкретные детерминированные факторы, но он не в силах адекватно сформулировать цель единственной целевой функцией и вынужден прибегнуть к нескольким критериям оценивания (многокритериальная задача);
– руководитель – не единственный субъект принятия решения, имеется еще несколько субъектов, чье мнение нельзя не учесть в силу сложившихся между ними правовых, договорных или конфликтных отношений (поведенческая неопределенность);
–отсутствие опыта в решении проблемы;
– проблема является настолько сложной, что руководителю не под силу с ней разобраться. Специалисты в области управления справедливо говорят о том, что если своевременно и верно определить проблему, значит наполовину решить ее. Поэтому неотъемлемой частью данного процесса является обнаружение проблем, проникновение в их сущность и верное толкование. В этом поможет диагностика, призванная установить природу проблемы, ее содержание, степень настоятельности, связь с другими проблемами, виды и масштабы опасностей, проистекающих из проблемы. Диагностика опирается на изучение, анализ, исследование симптомов проблемы, то есть наблюдаемых признаков, свидетельствующих о ее наличии.
Интерпретация проблемы после ее выявления – это определение характера выявленной проблемы как возможности, как кризиса или как рутинной проблемы. Соответственно, в каждом случае требуются решения разного типа. После определения и формулирования проблемы следует установление целей и критериев решения. Цели задают направление в поиске альтернатив. Сюда включаются также вопросы, связанные с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.
Ввиду того, что о решениях судят по полученным результатам, рассмотрение последних – значимая часть всего процесса. Результаты оцениваются при помощи определенных критериев, представляющих собой основу фактически осуществляемого выбора. Поэтому перед тем, как разрабатывать альтернативные решения, нужно четко представлять, чего руководителю необходимо достичь. Наиболее типичными критериями при принятии решений в ОВД являются следующие: быстрота, минимум риска, сохранение общественного спокойствия и др. Далее руководитель осуществляет ранжирование критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни из них представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики, выступающие в качестве ориентиров при оценке вариантов решения. Чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных, найти компромисс между взаимоисключающими критериями. Многие возможные решения необходимо исключить, поскольку зачастую не хватает ресурсов для реализации соответствующих решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть действующие вне организации факторы, которые руководитель не в силах изменить, например, законы, постановления правительства и т. д. Такие ограничения сужают возможности в принятии решений. Это жесткие критерии, они не пересматриваются в процессе дальнейшей разработки решения. Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Необходимой предпосылкой принятия правильного решения является оптимальный объем и качество обработанной информации. С одной стороны, чем большим количеством информации владеет руководитель, тем больше вероятность принятия верного решения. Вместе с тем, увеличение количества информации не всегда влияет на повышение качества решения. Зачастую руководители страдают от избытка информации, не относящейся к делу. При недостатке информации существует угроза принятия недостаточно обоснованного решения. При отсутствии необходимой информации основой выбора может стать лишь известное предполагаемое направление действия, а определяющим фактором выбора – субъективное мнение руководителя, в том числе основанное на интуиции.Разработка альтернативных вариантов решения позволяет найти лучшее решение, учитывая все ограничения. Для стандартных решений руководители могут использовать предыдущий собственный или заимствованный опыт, существующие стандартны, правила и т. п. Более сложные типы решений, особенно инновационные, вызывают на этом этапе определенные затруднения. В этом случае необходимо применять творческий подход, который представляет собой использование различных оптимальных методов: «мозговая атака», «Дельфи», групповой анализ ситуации и т. д. Процесс разработки альтернативных решений основан на сборе актуальной информации по проблеме и ее анализе. Информация может быть получена из многих источников, таких как независимые эксперты, управленческий аппарат, публикации, собственные документы и т. д. В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев, который применяется в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или даже не могут дать приемлемых результатов. Суть метода
состоит в комбинировании лучших черт, характеристик известных альтернатив. После составления полного перечня желаемых конечных результатов, так называемых критериев для конструирования, берется по очереди каждый критерий, и конструируются «идеальные» решения по достижению конечного желаемого результата при отсутствии какой-либо оценки альтернатив. Такой процесс повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные идеи. Именно на этой стадии выработки решений на основе критериев и требуются творческие новаторские идеи. После составления списка оптимальных идей по каждому из критериев в отдельности, их оценки, на их основе конструируется комбинированная, комплексная альтернатива. Затем оптимальные идеи сравниваются на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации должны использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы. Оценка и сравнение альтернатив – этап, на котором учитываются и ограничения, и реальные возможности, силы и средства, находящиеся в распоряжении субъекта управления для решения задачи. 35 Всесторонний и аргументированный учет всех «за» и «против» позволит остановиться на одном из них, причем лучшем не вообще, а только применительно к конкретной управленческой ситуации. Выбор варианта решения должен проводиться по одному или нескольким критериям. Во всех случаях главным критерием должно быть достижение социально значимых результатов, наибольшее соответствие задаче охраны интересов и законных прав граждан. Ущемление отдельных интересов, неизбежное при решении некоторых вопросов, каждый раз следует рассматривать как меру вынужденную и нежелательную. Поэтому критерий минимальности ущемления интересов граждан и их объединений должен быть одним из основных при принятии управленческого решения. Достижению успеха при выборе вариантов будущего решения способствует применение системного подхода, в соответствии с которым должна быть произведена всесторонняя, тщательная оценка всей совокупности факторов, влияющих на состояние анализируемой проблемы, а также результативность предлагаемых вариантов и возникновение последствий при их реализации. При решении некоторых задач выбор альтернативных вариантов может быть осуществлен с помощью формализованных процедур, получивших название методов исследований операций, а именно: методов математического программирования, теории массового обслуживания, математической теории игр и СПУ. Выбор названных методов – за лицом или группой, принимающими решения. На последнем этапе осуществляется принятие решения. Ему должно предшествовать обсуждение и согласование проекта с заинтересованными ведомствами. В некоторых случаях целесообразно провести экспериментальную проверку. Акт принятия решения придает ему обязательный характер. Говоря об алгоритме действий при подготовке и принятии управленческих решений, необходимо иметь ввиду и ряд других соображений технологического свойства. Речь идет о подборе разработчиков будущего решения, о его фактическом авторстве. Известно, что подготовка необходимых решений (стратегических, концептуальных, межотраслевых и т. п.) требует привлечения квалифицированных специалистов «со стороны», оплаты их командировок и труда, использования технических средств, проведения соответствующих экспертиз, заключений и т. п. Не менее важным является и процесс согласования такого рода документов, когда интересы проведения основных идей решения вступают в противоречия с ведомственными амбициями или непониманием существа предлагаемых мер. При этом нельзя забывать о процессуальной стороне дела на всех этапах
Схематично отразить основные этапы планирования.
Задание6: Перечислить виды управленческих решений. Схематично отразить этапы формирования управленческих решений и этапы их применения. Перечислить этапы в стадии организации исполнения управленческих решений.
Сделать вывод об особенностях принятия решений по месту практики.
| Критерии,положенные в основу классификаций управленческих решений | Виды управленческих решений |
| По повторяемости проблем,подлежащих разрешению | -Традиционные(стандартные,рутинные) -Нетепичные(нетрадиционные) |
| По характеру целей | -Краткосрочные(текущие,оперативные) -Стратегические(ориентирующие на победу) |
| По сферам жизни | Экономические,политические,социальные,духовные |
| По сфере влияния | Локальные(воздействующие на одно подразделение или несколько структур) Общеорганизационные(затрагивающие орган в целом) |
| По времени воздействия | -Краткосрочные (с коротким промежутком между принятием решения и его исполнением); -Среднесрочные (привязанные, как правило, к недельным, месячным, полугодовым, годовым календарным планам); – перспективные (долгосрочные) |
| По обратимости последствий | -Корректируемые (обратимые, поддающиеся изменению, корректировке); -Некорректируемые (необратимые, не поддающиеся изменению, корректировке) |
| По количеству параметров (критериев) выбора | -Однокритериальные (безальтернативные, выбираемые по одному критерию); -Многокритериальные (альтернативные, выбираемые по многим критериям) |
| По количеству субъектов | -Единоличные; -Групповые; -Коллегиальные |
| По форме принятия | -Цивилизованные,институционализированные (принятые в рамках правовых или этических норм); -Нецивилизованные, неинституционализированные (принятые не в рамках правовых или этических норм) |
| По способу фиксации | -Официально оформленные (документально зафиксированные в виде закона, указа, распоряжения, постановления, приказа, указания, инструкции и др.); -Официально не оформленные (устные, недокументированные в виде закона, указа, распоряжения, постановления, приказа, указания, инструкции и др.) |
| По направленности воздействия | -Внутриорганизационные (внутренние); -Внешние |
| По видам деятельности | -Информационно-аналитические; -Организационные; -Кадровые; -Профориентационные |
| По основаниям принятия решения | -Во исполнение решений вышестоящих органов; -Инициативные (самостоятельные); -Программные |
| По определенности условий | -Определенные (предсказуемые, детерминированные); -Неопределенные (непредсказуемые, рискованные, вероятностные) |
| По функциям управления | -Прогнозирующие; -Планирующие; -Организующие; -Упорядочивающие; -Регламентирующие; -Контролирующие и др. |
| По характеру действия субъекта на объект управления | -Жесткие; -Ориентирующие; -Гибкие; -Нормативные |
| По альтернативам | -Однозначные (одновариантные); -Бинарные (двухвариантные); -Стандартные (фиксированные); -Многовариантные (с множеством альтернатив) |
| По инновационности | -Инновационные (реализующие новации); -Неинновационные (костные, не реализующие новации); |
| По программируемости | -Программируемые (повторяющиеся, рутинные); -Непрограммируемые (сопряженные множеством неизвестных непредвиденных факторов) |
| По срочности | -Срочные (оперативные, требующие быстрого, неотложного принятия и исполнения решения; -Несрочные (неоперативные, небыстрые, в условиях достаточного количества времени); -Кризисные (принимаемые в ситуации кризиса: социальной аномии, стагнации, турбулентности) |
| По рациональности подходов руководителя | -Интуитивные (включающие опыт, интуицию, ощущение правильности предпринятых действий); -Прогнозные (основанные на научном предвидении, предвосхищении событий); -Рациональные (основанные на объективном анализе ситуации); -Программирующие (основанные на просчитанном ресурсном обеспечении) и др |
| По стилю | -Авторитарные (жесткие, не учитывающие мнение большинства); -Демократичные (учитывающие мнение большинства); -Осторожные (характеризующиеся тщательной подготовительной работой по оценке факторов, условий); -Уравновешенные (сбалансированные, учитывающие систему прямых и обратных, внутренних и внешних, связей и их иерархию); -Инертные (вялые, вязкие, медленные, костные, неуверенные, необоснованно растянутые во времени решения); -Импульсивные (спонтанные, необдуманные эмоциональные, аффективные, немотивированные) |
Вывод:
Выработка и принятие управленческих решений – определенная последовательность действий (операций), благодаря которым обеспечивается принятие решений.
Это такие действия, как:
–определение проблемы;
– постановка задач, способствующих ее разрешению;
– сбор, обработка и анализ необходимой информации;
– прогнозирование возможной ситуации;
–разработка альтернативных действий, различных вариантов решения;
– оценка альтернативных вариантов, выбор оптимального применительно к существующим условиям;
– соответствующее оформление принятого решения, его обсуждение и согласование;
– доработка проекта решения;
– принятие окончательного решения и его юридическое оформление (в соответствующей форме).
Вместе с тем, количество и последовательность операций при подготовке и принятии управленческих решений всегда условно.
Расширенный, полный алгоритм может быть выстроен в процессе разработки комплексных, объемных и требующих творческого подхода документов. Однако при подготовке стандартных решений этот порядок может быть значительно упрощен. На начальном этапе принятия решений в экстренных ситуациях, с которым органы внутренних дел встречаются нередко, многие процедурные вопросы опускаются, так как в таких случаях наиболее важной является оперативность реагирования в условиях недостатка времени. Здесь целесообразна разработка типовых планов действий или иных документов, снижающих не только возможный риск, но и достаточно большую психологическую перегрузку руководителя. Выработка и принятие решений – это целый ряд разнообразных, но достаточно типичных процедур, представляющих собой отдельные этапы в процессе управленческой деятельности, что позволяет построить общую схему процесса принятия управленческих решений. К выработке управленческих решений существует два основных подхода: централизованный и децентрализованный. При централизованном подходе большинство решений принимается высшей инстанцией. Децентрализованный подход поощряет руководителей передавать ответственность по принятию решений на более низкий управленческий уровень. Этот подход освобождает руководителей высшего уровня от мелких ежедневных операций. Одно из очевидных преимуществ децентрализованного подхода состоит в возложении особой ответственности в принятии решений на руководителей на местах, подчеркивает важность их властных полномочий. Степень децентрализации в процессе принятии решений зависит от предпочтений отдельных руководителей, организационной структуры и других факторов. Предпочтение, отдаваемое какому-либо подходу, зависит от многих факторов: компетентности руководителя,
уровня квалификации коллектива, характера решаемых задач, ресурсов и т. д. Каждый из названных подходов может быть реализован в индивидуальной либо групповой формах. Индивидуальная форма выработки решений предполагает участие в этом процессе только руководителя. Такая форма часто предпочтительнее, когда времени и средств на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. При групповой форме руководитель и несколько (один или более сотрудников) работают вместе над одной проблемой (коллегии, совещания, диспуты, системы участия и т. п.). Важное преимущество такой формы выработки решения состоит в возможности человеку, принимающему решение, собрать больше информации для разработки альтернативных вариантов решения и таким образом препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора. Использование групповой формы базируется на двух предположениях: – группа принимает решение легче, чем один человек; – групповое решение легче осуществить. Вместе с тем при групповой выработке решений снижается оперативность управления и «размывается» ответственность за его результаты. Успех применения системы участия зависит от природы проблемы. Одной из самых простых форм системы участия является «ящик предложений», в который сотрудники опускают письменные предложения (подписанные или нет) по конкретной проблеме, которые позднее руководитель прочитывает и рассматривает. Значительно повысить эффективность решений независимо от подходов к выработке решений и применения различных форм осуществления этого процесса возможно при осуществлении необходимых действий и операций в строгой логической последовательности. Процесс выработки решения должен начинаться с выявления проблемы, под которой понимается отклонение ситуации от желаемого состояния, то есть обнаружение несоответствия между реальным, наблюдаемым состоянием управляемой системы и желаемым ее состоянием. Сигналом для руководителя приступить к поиску путей, способов действий, позволяющих в полной мере или частично решить проблемы, является ее ощущение, возникшее в результате наблюдения за соответствующим процессом. Признание проблемы становится необходимым условием для ее решения. Ведь если проблемы не существует, то принятие решения не требуется. Признание или непризнание проблемы во многом зависит от непосредственного восприятия ситуации руководителем и имеет следующие возможные варианты:
– проблема «спущена сверху» и руководителю остается только признать ее;
– необходимо оперативно принять решение ввиду отсутствия времени на обдумывание и признание проблемы;
– проблема появлялась и ранее, скорее всего, будет выбрано решение, которое принималось ранее;
– из-за стремительного развития эмоциональных страстей происходит лихорадочный поиск подобной проблемы в прошлом (так называемый аббревиатурный поиск);
– руководитель ранее сталкивался с подобными проблемами, но рассматриваемая в настоящее время проблема имеет существенные особенности;
– руководителю известно, что ведущими при принятии им решения являются конкретные детерминированные факторы, но он не в силах адекватно сформулировать цель единственной целевой функцией и вынужден прибегнуть к нескольким критериям оценивания (многокритериальная задача);
– руководитель – не единственный субъект принятия решения, имеется еще несколько субъектов, чье мнение нельзя не учесть в силу сложившихся между ними правовых, договорных или конфликтных отношений (поведенческая неопределенность);
–отсутствие опыта в решении проблемы;
– проблема является настолько сложной, что руководителю не под силу с ней разобраться. Специалисты в области управления справедливо говорят о том, что если своевременно и верно определить проблему, значит наполовину решить ее. Поэтому неотъемлемой частью данного процесса является обнаружение проблем, проникновение в их сущность и верное толкование. В этом поможет диагностика, призванная установить природу проблемы, ее содержание, степень настоятельности, связь с другими проблемами, виды и масштабы опасностей, проистекающих из проблемы. Диагностика опирается на изучение, анализ, исследование симптомов проблемы, то есть наблюдаемых признаков, свидетельствующих о ее наличии.
Интерпретация проблемы после ее выявления – это определение характера выявленной проблемы как возможности, как кризиса или как рутинной проблемы. Соответственно, в каждом случае требуются решения разного типа. После определения и формулирования проблемы следует установление целей и критериев решения. Цели задают направление в поиске альтернатив. Сюда включаются также вопросы, связанные с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.
Ввиду того, что о решениях судят по полученным результатам, рассмотрение последних – значимая часть всего процесса. Результаты оцениваются при помощи определенных критериев, представляющих собой основу фактически осуществляемого выбора. Поэтому перед тем, как разрабатывать альтернативные решения, нужно четко представлять, чего руководителю необходимо достичь. Наиболее типичными критериями при принятии решений в ОВД являются следующие: быстрота, минимум риска, сохранение общественного спокойствия и др. Далее руководитель осуществляет ранжирование критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни из них представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики, выступающие в качестве ориентиров при оценке вариантов решения. Чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных, найти компромисс между взаимоисключающими критериями. Многие возможные решения необходимо исключить, поскольку зачастую не хватает ресурсов для реализации соответствующих решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть действующие вне организации факторы, которые руководитель не в силах изменить, например, законы, постановления правительства и т. д. Такие ограничения сужают возможности в принятии решений. Это жесткие критерии, они не пересматриваются в процессе дальнейшей разработки решения. Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Необходимой предпосылкой принятия правильного решения является оптимальный объем и качество обработанной информации. С одной стороны, чем большим количеством информации владеет руководитель, тем больше вероятность принятия верного решения. Вместе с тем, увеличение количества информации не всегда влияет на повышение качества решения. Зачастую руководители страдают от избытка информации, не относящейся к делу. При недостатке информации существует угроза принятия недостаточно обоснованного решения. При отсутствии необходимой информации основой выбора может стать лишь известное предполагаемое направление действия, а определяющим фактором выбора – субъективное мнение руководителя, в том числе основанное на интуиции.Разработка альтернативных вариантов решения позволяет найти лучшее решение, учитывая все ограничения. Для стандартных решений руководители могут использовать предыдущий собственный или заимствованный опыт, существующие стандартны, правила и т. п. Более сложные типы решений, особенно инновационные, вызывают на этом этапе определенные затруднения. В этом случае необходимо применять творческий подход, который представляет собой использование различных оптимальных методов: «мозговая атака», «Дельфи», групповой анализ ситуации и т. д. Процесс разработки альтернативных решений основан на сборе актуальной информации по проблеме и ее анализе. Информация может быть получена из многих источников, таких как независимые эксперты, управленческий аппарат, публикации, собственные документы и т. д. В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев, который применяется в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или даже не могут дать приемлемых результатов. Суть метода
состоит в комбинировании лучших черт, характеристик известных альтернатив. После составления полного перечня желаемых конечных результатов, так называемых критериев для конструирования, берется по очереди каждый критерий, и конструируются «идеальные» решения по достижению конечного желаемого результата при отсутствии какой-либо оценки альтернатив. Такой процесс повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные идеи. Именно на этой стадии выработки решений на основе критериев и требуются творческие новаторские идеи. После составления списка оптимальных идей по каждому из критериев в отдельности, их оценки, на их основе конструируется комбинированная, комплексная альтернатива. Затем оптимальные идеи сравниваются на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации должны использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы. Оценка и сравнение альтернатив – этап, на котором учитываются и ограничения, и реальные возможности, силы и средства, находящиеся в распоряжении субъекта управления для решения задачи. 35 Всесторонний и аргументированный учет всех «за» и «против» позволит остановиться на одном из них, причем лучшем не вообще, а только применительно к конкретной управленческой ситуации. Выбор варианта решения должен проводиться по одному или нескольким критериям. Во всех случаях главным критерием должно быть достижение социально значимых результатов, наибольшее соответствие задаче охраны интересов и законных прав граждан. Ущемление отдельных интересов, неизбежное при решении некоторых вопросов, каждый раз следует рассматривать как меру вынужденную и нежелательную. Поэтому критерий минимальности ущемления интересов граждан и их объединений должен быть одним из основных при принятии управленческого решения. Достижению успеха при выборе вариантов будущего решения способствует применение системного подхода, в соответствии с которым должна быть произведена всесторонняя, тщательная оценка всей совокупности факторов, влияющих на состояние анализируемой проблемы, а также результативность предлагаемых вариантов и возникновение последствий при их реализации. При решении некоторых задач выбор альтернативных вариантов может быть осуществлен с помощью формализованных процедур, получивших название методов исследований операций, а именно: методов математического программирования, теории массового обслуживания, математической теории игр и СПУ. Выбор названных методов – за лицом или группой, принимающими решения. На последнем этапе осуществляется принятие решения. Ему должно предшествовать обсуждение и согласование проекта с заинтересованными ведомствами. В некоторых случаях целесообразно провести экспериментальную проверку. Акт принятия решения придает ему обязательный характер. Говоря об алгоритме действий при подготовке и принятии управленческих решений, необходимо иметь ввиду и ряд других соображений технологического свойства. Речь идет о подборе разработчиков будущего решения, о его фактическом авторстве. Известно, что подготовка необходимых решений (стратегических, концептуальных, межотраслевых и т. п.) требует привлечения квалифицированных специалистов «со стороны», оплаты их командировок и труда, использования технических средств, проведения соответствующих экспертиз, заключений и т. п. Не менее важным является и процесс согласования такого рода документов, когда интересы проведения основных идей решения вступают в противоречия с ведомственными амбициями или непониманием существа предлагаемых мер. При этом нельзя забывать о процессуальной стороне дела на всех этапах